原点回帰＝泥臭く！！
今日は気づき多い１日でした！
迷いが吹っ切れました
創業して、やるべき事・やらないといけない事・やらざるおえない事が
次ぎ次ぎ降ってくる…。
資金・経理・総務・庶務・法務・営業・ＩＴ・広報・マーケティング・採用・教育・組織…
今までは、資金の事を考えずに本当に楽だったなぁと実感
しかも、情報は色んなところから飛んできて、一つの事業を
推進するにしても、仮説材料が多い。当然、パートナーなどからも様々な意見
が…。情報を取捨選択していくのを誤ると惨事
今日はプレデンシャルの方と打合せをしていて原点回帰できました
「本当にやらないといけない事は何か？」
他の事は考えず、売上に直結するカスタマーフェイスタイムを。
自分が得意な領域で泥臭く実行して成果を出すことです
勿論、中長期的に実行していくシナリオは見据えつつ、
足元を固める。おのずとビジョンは進んでいくはず。
今まで、組織で成功してきたのも泥臭く実績をあげてきたから
今の自分がいるし、社員を束ねてこれた。
そして、そこから新たな創意工夫を重ねて進化した！
そして、本来はそれを自分でクリアしていく、出来るからこそ
創業を選んだ。自信もある
企画・机上の空論や戦略・戦術は充分考えたし、基盤となる
準備や体制も整えた。
やはり、リアルで泥臭くやっていくという最初の考えを全うしよう。
楽して上手くやろうとしても、最終的に失敗するし、長く続かない
都内に５０店舗以上ある「青山フローリスト」の社長だって、
最初は店舗もない中から、一人で仕入れ・販売を繰り返し、
１件１件積む重ねて今があるではないか？
成功者は皆そうだ
自分にプレッシャーを与える意味でも５月から社員を２名採用する。
今日は、１名書類提出や打合せで来社した。
証券会社出身の子である。素直で真面目な子で、将来楽しみです！
広報・調査分析・営業事務・新規事業を担当してもらいます
社員の為にも、５月までにランニング収益を稼ぎだし、輝かしい代表で
いよう！
そして、共に成長していきたいと思う
『やってみせ、言ってきかせて、させてみて、褒めてやらねば、人は動かじ』
「ハイリスク・ハイリターン」待遇を強化
「眠れる人材」を目覚めさせ、「使える人材」へと変換させるには、
適性とスキルのフォローも必要になる。
具体的には個々の能力を見極めて仕事を割り振り、
さらにスキルの発揮と向上を図ること。
特に適性の見極めを誤ると、思わぬ悲劇を生むことがある。
本人のキャリアアップを目的とした人事異動でも、狙いが裏目に出れば、
逸材をつぶすことになりかねない。
適性外の配属が、人材の芽をつぶすことがある
人事異動は、当然ながら個人の事情よりも会社の事情が優先される。
会社にとって必要な人材でも、ポストが空いていないところには
異動できない。また、将来を見据えて多様な経験を積ませるという意図から、
得意分野以外の仕事を命じられることもあるだろう。
とはいえ、適応範囲に限界がある場合もある。
他の人からは魅力的に見えるポストでも、自分の適性に合わない仕事ならば、
続けるほどにストレスを溜める苦行にもなる。
時には、自分に足りない力ばかりを求められるので、
仕事への意欲を失ってしまう。
適性は人それぞれ異なるものだが、1つの指針として、
性格のタイプで判断できる要素はある。
例えば相手に対して強気に出るタイプの人は、営業には向かないが、
対外的な折衝が必要な購買部門には適任。
また、チームプレーは苦手だが、独自のこだわりを持って発想する
タイプなら、研究部門の単独プレーで力を発揮しやすい。
物をつきつめて考えるのは苦手だが周りを和やかにする
ムードメーカーなら、支店の営業など現場の実働部隊が向いている。
自主性に乏しく、言われたことしかしない人なら、法的な制約が多く
反復性のある定型業務がいい。
また、IQ（知能指数）から見た「頭脳力」とEQ（心の知能指数）から見た
「人間力」で、判断できる要素もある。
「眠れる人材」は、IQ能力に偏っている場合もある。
このタイプの人は、他人の気持ちを推し量ることが不得手で、
自分のペースで物事を進めるので、人とうまく交われない。
言葉や配慮が足りないことで相手が不満を抱えていても、
本人に自覚がないために気づかないのだ。
往々にして部下や取引先から「なんだ、偉そうに」と反感を買い、
いつしか敬遠されてしまう。こうしたタイプの人は、スペシャリストと
しては力を発揮できるが、部下を管理する立場になると、
部下も本人も苦労することになる。
適性に合わないと判断した場合、最も効果的な方法は人事異動だが、
実現には時間がかかる。そこで、短期的な対策を講じる必要がある。
まず、部署内での仕事の分担を適性に応じて変える。
IQ能力とEQ能力に応じて「難易度」と「仕事の量」の2軸で変化をつける。
こうして部署内の「適材適所」を行う一方で、中期的な政策として、
人事異動に向けての根回しや、他部署との交渉を開始するのだ。
部下の能力にあったスキルを伸ばすスキルアップで、
特に重要なのは「コンテンツ」と「伝える力」の2つが相乗的に
上昇することだ。しかし、多くの企業ではコンテンツ強化に力を入れても、
伝える力を伸ばすことは後回しにされているのが現状だ。
しかし伝える力は、説明・交渉・提案など、仕事上のあらゆるシーンで
重要になるスキルだ。その力が強いほど、相手への影響力が増す。
顕著な例として小泉純一郎元首相や米国大統領バラック・オバマ氏。
伝える力を伸ばすために意識したいことは、「論理性」と「感情」の両面だ。
論理性を高めるには、重要な選択肢を漏らさず列挙すること、
取捨選択の価値判断が妥当であることが大事だ。
さらに、聞き手に分かりやすい事例、適切な例え話を交えて話すと効果的。
聞き手が実感を持てれば、共感を生むにせよ、反論のきっかけになるにせよ、
相手の感情を動かす起爆剤となる。
また、五感を使わせる演出も有効だ。例えば社内で使用する書類の
サイズ統一化を提案するとしよう。
この時論理的に弁舌を振るうだけでは、相手を納得させることはできても、
影響力は小さい。
しかし実際にサイズの異なる書類を何十種類か持ち込み、
「これを見てください。これが当社の現実なんです」と訴えれば、
目で見て問題点が把握できる分、「何とかした方がいい」と相手の感情が動く。
こうしたスキルは一朝一夕では身につかない。日頃から訓練する場が
必要だ。上司はまず、部下のスキルの現状ランクを常に把握しておく。
そして、スキルレベルに応じて難易度の異なる発表の機会を与え、
実践的に訓練を積む場を用意することだ。
部内のミーティングなど顧客に影響がないところから始めて、
徐々に難易度を上げていく。
社外の取引先などで、既にいい関係が出来上がっており、
何かあっても上司の自分がリカバリー可能な相手がいれば、
思い切って部下に交渉を任せてしまうのも1つの手だ。
そうするうちに、部下の能力のレベルが見えてくる。
1対1でならうまく発言できる人、少人数での場では力を発揮する人、
会議でも萎縮することなく発言できる人など…。
現状を把握できれば、能力を伸ばす方向性も決まるだろう。
伝える力にとどまらず、スキルアップには、先を見据えた計画も必要だ。
ビジネスマンが成長する過程では、3段階の転換期が訪れ、
その段階に応じて求められるスキルが変わるからだ。
最初の段階では自分の仕事で直面する問題を解決する力が求められる。
次に求められるのが「変革力」
最終的に望まれるのは、全社的な視点で対応策を考える力「経営力」。
上司は、部下が今能力的にどの段階にいるのかを個別に見極めて、
持っているスキルを高める課題を出すなど、その人に合った育成ができるかがカギとなる。
全体のバランスを考えれば、全員が同じペースで同じスキルを養う必要はない。
それぞれの能力に応じて、異なる特化したスキルを伸ばした方が、部署全体のパワーが上がる。
透明性の高い風土が信頼を生む
人材活用には、部下の現状を正確に見極める目と、
適切な判断を下して育成を促す行動力が重要だ。
また、部下からの信頼を得る努力も欠かせない。
信頼できない相手の言葉は、説得力に欠ける。
人の不満は、不平等感から生まれやすい。
心がけたい点は、部署内にフェアで透明性のある風土をつくり上げ、
それぞれの部下との間は近すぎず、遠すぎない距離を保つこと。
側近や腹心の部下をつくり、何かにつれ数人で密談しているような
不透明な状態をつくり出してしまうと、妬みのもとになる。
不満からチームワークが乱れ、悪化すればいじめなどを生む原因となる。
また異性の部下に対しては、同性の部下と比較するとお互いに
理解しづらい点もあると考え、その分時間を余分にかけて対応するといい。
父母や教師のようなスタンスで、厳しさの中に愛情のある態度で臨むことである。
しかし人材活用の成功を真に望むなら、上司と部下という小さな枠
だけでなく、企業として「自社の人材は寝かさない、
くすぶらせない」という政策をつくることが必要。
日本企業の現状のシステムには、社員に不平等感を生じさせる
大きな問題がある。最たるものが年功であり、既得権の維持だ。
社員の生活を守る日本企業と能力主義を貫く外資系企業の仕組みを
ミックスさせた新たなスタイルを提案したい。
現状の不平等感は、管理職層の人だけが「ローリスク・ハイリターン」の
恩恵を受けることにある。左遷や減俸などの処分は存在するものの、
処分が出ることは少ない。リスクとリターンのバランスが崩れた
不条理な状態が、一般社員からの不満を募らせる。
管理職層に属する人は、会社の利益に貢献すれば、
実績に見合った上限なしの報償を得られ、昇進する。
しかし地位にあぐらをかいて職務を全うしなかったり、
ミスをした場合は、否応なしに降格、減給する。
既に役員レベルでは、退任が取り入れられている。
一般層は、対照的にローリスク・ローリターンとする。
大きな恩恵も得られない代わりに、安定して雇用と給与が保証される。
このように分けると、ボーダーラインを越える昇進は、
原則として双方の合意がなければ実現しない。
安定を望むのであれば、一般層にとどまればいい。
リスクがあってもやる、という覚悟のあるものだけが
管理職へとキャリアアップし、チャレンジする。
現在既得権を手にしている人からは反発されるだろう。
しかし、仕組みが浸透すれば、リスクとリターンのバランスが
釣り合うので、待遇による不平等感は少なくなくなるはずだ。
企業としても、人材争奪戦の激化時代に、各自の価値にマッチした
フェアな処遇をしないと、将来的な競争に打ち勝つことはできないと言えるだろう。
京都の企業/危機感が成長への原動力？
京都にはものづくりをし、世界的にみても
素晴らしい経営をしている会社がいくつもあります。
・京セラ
・任天堂
・ローム
・日本電産
・村田製作所etc.
今、もしスモールビジネスだったとしても、もっと夢を持ってほしい。
そんな会社になれるわけないと思うと思うかもしれませんが、
どんなビジネスでも、未来の京セラになれるチャンスはありますし、
未来の任天堂になれるチャンスはある。
私は信じています！
今の任天堂だって創業時に売っていたのは、「カルタと花札」
カルタと花札売っていた任天堂が、今のＷｉｉやＤＳを
作るなんて誰が想像しましたか？
いまや世界的な企業になり、メジャーも買うほどにもなった。
どうしてそんなことが可能になったのか？
もちろん色々な戦略はあったと思いますが、
以下の事は確実に言えると思います。
"現状に満足することなく、創意工夫した結果"
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"常にお客様視点で仮説検証を繰り返した結果"
当時、カルタと花札を売り続けて儲けることもできた。
でも、その現状に決して満足しなかった。
むしろ危機意識の方が強かったのではないでしょうか？
日本電産の永守社長は、一代で売上７０００億円を超える
会社を作った今でも、家で座っていると
「会社がなくなっているんじゃないか」と心配になったりするそう。
それぐらいの危機意識がある。
そして、もう一つ。
日々の地道な仕事をやっていると、
本当にこんなことをやっていて売上が１０億円になるんだろうか？
１００億円の会社なんて作れるんだろうか？
１０００億円なんて無理なんじゃないだろうか？
と思うこともあるかもしれませんが、
そんな時こそこんな風に考え下さい。
京セラや任天堂、日本電産もないないづくしの中から
進化してきたわけで、はじめから今のような姿ではないはず。
つまり、いきなり、１が１００になることはないということ。
１が、２になり、３になった先の先に１００があるわけですから、
日々あくなき創意工夫をして、進化を積み重ねていけば、
道は拓けると信じています。
私も、今の現状に満足することなく、常に危機感を持って、
日々創意工夫して進化させていくことしか成長の道はないと思っています。
ちょっと調子いいと、気持ちが緩むこともありますので…。
共に日々成長していきましょう！
そんな日々現状に決して満足することなく
創意工夫していける仲間作りをしていきたいと思っています。
打合せ＆シェア入居者搬入☆
今日は１日、弊社の役員と一緒に事業の共有かねて打合せをしました
もう一名の取締役は別に会社も経営しており、今期で８期目です
経営コンサルティング会社なので、クライアントが全国にいて、
今月は初旬から福岡、鹿児島、沖縄と出張続き…。約２週間くらい
飛び回っていた。
毎週日曜はナウいへ出勤の日としたので、今週から忙しいスケジュールを
空けて出社してもらいました
勿論、キャリア・知識・能力共に高い方ですが、何より人柄が素晴らしいです
私が信頼できる友人の一人でもあります
さて、今日は各自がプランニングしている案件の共有と今後の
戦略などについてmtgしました
また、５月からの人材に対しての役割などもざっくりと…
他社が行っていない、かなり面白いモデルになりそうです。
色々な仕掛けやアプローチの戦術も駆使しますし
まだ、アイデア流出のリスクもありますから。公にしませんが、
楽しみにしていて下さい
夕方からは３月１日からシェアする２名がデスク等の搬入で来社。
eラーニングの会社役員とデザイン会社社長の２名で
会社を設立して、ゲーム開発等を行うとの事です
事業でのシナジーもあるかもしれませんが、まずはオフィスが
にぎやかになって更に楽しくなってきました
共有すべき事項はデスクネッツさんのグループウェアを
利用します。
今後のナウい及び井荻オフィスにこうご期待
東急ハンズから学ぶ
そもそも「東急ハンズ」は、どのようにして生まれたのでしょうか。
「この面白い店はどうやって出来上がったのだろう」
始まりは1972年（昭和47年）現在の渋谷店の土地を、
東急不動産が取得したことでした。
当時の渋谷駅周辺は、1967年（昭和42年）に東急百貨店本店、
68年（同43年）西武百貨店、69年（同44年）渋谷東急プラザ、
73年（同48年）パルコと、続々と商業施設が進出し、新しい人の流れが出来ていました。
しかし、現在の渋谷店のある宇田川町周辺は、それら新しくて、
おしゃれな店舗と公園等の「間」にあり、ただ通る場所と言ってもいいような
場所でした。さらに、取得の翌年には「オイルショック」が発生。
消費者物価は高騰し、政府は金融引き締めを強化します。
そんな不動産業にとっても厳しい状況の中、東急不動産はこの
宇田川町の土地を自社で有効活用することを決断します。
様々なアイデアが出され、最終的に渋谷駅周辺の商業施設の出店
ラッシュにより、人の流れが変わってきていることを受け、
物販店舗の構想が浮上します。
どういう店舗にすべきかと検討が重ねられた結果、不動産会社らしく
「住宅関連商品を中心とした販売店」と決定されました。
そして、渋谷店に先立ち、藤沢でプロトタイプとして先行して店舗を
開店することとし、その開店準備には東急不動産の従業員が
あたることになりました。 ここに、「東急ハンズの構想」が誕生します。
実際に「東急ハンズ」ができるまでの道のりは、正に苦難の連続だったようです。
そもそも、不動産会社の従業員が、小売店を立ち上げるのです。
かなり無謀なことです。 「何を売るか」、「どう売るか」、
「商品をどこから仕入れるか」、と、解決すべき課題は山のようにありました。
「何が売れるか分からない」から「幅広く」「何を売るか」については、
住宅関連商品ということから、アメリカにあるホームセンターが参考にされ、
実際に流通業全般の視察に行っています。
その経験のなかから、自らの手で何かを作るという考えかたの
DIY（Do It Yourself）、生活の改善をテーマにしたHI（Home Improvement）
という概念が取り入れられ、日曜大工の道具やその材料、
生活雑貨などを売ろうということになりました。
関連して、手芸や趣味に関する商品・インテリア関連用品・
園芸用品などが、取扱品目のリストに加えられていきました。
さらに、アメリカのホームセンターや、すでに日本でも出来つつあった
DIYショップと一線を画すために、「一般の方向けのもの」から
「プロの方にも使っていただけるもの」まで、徹底した品揃えをすることにしました。
ここには、小売りの経験がなく、「何が売れるかわからない」ため、
幅広い品揃えをして、お客様の趣向をつかみたいという考えもあったでしょう。
「素人」という欠点が、「個性」という武器になったことのひとつです。
そして、小売りの素人ならではの発想が貫かれたもうひとつが、売り方です。
「幅広く徹底した品揃え」の方針が決まったとき、
「どう売るか」も決まりました。専門的な知識を必要とする商品を
扱うのですから、お客様に十分にご説明をする必要があります。
ならば、従業員によるコンサルティングを重視し、お客様からの
ご相談に応じ、商品の使い方や気をつけるべき点などを十分に
ご説明せねばならない。
こうして「売るため」ではなく、きちんと説明することを
最優先するスタイルが生まれます。
そして「お客様のご要望に徹底してお応えする」という、
今も続く東急ハンズの理念の原型となりました。
これらの流れのなかで、「道具という手の延長ともいえるものを
使って、新しい生活を創造する」というコンセプトが生まれ、
それらをお手伝いするために、「提案」し「需要を開拓」するという
基本の考えかたが決まっていきました。
そして、それらを代表するポリシーとして「手の復権」を掲げました。
しかし、最後の難関が待っていました。
「商品をどこから仕入れるか」です。
不動産会社に、商品の仕入れルートの知識などあるはずがありません。
一般的な知識として、商品はメーカー・問屋・代理店などから
仕入れることはわかっていましたが、｢どういう商品を、
どの問屋さんが扱っているか」がわからないのです。
必然、職業別電話帳を見て電話をすることになります。
しかし、まだオープンもしていない「東急ハンズ」という
名前を存知なはずもなく、相手にしてもらえません。
話を聞いていただけても、単なるホームセンターや
DIYショップではない、新しいタイプの店舗のコンセプトなど、
分かれというほうが無理でしょう。ましてや、不動産会社の
従業員が小売店の仕入れの話をするのですから…。
「面倒なことには関わりあいたくない」と思われて当然です。
そのため、話を聞いていただけるメーカー・問屋さんを
一軒一軒訪問し、「東急ハンズ」を理解していただけるよう説明し、
商品を拝見させていただくということを、来る日も来る日も繰り返し、
そして、一点づつ商品を集めるという、気の遠くなるような努力の末、
1万を超える種類の商品が集められたのでした。
専門的な商品は、使っている人が売ればいい
ところが、まだやることは残っています。そうです。
店舗の従業員の確保です。 専門的な商品について十分な
説明をするわけですから、それらの知識と経験を持った従業員が必要です。
新聞広告で応募を募り、知識や技能を持った人材が集められました。
しかし、募集によって集められた大工職人や機械工といった方たちは、
お店の従業員としての勤務経験などありません。
そのため、接客の基本・品物の陳列の仕方・梱包・レジスターの
操作など初歩的な事柄についての研修に、多くの時間が割かれました。
さらに、コンサルティングの充実という観点から、
「お客様のご要望にお応えすることを最優先に考える」ことが大前提で
あることも徹底されました。
そして、接客業の経験のない「接客の素人」である彼らは、
この「お客様第一」の方針を素直に実行しました。
「素人である」という欠点が、「親切な接客」という特徴になったのです。
こうしてみると、「東急ハンズ」は、前例を知らない「素人」ならではの
自由な発想によって、独自の個性を持った「全く新しいお店」
としての歩みを始めたことが分かります。
「欠点・弱点」は、むしろ「武器」に変わりました。
部下の成長スピード
「ストレートで芯をつかむバッティング力はすばらしい。」
「次はカーブでピッチャーをとらえよう」
「なんでカーブを打てないんだ。」
「ストレートだけ打ててもカーブを打てなきゃ打率は上がらない」
同じ成績でも、部下が褒められて伸びるタイプなのか、
叱られて伸びるタイプなのかによって、
上司がかけるべき言葉は異なります。
このタイプ分けは、育成される側のためではなく、
育成する側のためのもの。
スキルアップを目指す部下に高い目標を持たせるなどの
負荷をかけ、その結果に応じてとるべき上司の行動を
指南するものです。
もちろん、やみくもに褒めても、やみくもに叱っても、
部下の成長意欲を損なうことになり、教育上は逆効果。
重要なのは、どこを褒めるか。
つまり、どこに負荷をかけるかが、育成のキーポイントとなります。
では、育てたい部下のどの部分に負荷をかければ、
その努力を褒める、叱ることがやる気を喚起し、
育成効果を発揮するのでしょうか。
それは、各人のモチベーションファクターによって判断できます。
モチベーションファクターとは、自分への評価や将来性、
業務の難易度やその習熟度、職場環境、人間関係、
クライアントからの信頼などで、その優先順位は
各人の志向によってさまざま。
そしてこのモチベーションファクターは、
裏を返せばストレスファクターでもあります。
たとえばもうすぐ入社してくる新入社員の場合、
学生から社会人になることで、早起きや満員電車、
タテ社会的な人間関係など、生活リズムや自身を取り巻く環境が
劇的に変化します。
このため、どんなに風通しの良い社風であっても、
どんなに残業のない業務スケジュールを立てても、
多くの新入社員は入社後の約半年間、人間関係や勤務時間に
強烈なストレスを感じます。
効果的な育成計画を立てるためには、
新入社員各人のストレス要因となりにくい面を
早期に調査し、上司が把握すべきなのです。
もちろんこれは、新入社員に限った話ではありません。
各人のスキルアップを妨げる要因（＝ストレスの多い側面）と
負荷をかけるべき部分（＝ストレスの少ない側面）を
把握しなければ、効果的な育成計画は立てられないのです。
常に部下のストレス耐性とストレス状況を確認しておくことが、
モチベーションを高く維持しながら成長スピードを速める
育成計画の第一歩と言えるのではないでしょうか。
社長が多く住む街は？
社長が最も多く住む街は今も昔も「東京都世田谷区」だったことが、
東京商工リサーチの調べでわかった。
この調査は東京商工リサーチの企業データベース233万9848社の
「経営者情報」から、同一社長が経営する企業を除いた
108万6528社を対象に、「社長の居住地」を調べた。
団塊世代の60歳代の社長は、
東京都世田谷区（3269人）、
同大田区（2717人）、
同練馬区（2229人）の郊外の
高級住宅街を持つ3区がトップ3だった。
私の杉並区は全国7位です
また、50歳代では
世田谷区（2345人）、
大田区（1675人）、
熊本市（1659人）の順だった。
しかし、これが40歳代となると、
4位に東京都港区（861人）、
30歳代では2位に港区（324人）、
5位に同渋谷区（242人）、
20歳代では2位に港区（17人）、
3位渋谷区（16人）、
4位新宿区（15人）など都心部のランクインが目立つ。
若い経営者ほど情報・文化の発信地としての魅力を一層求め、
『職住一体』の傾向がうかがえる。
◆社長が多く住む街
都道府県市区郡 人数
1.東京都世田谷区 11284
2.東京都大田区 8295
3.東京都練馬区 7152
4.東京都江戸川区 5913
5.東京都足立区 5846
6.熊本県熊本市 5843
7.東京都杉並区 5822
8.東京都港区 5267
9.広島県福山市 5145
10.鹿児島県鹿児島市5137
目がピクピクする…。
なんか危ない人みたい
ネットで調べたら、疲れ、ストレス、栄養不足、目の疲労などがでてきました…。
やっぱり疲れたまってるんですね
体は正直です。今日はこれから渋谷で商談の後に八丁堀で打合せ兼ねた会食があるので、夜にアルコール消毒して(笑)明日は午前中休みます
小沢環境大臣から
地球温暖化防止のための国民運動
｢チャレンジ２５キャンペーン｣の推進
キャンペーン開始1ヶ月で個人チャレンジャーが1万宣言、
企業・団体チャレンジャーが4000団体を突破いたしました。
皆様とともに、1990年比25％削減に向けて、様々な取組を
力強く進めてまいりますが、国民の皆様に｢我慢｣を強いる
マイナス志向でなく、今よりも快適で住みやすい暮らしを実現し、
地域を元気にするとともに、日本の産業や日常の生活をエコにする
プラス志向を目指してまいります。
皆様の取組やご支援・ご協力で、この国民運動がさらに
大きく広がっていくことを願っております。
※抜粋：一部省略
契約2件獲得☆
昨日は法人契約として2件の契約を頂いた
また、今後弊社が運営している事業の一つである
婚活関連のサービスオプションとして様々な企画を
プランニング中であるが…
一部ご紹介・・・
婚活ファッション、
占い、
職業カテゴリー別マッチング、
ビジュアル重視マッチング、
アバター婚活、
そして、ブライダル前後に必要になるリング
婚約指輪に結婚指輪
結婚後のあらゆるアニバーサリーでのニーズをご支援していく事で
ユーザーと弊社のインタラクティブな満足が向上すると感じています。
そこで、前職で関係があった京セラさんへ打診
実は京セラさんもジュエリーの製造しているんですよ。
私が提案したのは
「婚活ジュエリー」の企画
当然、グローバル企業ある京セラさんで取引する場合は
２期以上の決算実績など厳しくチェックされる為、
いくら前職からの関係があるといっても正直無理…。
そこで、弊社と先方の間にセディナさんを間に入れて
3社間の法人契約というスキームにする事で
見事契約成立
この契約スキームでは、弊社が京セラさん第一号です
なんといっても第一位や第一号には特別な想いを持っている
私にとっては重要。
「日本で一番高い山は？じゃあ二番目は・・・？」
ランチェスター戦略ですね
ますます今後の展開が面白くなりそうです