2周年
レアジョブがサービスをスタートさせてから2年
が経過しました。
思えば2年前、アパートの一室で一人PCと向かい合い、でもスカイプで連絡をとりつつ、
恐怖と歓喜につつまれながら出したのが第一版。
それから2年が経ちました。
実は、基本的なサービス内容は、2年前とさほど変わっていません。
これまでの2年間は、サービス内容を大きく変えずに、いかに成長の痛み に耐えるか、という争いでした。
今は、2年前と違って、多くの生徒様・講師がいます。
そして、フルタイム・パートタイム・インターンを合わせ、日本とフィリピンで約40名のスタッフたちがいます。
ただ成長を支えるだけでなく、サービス内容をさらに進化・多様化させることのできるメンバーたちです。
安いだけじゃない、より楽しくて、より親身で、より成果の出るオンライン英会話サービスを目指していきます。
思えば2年前、アパートの一室で一人PCと向かい合い、でもスカイプで連絡をとりつつ、
恐怖と歓喜につつまれながら出したのが第一版。
それから2年が経ちました。
実は、基本的なサービス内容は、2年前とさほど変わっていません。
これまでの2年間は、サービス内容を大きく変えずに、いかに成長の痛み に耐えるか、という争いでした。
今は、2年前と違って、多くの生徒様・講師がいます。
そして、フルタイム・パートタイム・インターンを合わせ、日本とフィリピンで約40名のスタッフたちがいます。
ただ成長を支えるだけでなく、サービス内容をさらに進化・多様化させることのできるメンバーたちです。
安いだけじゃない、より楽しくて、より親身で、より成果の出るオンライン英会話サービスを目指していきます。
"Mr.", "Ms.", "Sir" nor "Ma'am."
フィリピンに初めて来たときに違和感を感じたのが、
「Sir」と呼びかけられること。
前に働いていたのは米系の会社だが、
「Sir」なんて言葉、社内で聞いたこともなかった。
1年くらい海外を旅行していた時も、バックパっカーだったからかもだが、
聞いたことはほとんどなかった。
でもこっちにくると、タクシーでも、ホテルでも、
ひんぱんに「Sir」「Sir」と呼びかけられる。
たぶん、植民地時代に、欧米人に「Sir」「Sir」を言い慣れていて、
上下関係が比較的厳しいフィリピン人の中に、
それが正しい英語の姿として、現在に引き継がれて来たのだと思う。
ただ、僕には違和感があって、「俺は別にSirじゃないし」と常々感じていた。
でも、講師からもひんぱんに「Sir」「Sir」といわれる。
「Sirと呼ばないでほしい」
「KatoまたはKato-sanと呼んでほしい」
と毎回言っていたのだけれど、
講師が増えてくるにつれ、同じことを何回も言い続けるのに飽きて、
そのままにしていた。
だから、社内でもスタッフからときどき「Sir」と呼ばれはじめていたのだが、
面倒くさいのでそのままにしていた。
だが、ちょっと状況が変わった。
先日、ミドルマネジメントとしてスタッフを何人か選抜した。
で、ミドルマネジメントとして選抜されたとたん、
そのスタッフたちは「Ma'am」という敬称づきで呼びかけられ始めた。
もちろん、「Sir」「Ma'am」などをつけるスタッフは、敬意を表するためにそうしている。
でも、呼びかけられるスタッフには、こう聞こえてしまっていた。
「私はあなたから距離を置きます。だからあなたとは仲良くなれません」
あまり年も変わらない者同士だから、けっこうショックだった模様。
で、ミドルマネジメントに選ばれたこと自体のプレッシャーも伴って、
「ミドルマネジメントは嫌だ、一番下に戻してほしい」
と言い出してしまっていた。
だから、先日、こちらでミーティングをやり、
少なくともスタッフの間では、
"Sir", "Ma'am.", "Mr.", "Ms." と敬称をつけて呼びかけるのを廃止しよう、
ということにした。
そういえば前職の外資コンサルでも、
日本人同士の呼び方を、目上・目下・年上・年下にかかわらず、
「～さん」に統一しましょう、
という決まりがあった。
1期下の後輩たちを「～君」と呼ぶのに慣れていた僕は、
「変なことを言うなぁ」くらいに思っていたのだが、
今から思えばあれは重要なこと。
呼びかけが行われるたびに、関係性が意識・強化され、
関係性が強く意識されればされるほど、
組織間のGapは広がり、目上の人に正直に自分の意見を言いにくい。
一番生の情報に当っているアソシエイトクラスが、上に意見を言えなければ、
大きく方向性がずれていく恐れが大いにある。
だから、目上・目下・年上・年下にかかわらず、「～さん」に統一するのは、
コンサルとしての生産性に大きく影響するのだと思う。
最近、言霊ではないが、名称や呼びかけ方の持つ威力にけっこう興味がある。
何と呼ばれるかは、その存在に大きな影響を与えるのだと思う。
「Sir」と呼びかけられること。
前に働いていたのは米系の会社だが、
「Sir」なんて言葉、社内で聞いたこともなかった。
1年くらい海外を旅行していた時も、バックパっカーだったからかもだが、
聞いたことはほとんどなかった。
でもこっちにくると、タクシーでも、ホテルでも、
ひんぱんに「Sir」「Sir」と呼びかけられる。
たぶん、植民地時代に、欧米人に「Sir」「Sir」を言い慣れていて、
上下関係が比較的厳しいフィリピン人の中に、
それが正しい英語の姿として、現在に引き継がれて来たのだと思う。
ただ、僕には違和感があって、「俺は別にSirじゃないし」と常々感じていた。
でも、講師からもひんぱんに「Sir」「Sir」といわれる。
「Sirと呼ばないでほしい」
「KatoまたはKato-sanと呼んでほしい」
と毎回言っていたのだけれど、
講師が増えてくるにつれ、同じことを何回も言い続けるのに飽きて、
そのままにしていた。
だから、社内でもスタッフからときどき「Sir」と呼ばれはじめていたのだが、
面倒くさいのでそのままにしていた。
だが、ちょっと状況が変わった。
先日、ミドルマネジメントとしてスタッフを何人か選抜した。
で、ミドルマネジメントとして選抜されたとたん、
そのスタッフたちは「Ma'am」という敬称づきで呼びかけられ始めた。
もちろん、「Sir」「Ma'am」などをつけるスタッフは、敬意を表するためにそうしている。
でも、呼びかけられるスタッフには、こう聞こえてしまっていた。
「私はあなたから距離を置きます。だからあなたとは仲良くなれません」
あまり年も変わらない者同士だから、けっこうショックだった模様。
で、ミドルマネジメントに選ばれたこと自体のプレッシャーも伴って、
「ミドルマネジメントは嫌だ、一番下に戻してほしい」
と言い出してしまっていた。
だから、先日、こちらでミーティングをやり、
少なくともスタッフの間では、
"Sir", "Ma'am.", "Mr.", "Ms." と敬称をつけて呼びかけるのを廃止しよう、
ということにした。
そういえば前職の外資コンサルでも、
日本人同士の呼び方を、目上・目下・年上・年下にかかわらず、
「～さん」に統一しましょう、
という決まりがあった。
1期下の後輩たちを「～君」と呼ぶのに慣れていた僕は、
「変なことを言うなぁ」くらいに思っていたのだが、
今から思えばあれは重要なこと。
呼びかけが行われるたびに、関係性が意識・強化され、
関係性が強く意識されればされるほど、
組織間のGapは広がり、目上の人に正直に自分の意見を言いにくい。
一番生の情報に当っているアソシエイトクラスが、上に意見を言えなければ、
大きく方向性がずれていく恐れが大いにある。
だから、目上・目下・年上・年下にかかわらず、「～さん」に統一するのは、
コンサルとしての生産性に大きく影響するのだと思う。
最近、言霊ではないが、名称や呼びかけ方の持つ威力にけっこう興味がある。
何と呼ばれるかは、その存在に大きな影響を与えるのだと思う。
なめられちゃいかん
謙虚であることとか、相手のためを思って行動することは、非常に大事。
だがそういったことと、なめられてもしょうがない、という態度は、全く違う。
相手がでっかくても、ケンカを売られたら、逃げない。
迷わず買う。
相手がなめてかかってきたら、なめんなよっていう反撃をくらわすのは大事。
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
敗戦処理とか修羅場というものは、方針が決まってしまえば誰を泣かせるか、その人を泣かせるためにほかの人がいかに結託するか、という図式に持ち込めればスムーズに話が進むこともまた多いのである。
http://kirik.tea-nifty.com/diary/2009/11/post-9de7.html
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
ただ、相手はでっかいので、慎重に考える必要がある。
相手の弱みを必死で見つけ、正々堂々と、ぶすりと刺し貫く。
その際に役立つのは、「もうこれ以上悪くなりようがない 」という自分の状況。
そこを利用する。
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
その場合、相手がコワモテだからとか、何をするか分からない人たちだからというのはあまり制限にならない。それを上回る面倒くささをこちらが兼ね備えていればいいからだ。
http://kirik.tea-nifty.com/diary/2009/11/post-9de7.html
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
ただ、相手が大きい場合、ケンカを買ってはいいが、勝ってはいけないと思う。
勝ってしまったら恨まれる。
勝つんじゃなくて、
「この状態になれば誰も損しませんよね？」 という着地点を見据えておいて、
そこに皆を誘導する。
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
大事なのは、関係者が、個別に直面している問題を、こう行動したら、こう解決するのだ、という完成図のイメージをしっかり伝えることなんだろうと思う。私たちと一緒にこういうコミットをすれば、貴方たちにこういうメリットがありますよ、または、私たちの話に乗らなければ基本的にこういうリスクが貴方がたにありますよと、そういう話を、どこまで相手方の立場に立ってイメージできているかという、そういう部分。
http://kirik.tea-nifty.com/diary/2009/11/post-9de7.html
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
で、自分を損をさせずに、周りの誰からも恨まれずに、売られたケンカを終局させる。
これが理想だと思う。
日本のいいところは、所属組織への貢献そのものがモチベーションの源泉であることだが、
これは反面、所属組織にいいように使い捨てにされるリスクをもはらみうる。
そういうところは好きではないし、
そういうことを目の当たりにしたら、僕はより個人の側に立ちたいと思う。
だがそういったことと、なめられてもしょうがない、という態度は、全く違う。
相手がでっかくても、ケンカを売られたら、逃げない。
迷わず買う。
相手がなめてかかってきたら、なめんなよっていう反撃をくらわすのは大事。
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
敗戦処理とか修羅場というものは、方針が決まってしまえば誰を泣かせるか、その人を泣かせるためにほかの人がいかに結託するか、という図式に持ち込めればスムーズに話が進むこともまた多いのである。
http://kirik.tea-nifty.com/diary/2009/11/post-9de7.html
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
ただ、相手はでっかいので、慎重に考える必要がある。
相手の弱みを必死で見つけ、正々堂々と、ぶすりと刺し貫く。
その際に役立つのは、「もうこれ以上悪くなりようがない 」という自分の状況。
そこを利用する。
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
その場合、相手がコワモテだからとか、何をするか分からない人たちだからというのはあまり制限にならない。それを上回る面倒くささをこちらが兼ね備えていればいいからだ。
http://kirik.tea-nifty.com/diary/2009/11/post-9de7.html
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
ただ、相手が大きい場合、ケンカを買ってはいいが、勝ってはいけないと思う。
勝ってしまったら恨まれる。
勝つんじゃなくて、
「この状態になれば誰も損しませんよね？」 という着地点を見据えておいて、
そこに皆を誘導する。
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
大事なのは、関係者が、個別に直面している問題を、こう行動したら、こう解決するのだ、という完成図のイメージをしっかり伝えることなんだろうと思う。私たちと一緒にこういうコミットをすれば、貴方たちにこういうメリットがありますよ、または、私たちの話に乗らなければ基本的にこういうリスクが貴方がたにありますよと、そういう話を、どこまで相手方の立場に立ってイメージできているかという、そういう部分。
http://kirik.tea-nifty.com/diary/2009/11/post-9de7.html
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
で、自分を損をさせずに、周りの誰からも恨まれずに、売られたケンカを終局させる。
これが理想だと思う。
日本のいいところは、所属組織への貢献そのものがモチベーションの源泉であることだが、
これは反面、所属組織にいいように使い捨てにされるリスクをもはらみうる。
そういうところは好きではないし、
そういうことを目の当たりにしたら、僕はより個人の側に立ちたいと思う。
経理を内製化すべきタイミング
経理を内製化すべきタイミングは企業ごとに様々だと思うが、
ひとつ重要だと思うのは、社内に複数事業が走ったときだと思う。
・いくら利益・損失をうみ、撤退期限にどう近付きつつあるのか、リアルタイムに分かる
・何をしたら数字が上がり、何をしたら数字が下がるのか、リアルタイムにフィードバックを得られる
リアルタイムに情報が分からないと、目隠しして走っているようなもので、
部門別担当者がきちんとした経営ができなくて当たり前。
部門別の経理処理ができるには、社内管理体制がしっかりしていていないと厳しい。
外製でそこまでフォローするのはなかなか厳しいものがあるから、
だから、内製化を考えるべきひとつのポイントだと思う。
ひとつ重要だと思うのは、社内に複数事業が走ったときだと思う。
・いくら利益・損失をうみ、撤退期限にどう近付きつつあるのか、リアルタイムに分かる
・何をしたら数字が上がり、何をしたら数字が下がるのか、リアルタイムにフィードバックを得られる
リアルタイムに情報が分からないと、目隠しして走っているようなもので、
部門別担当者がきちんとした経営ができなくて当たり前。
部門別の経理処理ができるには、社内管理体制がしっかりしていていないと厳しい。
外製でそこまでフォローするのはなかなか厳しいものがあるから、
だから、内製化を考えるべきひとつのポイントだと思う。
1か月で回せる仮説検証を何回も、長い間あきらめずに回し続ける
これは本当だと思います。
ベンチャーの実態
抜粋すると、
・人々に新しいサービスを使わせるのは、信じられないほど難しい
だから、
・顧客に事情を尋ねれば、顧客が何に価値を置き、何に喜んで代価を支払うかについて、しばしば驚くべき詳細が明らかになります。
これを1回だけやるのではなく、
・素早く繰り返すことが成功の秘訣です。
したがって、
・最初のバージョンに時間をかけず、すばやくリリースし、それを繰り返すべき
つまり、経営者にとって大切なのは、
・知性より粘り強さ
ということだと思います。
Plan-Do-See、仮説検証のサイクルをどれだけ早く回せるか、
つまり、
古い自分をどれだけのスピードで捨てていけるかが、
求められているのだと思います。
自分自身も、仮説検証のサイクルが短かったなぁと反省しきりのこの頃です。
1か月で回せる仮説検証を何回も、長い間あきらめずに回し続ける、ということをやろうと思いました。
ベンチャーの実態
抜粋すると、
・人々に新しいサービスを使わせるのは、信じられないほど難しい
だから、
・顧客に事情を尋ねれば、顧客が何に価値を置き、何に喜んで代価を支払うかについて、しばしば驚くべき詳細が明らかになります。
これを1回だけやるのではなく、
・素早く繰り返すことが成功の秘訣です。
したがって、
・最初のバージョンに時間をかけず、すばやくリリースし、それを繰り返すべき
つまり、経営者にとって大切なのは、
・知性より粘り強さ
ということだと思います。
Plan-Do-See、仮説検証のサイクルをどれだけ早く回せるか、
つまり、
古い自分をどれだけのスピードで捨てていけるかが、
求められているのだと思います。
自分自身も、仮説検証のサイクルが短かったなぁと反省しきりのこの頃です。
1か月で回せる仮説検証を何回も、長い間あきらめずに回し続ける、ということをやろうと思いました。
大連
色々あって今中国の大連にいます。
6年ぶりの大連ですが、
マジで変わってきています！
町がキレイになって、
ビルがガンガンたちならんで、
人々の服装がきれいになってきて・・・
ぜんぜん別の町にいるみたいです。
すげえ！
6年ぶりの大連ですが、
マジで変わってきています！
町がキレイになって、
ビルがガンガンたちならんで、
人々の服装がきれいになってきて・・・
ぜんぜん別の町にいるみたいです。
すげえ！
Kidleで英語の勉強♪
Kindleいいです。
英語の本しか読めませんが、英語の本を読んで英語を伸ばしたいという人には、
これほどよいものはないかと思います。
理由１： 買う前に、20ページくらい試し読みできる
理由2： 分からない単語があったら、意味が自動的に出てくる
理由１については、試し読みが出来ます。
ペーパーバックだと、えいやって買ってしまわない限り、
どうしても最後まで読まない本を買ってしまうリスクがあったのですが、
これだと、いくつか試し版をDLしておいて、好きなものを読めばいいです。
理由2については、
ペーパーバックを読むときの大事なポイントは、
わからない単語があっても絶対に辞書を引かないこと 、だが、
でも、気になるぜー って単語はある。
そんなときは、わからない単語を選ぶだけで、こうやって英英辞書で意味が出てくる。
最後に注意点だけれど、
Kindleは、日本語で本をよく読む人が英語にもチャレンジしようという場合のみおススメです。
日本語ですら本を読まない場合、英語だったらまず間違いなく本を読まないので。
本好きでない場合は、DVDとか洋楽とか、別のメディアがいいと思います。
英語の本しか読めませんが、英語の本を読んで英語を伸ばしたいという人には、
これほどよいものはないかと思います。
理由１： 買う前に、20ページくらい試し読みできる
理由2： 分からない単語があったら、意味が自動的に出てくる
理由１については、試し読みが出来ます。
ペーパーバックだと、えいやって買ってしまわない限り、
どうしても最後まで読まない本を買ってしまうリスクがあったのですが、
これだと、いくつか試し版をDLしておいて、好きなものを読めばいいです。
理由2については、
ペーパーバックを読むときの大事なポイントは、
わからない単語があっても絶対に辞書を引かないこと 、だが、
でも、気になるぜー って単語はある。
そんなときは、わからない単語を選ぶだけで、こうやって英英辞書で意味が出てくる。
Kindleは、日本語で本をよく読む人が英語にもチャレンジしようという場合のみおススメです。
日本語ですら本を読まない場合、英語だったらまず間違いなく本を読まないので。
本好きでない場合は、DVDとか洋楽とか、別のメディアがいいと思います。
ブログは求人に有効
ブログは求人に有効、というお話をある方にさせていただきました。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
ブログを読めば、応募者が応募前に、自分と合う会社かどうか、自分で判断できます。自動的に、当社と相性の良い人材だけが、「入社したい！」という志望度合いを高めてやってくることになるので、お互いに無駄をなくせるのです。選考の労力や難易度がぐっとさがりましたし、応募者側があらかじめ疑問点などを整理してくるので、面接の場が非常に有意義なものになりました。
どうしたら、加藤社長のように５年間も続けることができるのでしょうか？
あまり難しいことを考えずに、とにかく気軽に書くことが大事です。
誤字脱字を気にしない（僕のブログは、誤字脱字がかなり多いですが、それはそんなことを気にしていたらやってられないからです。）
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
その時のインタビュー記事がこちら です。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
ブログを読めば、応募者が応募前に、自分と合う会社かどうか、自分で判断できます。自動的に、当社と相性の良い人材だけが、「入社したい！」という志望度合いを高めてやってくることになるので、お互いに無駄をなくせるのです。選考の労力や難易度がぐっとさがりましたし、応募者側があらかじめ疑問点などを整理してくるので、面接の場が非常に有意義なものになりました。
どうしたら、加藤社長のように５年間も続けることができるのでしょうか？
あまり難しいことを考えずに、とにかく気軽に書くことが大事です。
誤字脱字を気にしない（僕のブログは、誤字脱字がかなり多いですが、それはそんなことを気にしていたらやってられないからです。）
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
その時のインタビュー記事がこちら です。
共同ファウンダーの見つけ方
TechCrunchの記事が面白かった。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
自分と似た人たちは、一緒にいるには一番居心地がよいが、スタートアップを一緒に立ち上げる仲間としては、恐らく最もふさわしくない。直感に反するかもしれない。説明しよう。
スタートアップの設立に最も適しているのは、シナジー効果のあるスキルを持つ2～3人からなるグループだ ― 重なり合ったスキル、ではない。目標や情熱が似かよっていることも重要なことは言うもでもない。
（共同ファウンダーの見つけ方 ）
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
本当にその通りだと思う。
レアジョブで僕がやった中で、一番バリューがあった仕事が、
日本側パートナーとフィリピン側パートナーに、レアジョブに入ってもらったことだ。
マーケ、技術、フィリピン側と、スキルに全くかぶりがない。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
自分と似た人たちは、一緒にいるには一番居心地がよいが、スタートアップを一緒に立ち上げる仲間としては、恐らく最もふさわしくない。直感に反するかもしれない。説明しよう。
スタートアップの設立に最も適しているのは、シナジー効果のあるスキルを持つ2～3人からなるグループだ ― 重なり合ったスキル、ではない。目標や情熱が似かよっていることも重要なことは言うもでもない。
（共同ファウンダーの見つけ方 ）
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
本当にその通りだと思う。
レアジョブで僕がやった中で、一番バリューがあった仕事が、
日本側パートナーとフィリピン側パートナーに、レアジョブに入ってもらったことだ。
マーケ、技術、フィリピン側と、スキルに全くかぶりがない。