役員の退職慰労金
◆ 退職慰労金の基礎知識
１ 社員の退職金との違い
社員の退職金はその制度がある以上会社には支払いの義務があります。役員の退職慰労金については株主の総会の決議が必要であり、決議がなければ支給されません。
２ 損金経理
退職慰労金額が確定した期において、損金経理することで損金とすることができ、また、支給されたほうも退職所得として処理でききます。
ただし、金額が不当に高額であった場合などは、その高額部分については、損金扱いできません。役員賞与と同じ扱いになります。
高額はどうかは、1)在職期間 2)退職の事情 3)同業種で同規模の会社の役員退職慰労金金支給状況などにより判断されます。
◆ 退職慰労金の計算方式
役員の退職慰労金の計算は大別して２通りの方法があります。
１ 功績倍率方式
計算式＝ 退職時の最終報酬月額 × 役員の在任年数 × 功績倍率
例１ 退職時の役職が社長であり、そのときの報酬が月額１２０万円、役員としての勤続が２５年の場合
１２０万円 × ２５年 × ３倍（社長） ＝ ９０００万円
社長３倍、専務２．５倍など功績倍率を別途決定する。
２ 役位別評価方式
計算式＝（ 役位別最終月額報酬 × 役位別在任年数 × 役位別功績倍率 ）の累積額
例２ 取締役（報酬５０万円）３年、専務（報酬１００万円）５年、社長（報酬１２０万円）１７年で退職した場合
取締役 ＝ ５０万円 × ３年 × ２倍 ＝ ３００万円 ：Ａ
専務 ＝ １００万円 × ５年 ×２．５倍 ＝ １２５０万円 ：Ｂ
社長 ＝ １２０万円 × １７年 × ３倍 ＝ ６１２０万円 ：Ｃ
Ａ ＋ Ｂ ＋ Ｃ ＝ 合計役員退職金 ＝ ７６７０万円
功績倍率は 会長・社長＝３倍 専務＝２．５倍 常務＝２．２倍 取締役＝２．０倍などとする。
◆ 使用人兼務役員の扱い
１ 使用人役員就任時に社員としての退職金を支給する方法
２ 使用人を外れた時点で、社員に対する退職金を支給する方法
など、会社の事情に合わせて決定します。（統一しておくことが必要です。）
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知らない責任
２０００年（平成１２年）１月２８日、新潟県柏崎市四谷の自宅２階で９年２ヶ月に渡る少女監禁事件が発覚した。新潟の監禁事件で容疑者の母親は、監禁された女性のことを知らなかったので、起訴されないそうである。
以前の証券不祥事で、不正を細かく報告した社員が役員から「なぜ、報告するのだ」と叱責されたらしい。法律上は、知らないほうが責任回避できるようなような気がする。
しかし、実社会、特にビジネスにおいてはそんなことは決していえない。知らない、あるいは知ろうとしない責任は重大であり、決して許されるものではない。
顧客や部下のちょっとした変化、よからぬ前兆に気づいていながら（はじめから気づかないのは論外）知らないふり、気づかない振りをして、問題が起こってから、私は知りませんと傍観者を決めこむ。こんな輩がまだまだ多いようだ。その上司も、知らなかったのだからしょうがない、とそれ以上の責任追及もしない。そして、知らないことはいいことだという風土が形成される。
ビジネスは法律とはちがう。ビジネスでは「知ろうとしない」ことは罪悪である。「知らなかった」ということは決して免罪符にはなりはしない。知らなくても知ろうとすることが必要であり、それが責任ではないだろうか。
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時間単価
給与１５万円の新入社員であっても、会社としてのコストは、社会保険料の会社負担分や退職金の積み立て、賞与の月割り分、教育研修費、健康診断料、通勤費などを考慮すると、その１．７倍位かかっているといわれる。
これを月の労働時間で割り算すると
１５万円×１．７÷１７３時間÷６０分＝２４．５円／分 となる。
すなわち、新入社員一人１分あたり２５円のかかっているということだ。ということは、一人1分あたり２５円の付加価値を生み出してはじめて、会社に損害を与えないということになる。
１分間ボーとしていると、２５円づつどぶに捨てているのと同じである。実際のお金をどぶに捨てる人はいないと思うが、目に見えない時間はつい無駄に過ごしてしまうことがある。しかし、それは１分につき２５円どぶに捨てているのと同じことである。
以前、一人前の社員というのは自分にかかる人件費の３倍稼ぐ聞いたことがある。
1分間位２５円×３＝７５円 以上の付加価値を上げるためには、何をするか。
また、そのためにどんな能力が必要か。それを自覚し、実践できる人が会社に貢献しているのであって、それができない人は、お荷物といわざるを得ない。お荷物の集団はいずれ消滅してしまう。
高い付加価値の生み出せる集団になっていこう。
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職業観の評価
どのような職業観を持っているかは自由である。価値観の多様化により、管理職を目指して仕事をする人もいれば、仕事は仕事と割り切って仕事する人もいる。どんな仕事でもやってみたいという人もいれば、慣れた仕事、同じ仕事を続けたいという人もいるであろう。
どのような職業観を持っているかは自由であり、それを理由に評価に差をつけることは許されないことである。人事考課は行動事実や仕事の結果を評価するものであり、本人の価値観や職業観を評価するものではない。
しかし、仕事の与え方となるとどうであろう。
仕事には、高度の判断を伴う仕事もあれば、単純な定型業務もある。仕事の完結までに長期間かかるものや短時間で終わるものもある。一旦任せるとなかなか代わりを作れない仕事もあれば、すぐに代わりが見つかる仕事もある。
そうなると、営利を目的とした企業である以上、個人の職業観に合わせて仕事を与えるることが必要となってくる。すなわち、個人の職業観を尊重した上で、その職業観に見合った仕事を与えるということである。その方が、本人にとっても会社にとっても幸せだと思う。アンマッチはお互いに負担と不満を残してしまう。
問題はその職業観をどうやって判断するかということである。
本人に聞いても正しい答えが返ってくるとは限らない。そうなると日ごろの行動や言動から判断するほかない。原則的にはその人の職業観はその人の行動に現れると考えざるを得ないであろう。
一般的に中小企業では、よく休む人、残業をよく断る人は職業観が低いと考えられ、その職業観に見合った仕事しか与えられなくなる。それはそれで本人は気楽でいいし、会社もそれで都合がいいということになるであろう。（そのような仕事があればの話ですが）
そうなると、評価の対象となる職務遂行能力はどうなるのか。職務遂行能力とは、基本的には仕事を通じて向上するものであり、そのような仕事の与え方になると、能力開発を促すような仕事に携わることができない場合がでてくる。結果として、職業観が評価に影響を及ぼすことになってしまう。職業観の低い人は評価も悪くなるということになるわけである。職業観とは自己の責任において形成されたものであり、その職業観を尊重した結果が評価に結びつくわけですから、これはこれでヨシとしなければならないであろう。
ただ、ここで注意しなくてはならないのは、本人の職業観は高いのに、家庭の問題や私生活の問題で、本人の意思に反して職業観が低いと判断される行動を取らざるを得ない人（例えば休まざるを得ない人）の場合である。
企業の側から判断すれば、どのような事情であれそのような行動であればそのように判断せざるを得ない、ということになる。働く側からすれば、「私はどんな仕事もやりたい。もっと価値ある仕事をください。よく休むのは私のせいじゃなくて家庭の問題なのです。あるいは、社会制度の問題なのです。私は職業観が高いのです。」ということになる。
しかし、営利を目的とした一企業が家庭の問題や、社会制度の問題まで考慮していたら、株主にたいして背任行為となってしまう。理由はともあれ、よく休むということがわかっている人に、重要な仕事を与えれば、後で会社にマイナスを及ぼすということは明らかである。やはり、行動事実で判断するしかない。
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人生の連続性
人生は連続している。突然変異で人生が変わるということはめったにない。
今日の自分は、過去の自分の行動の結果によってなりたっている。あの時、あの子に声をかけたから、今の妻と一緒に生活しているわけであるし、あの時、英語の勉強をしなかったから、このような仕事をしているのである。過去のあの行動が今の自分を作っているのである。
そして、同じ様に今の自分の行動が将来の自分を作るのである。
将来、こうなりたいという夢や希望があるならそれに見合った行動を今しなければ実現しない。
今と同じ流れで、今までと同じ様な行動をしていれば、将来も今と同じ様な将来になってしまう。
自分は今と同じままなのに、「いつか、星の王子様が現れて、幸せにしてくれる」なんていう妄想は、決して現実にはならない。
自分の将来は自分が作るものであり、決して他人が作ってくれるものではない。
努力は早い方がよい
当たり前のことだと思うけれど、同じ努力をするのなら早い方がいい。
例えば、自動車の免許。数十年前に約１ヶ月間、それなりの努力をして免許を取った。おかげでそれ以来、数十年間、車の便利さを享受している。あの時、取得しないで、今、１ヶ月ほど努力すれば同じように自動車免許は取得できるであろうけど、過去数十年間の便利さの享受はもうできない。
昨年１０月ころ、エクセルの本を買ってきて、１日読んでみた。それまでも、エクセルは仕事で使うので、それなりに使っていたが、もっと便利な機能や関数があるだろうと思って、１日それなりの努力をしてみた。おかげで、色々な使い方がわかり、仕事の効率が飛躍的にアップした。今日、それなりの努力をしてもそれなりの使い方はわかるであろうけれど、過去１２ヶ月間の効率アップは享受できない。
できればいいな、知っていたらいいな、と思ったものは、早く得た方が得である。それを得るための努力が同じなら、早い方がより多く活用できるから。
また、同じ１００の努力をするのであれば、毎日１づつ努力して１００日で１００するより、一気に１００した方が得である。その後ずっと１００の恩恵を受けることができる。１づつの努力では、最後は１００になっても、恩恵は三角形の面積になり、半分しか享受できない。
そういえば、先日ラジオで、天才はエンジンがかかったら一気に勉強する。時間を忘れて打ち込む。凡人はエンジンを暖めたり冷やしたりしているので、効率が悪い、というようなことを言っていた。少しづつ努力する、毎日努力することが美徳のように言われるが、同じ量の努力をするのであれば、一気にやった方が、効率もいいし、効果があるのではないだろうか。
もっと若い時期に、気がつくべきであった。（後悔）
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得意先製品の強制購入
弊社客先別売り上げ率上位のお客様から当社製造の部品で一部分を構成してある家電製品の購入依頼がきました。
当初弊社上司からは、「お得ですから購入してください」 「ノルマは一人一台以上です」 と、弊社従業員にメールで購入希望者を集っていました。 ところが、最近「購入の結果は今春の査定に影響させる」と 追加コメントがされ、購入依頼が発令されました。違法行為になるのではないのしょうか？
１．人事考課の考え方として
人事考課は仕事上の行動や結果を評価するわけですから、製品を買う買わない、を評価の対象に入れるのは、人事考課の精神に反する ということになります。
２．社内規定
人事考課の規定にも、職務上の行動を評価すると通常は書いてありますので、社内規定の違反となります。
３．法律違反かどうか
経営者には人事権があり、人事考課は人事権に属します。 製品を買う買わないを人事考課に入れることが、人事権の逸脱になるかどうかが 争点になります。
そのことが、人事考課のほんの一部であり、賃金に対する影響が少ないのであれば人事権の裁量の範囲ということになるでしょうし、 そのことで、大幅に不利益をこうむったのであれば、人事権の逸脱になります。
今回の場合、評価に多少影響するということであれば 裁量の範囲内ということになると思います。
（多分、予定数の購入がないので、購入を促す意味で、そのように言っているだけで、実際にはほとんど関係しないのではないでしょうか。）
人事権について
使用者は、事業活動を効率的に行うために、その職務遂行能力や適性に応じて、労働者を配置し、さらに労働の能力・意欲・能率を高めて組織を活性化するためのいろいろな施策を行う必要があります。この労働者の配置、異動、人事考課、昇進、昇格、降格、休職、解雇など、企業組織における労働者の地位の変動や処遇に関し、使用者が決定する権限を人事権と呼ぶことがあります。人事権は法的な概念ではなく、労働契約に基づく指揮命令権の一内容ですが、昇格・降格などが使用者の一方的決定ないし裁量に委ねられていることの根拠として用いられます。すなわち、裁量の範囲を逸脱しない限り、その決定の効力は否定されないとされています。
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日本100名城登城完了認定印
日本100名城のスタンプを全部押したのでスタンプ帳を日本城郭協会に送ったら、1週間ほどで「登城完了認定印」を押されて返ってきた。
2480番目だった。
ちなみに、全部まわるのに4年1か月と15日かかった。
これからは続日本100名城の専念しよう。
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成果をあげるコツ
その１（私の経験則）
・ まず、「自ら汗をかく」 → 効率・成果は５％アップする。
・ 「自分の仕事のやり方を工夫する」 → １０％アップする。
・ 「他人との連携、仕事の流れ、仕組みを改善する」 → ２０％アップする。
・ 「実施しなくても、それ以上の効果があがることを考える。」 → ３０％以上アップする。
★ 上記の２番目まで実施する人は多くいるが、３番目４番目まで考えないと、成果は出ない。２番目まででは限界がある。２番目までも実施ない人は論外。
その２ （私の経験則）
・ 一人でいるときは、一人でがんばる。
・ 周りに人がいるときは、その人をうまく使う。（すすんで協力してくれるように仕向ける）
・ お客がいれば、お客をうまく使う。（すすんで協力してくれるように仕向ける）
・ 協力すれば、メリットがあるような仕組みを作る。協力せざるをえない仕組みにする。
★ 成果を出すためには「立ってる者は親でも使え」の精神が必要。自分のメンツと大きな成果、どっちを選択するか？仕事プロは、成果を選択する。
その３ （私の経験則）
・ 創業当時は社員の努力に頼る。自分も汗かく。社員も汗かく。行け行けドンドン。
・ ３年経ったら、標準化。誰でもできるように、やり方を整備する。しかし、努力は必要。
・ ５年経ったら、過度な努力をしなくても成果が出る仕組みを作る。
・ １０年経ったら、次を考える。
★ 社員の過度な努力で成り立っている会社は、いずれ消滅する。１０年が限度。過度な努力をしなくても成果が出る仕組みを創業１０年までに作る。でも、これがなかなかできない(^_^;)
その４ （昔読んだ本から）
・ 明確な指示命令を与える。明確とは「何を」「いつまでに」がはっきりしていること。
→ １００％の力を発揮する。
・ 「なぜそうするか」その指示命令の目的、理由を理解させる。
→ １３０％の力を発揮する。
・ 指示命令する前の段階から参画させ、自ら実行するように仕向ける。
→ １６９％の力を発揮する。
★ 人間は作業ロボットではない。自ら必要と思ったことは熱心に取り組むし、理由がわかれば力が入る。社員をロボットのように指示命令だけで動かしている管理者は、いずれ自らがロボットになる。
ぜひ皆さんの思う「成果をあげるコツ」を教えてください。
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高崎山の猿
以前ラジオで高崎山の猿の話をしていた。（確か、ＴＢＳラジオのスタンバイだと思う）全くその通りだと、思った。
高崎山の猿と下北半島の猿を比較して、同じ猿の集団を作るがその内容は全く違うというものであった。高崎山の猿はえさがもらえるから、内部抗争に力を注ぎ力の強いものがボスになる。下北の猿は自分たちでえさを採る必要があるから、えさをとる能力（技術や情報など）に優れたものがボスになり、情報収集のためアウトローをうまく利用する。というようなことを言っていた。
そして、役所もえさが与えられるわけだから、結局は内部抗争や派閥抗争、保身に目が行き、改革はできないという結論だった。
改革ができるできないはさておいて、仕事（組織）の性格上、そのようなちがいは確かにあると思う。えさをとる、即ち、利益を上げるという意識がないから純粋によい仕事ができるという反面、のんべんだらりと仕事しても生きていける。逆にえさをとる、即ち、利益を上げるという意識があるから真剣に顧客サービスを考えるという反面、目先の利益のためにズルをする。
どちらも、それなりの倫理観が求められるわけであるが、それぞれがそれぞれの世界にいる間はそれぞれがそれで幸せである。
問題は、高崎山の猿が下北に行ったときである。今までえさを貰っていたが、いきなり自分でえさを採るという環境におかれた時、どうするか？
そのように意識を変えれ頑張るか、高崎山で味わったことを自然に求め結局消滅するか、どちらしかない。多分消滅するであろう。
今、日本の人間の社会にもそのようなことがおきている。今まで規制や法律で保護されていたものが、規制緩和や法律の改正で競争社会に組み込まれるようになってきている。当事者が、よほど強い決意で意識改革を行わないと、下北半島につれてこられた猿のように消滅してしまうかもしれない。
言葉だけでなく、人事制度の改定により意識改革をしていくことが必要だ。
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