コンサルタントにとって、
ものごとを論理的に捉える、話すっていうことは、
重要かつ必然なことだと思う。
最近、研修の現場で、とても論理的とは言いがたい講義を聴いた。
聴講している受講生は、あまり違和感を持たず、
というか、問題意識も低かったかと思いますが、平然としていた。
しかし、私はなんともいえない違和感とストレスが溜まるような、
何がいいたいのか、伝えたいのか分からない場面でいっぱいだった。
講師の話が論理的でないためか、講義の本題が見えない。
要するに何が重要か、何が問題か、ではどうすればよいのかが、
まったくといっていいほど分からずじまいだった。
おそらく、これが違和感とストレスの原因だろうと思う。
コンサルタントは、職に就いた瞬間から、
常に論理的にものごとを考えなさいと、
口がすっぱくなるほど指導される。
なぜその題材を選んだのか？
なせ問題が起こるのか？
なぜ問題なのか？
なぜ重要なのか？
なぜ解決するのか？
などなど、常に「なぜ？」という論理的背景（原因）を
追求するクセをつける。
また、アウトプット（発言や資料など）は、
必ずデータや文献による裏づけを付けろといわれる。
講師も同じだと思う。
人にものを伝える、指導するという立場から考えたら、
やはり発言には論理的背景が必要だと思うし、
根拠とかデータや文献による裏づけも必要だと思う。
そうでないと無責任な発言になってしまうと・・・
専門家として話をするわけだから、発言には責任を持つべき。
そして、論理的な背景を分かりやすく説明すべきではないか・・・
今回は、ビジネスナレッジをお休みして、
「改善志向」について書いてみました。
ビジネスの現場で業務（仕事）を行っていく上で、
「改善」は必要不可欠な志向です。
「改善志向」とは、日常の業務（仕事）の中で、
個人または小集団が、職場の現状をより良く変えようとする
姿勢、行動のことです。
日常の現場で業務（仕事）を普通にこなしながら、
短期間で簡単に変えられるような活動に取り組みます。
また、その実行の範囲は狭く、現場ですぐに意思決定できる
「改善活動」に取り組むとよいと思います。
ある意味、業務（仕事）の範囲内で行われるべきです。
現場でのあるべき業務（仕事）とは、
ここまでやってはじめてあるべき業務（仕事）と言えるのです。
改善は、志向というようにその志（ハート）が大切です。
その根源は、人間の原点にある向上心そのものと考えるべきでしょう。
「改善志向」について書いてみました。
ビジネスの現場で業務（仕事）を行っていく上で、
「改善」は必要不可欠な志向です。
「改善志向」とは、日常の業務（仕事）の中で、
個人または小集団が、職場の現状をより良く変えようとする
姿勢、行動のことです。
日常の現場で業務（仕事）を普通にこなしながら、
短期間で簡単に変えられるような活動に取り組みます。
また、その実行の範囲は狭く、現場ですぐに意思決定できる
「改善活動」に取り組むとよいと思います。
ある意味、業務（仕事）の範囲内で行われるべきです。
現場でのあるべき業務（仕事）とは、
ここまでやってはじめてあるべき業務（仕事）と言えるのです。
改善は、志向というようにその志（ハート）が大切です。
その根源は、人間の原点にある向上心そのものと考えるべきでしょう。
今回は「やりながらのスケジューリング」について。
事前にまったくワークを行わずに、
細かく綿密なスケジューリングをしたところで、
実際スタートしてみたら、当初のスケジューリングとは
かけ離れた結果になってしまい、
場合によっては納期に間に合わなくなってしまう
ということもまれではない。
これは、ワークをして基準時間（一定のワークをした
ときに要する時間）を量らずに、
細かなスケジューリングをしたところで、
そもそも「絵に描いた餅」の計画である
ということである。
やりながらのスケジューリングとは、
最初に大まかなスケジューリングをしたら
すぐにワークに取りかかり、
基準時間を確認しながら、
さらに細かなスケジューリングをしていく。
これを繰り返しながら、
納期に向けて序々にスケジューリングを詳細化していく
というスタイルである。
このほうが、途中でワークの基準時間が明確になるため、
納期に向けて軌道修正できるという利点がある。
また、早期着手することで、納期までの時間的余裕も作れる。
多くの現場では、ワークに取りかかりもしないで、
架空のスケジューリングだけして、
もうできあがった気持ちになってしまう。
これこそが、数々の現場で「もう時間がない」とか
「もう間に合わない」という言葉を
多く耳にする最大の原因である。
事前にまったくワークを行わずに、
細かく綿密なスケジューリングをしたところで、
実際スタートしてみたら、当初のスケジューリングとは
かけ離れた結果になってしまい、
場合によっては納期に間に合わなくなってしまう
ということもまれではない。
これは、ワークをして基準時間（一定のワークをした
ときに要する時間）を量らずに、
細かなスケジューリングをしたところで、
そもそも「絵に描いた餅」の計画である
ということである。
やりながらのスケジューリングとは、
最初に大まかなスケジューリングをしたら
すぐにワークに取りかかり、
基準時間を確認しながら、
さらに細かなスケジューリングをしていく。
これを繰り返しながら、
納期に向けて序々にスケジューリングを詳細化していく
というスタイルである。
このほうが、途中でワークの基準時間が明確になるため、
納期に向けて軌道修正できるという利点がある。
また、早期着手することで、納期までの時間的余裕も作れる。
多くの現場では、ワークに取りかかりもしないで、
架空のスケジューリングだけして、
もうできあがった気持ちになってしまう。
これこそが、数々の現場で「もう時間がない」とか
「もう間に合わない」という言葉を
多く耳にする最大の原因である。
「8割の作業計画と2割の予備時間」
前回、「右からのスケジューリング」について書きましたが、
そのスケジューリングでも、
作業計画に与えられた時間を全部（10割）割り付けてしてしまっては、
おそらく納期を守って目標を達成することはできないだろう。
実際に実務で経験すれば当たり前のことだが、
仕事を進める上では、不測の事態が起こったり、関連する仕事が遅れたりと、
計画時間通りに作業が進まないことはまれではない。
にも関わらず、計画段階から与えられた時間を全部割り振ってしまったら、
計画時間通りに進まないとき、現状のリソース（人、モノ、金、ナレッジ）だけでは、
リカバリーができない。
したがって、計画段階では、与えられた時間の8割を割付け、
予備時間を2割残しておく必要がある。
この予備時間を割り付けられるかどうかは、最終的期限（納期）までに
計画当初の目標を達成できるがどうかのカギを握る。
もし、計画段階で予備時間を残しておけないのなら、
別の対策として、納期の延長は可能か、人材の追加投入は可能か、予算の追加は可能かなど
計画が遅れたときの対策を考えておかないと、リスクを背負うことになる。
計画はあくまで予定であり、くるったり遅れたりすることを前提に計画すべきである。
前回、「右からのスケジューリング」について書きましたが、
そのスケジューリングでも、
作業計画に与えられた時間を全部（10割）割り付けてしてしまっては、
おそらく納期を守って目標を達成することはできないだろう。
実際に実務で経験すれば当たり前のことだが、
仕事を進める上では、不測の事態が起こったり、関連する仕事が遅れたりと、
計画時間通りに作業が進まないことはまれではない。
にも関わらず、計画段階から与えられた時間を全部割り振ってしまったら、
計画時間通りに進まないとき、現状のリソース（人、モノ、金、ナレッジ）だけでは、
リカバリーができない。
したがって、計画段階では、与えられた時間の8割を割付け、
予備時間を2割残しておく必要がある。
この予備時間を割り付けられるかどうかは、最終的期限（納期）までに
計画当初の目標を達成できるがどうかのカギを握る。
もし、計画段階で予備時間を残しておけないのなら、
別の対策として、納期の延長は可能か、人材の追加投入は可能か、予算の追加は可能かなど
計画が遅れたときの対策を考えておかないと、リスクを背負うことになる。
計画はあくまで予定であり、くるったり遅れたりすることを前提に計画すべきである。
これまでのブログとちょっと方向性はかわりますが、
ビジネスナレッジについて思いつくものを序々に書いていこうと思います。
第１回は、「右からのスケジューリング」です。
一般的にスケジュールマネジメントというと、
スケジュール表を作成し、それを中心にスケジュールを管理していきます。
スケジュール表には、①作業項目②担当者(役割分担)③実施期間④納期
などを記入します。
まず、①作業項目を左端に縦に並べて、②担当者を割り付けます。
次に、一番上の段に左から右に向けて日付をふります。
最後に作業項目を実施する期間に矢印などで記入します。
矢印が終わったところが納期となります。
これが、極一般的なスケジュール表です。
しかし、このような方法でスケジュール表を作成すると、
やるべきことをやれるであろう時間で記入するため、
いまからはじめたらいつまでに終わるかという積み上げ方式になってしまいます。
しかし、昨今のビジネス環境の中では、納期が限定されている場合が多く、
また期間も短期間になる傾向が強い。
もしかしたら、積み上げでスケジュールを作成しても、
納期に間に合わないということになるかもしれません。
そこで、納期が最優先である場合は、実施期間を記入する際に、
「右からのスケジューリング」を実施します。
スケジュール表の右端に、まずは納期を設定します。
その上で、完了から逆算した作業項目に実施期間を割り付けていきます。
さらにその前工程の作業項目へと序々に割り付けていき、
一番初めの作業項目まで実施期間を割り付けます。
ここでもし、今よりも過去の日程になってしまった場合は、
時間が足りないか人員(または能力)が足りないということになります。
修正の選択肢は、納期を延ばすか人員(または能力)を増やすということになります。
現在のビジネス環境では、納期を延ばすという選択肢はなかなか考えにくいので、
おそらく人員増か効率的な実施方法の模索か、
いずれにしても実施期間を短縮できる方法を考えます。
重要なことは、納期を守り、しっかりとした成果を出すためには、
右からスケジュールを考え、作業項目や作業方法などを工夫し、
いまからはじめても納期までにしっかりと完了させることができるスケジュールを
作成することです。
また、スケジュール作成において重要なことは、予備時間も作っておくことです。
スケジュール上では、納期に間に合っていたとしても、
実際に作業してみると、不具合が起きたり、予期しない障害が起きたりすることで、
作業が遅れることもありえます。
そういう意味で予備時間も考慮しておきます。
一方で実施している間は、定期的に進捗を確認して、
作業方法の変更や人員の追加導入など、
納期を守り成果を出すための手立てをする必要もあります。
このように、一般的なスケジュール表の作成方法とは逆の作り方をすることで、
納期厳守のスケジューリングが可能となります。
ビジネスナレッジについて思いつくものを序々に書いていこうと思います。
第１回は、「右からのスケジューリング」です。
一般的にスケジュールマネジメントというと、
スケジュール表を作成し、それを中心にスケジュールを管理していきます。
スケジュール表には、①作業項目②担当者(役割分担)③実施期間④納期
などを記入します。
まず、①作業項目を左端に縦に並べて、②担当者を割り付けます。
次に、一番上の段に左から右に向けて日付をふります。
最後に作業項目を実施する期間に矢印などで記入します。
矢印が終わったところが納期となります。
これが、極一般的なスケジュール表です。
しかし、このような方法でスケジュール表を作成すると、
やるべきことをやれるであろう時間で記入するため、
いまからはじめたらいつまでに終わるかという積み上げ方式になってしまいます。
しかし、昨今のビジネス環境の中では、納期が限定されている場合が多く、
また期間も短期間になる傾向が強い。
もしかしたら、積み上げでスケジュールを作成しても、
納期に間に合わないということになるかもしれません。
そこで、納期が最優先である場合は、実施期間を記入する際に、
「右からのスケジューリング」を実施します。
スケジュール表の右端に、まずは納期を設定します。
その上で、完了から逆算した作業項目に実施期間を割り付けていきます。
さらにその前工程の作業項目へと序々に割り付けていき、
一番初めの作業項目まで実施期間を割り付けます。
ここでもし、今よりも過去の日程になってしまった場合は、
時間が足りないか人員(または能力)が足りないということになります。
修正の選択肢は、納期を延ばすか人員(または能力)を増やすということになります。
現在のビジネス環境では、納期を延ばすという選択肢はなかなか考えにくいので、
おそらく人員増か効率的な実施方法の模索か、
いずれにしても実施期間を短縮できる方法を考えます。
重要なことは、納期を守り、しっかりとした成果を出すためには、
右からスケジュールを考え、作業項目や作業方法などを工夫し、
いまからはじめても納期までにしっかりと完了させることができるスケジュールを
作成することです。
また、スケジュール作成において重要なことは、予備時間も作っておくことです。
スケジュール上では、納期に間に合っていたとしても、
実際に作業してみると、不具合が起きたり、予期しない障害が起きたりすることで、
作業が遅れることもありえます。
そういう意味で予備時間も考慮しておきます。
一方で実施している間は、定期的に進捗を確認して、
作業方法の変更や人員の追加導入など、
納期を守り成果を出すための手立てをする必要もあります。
このように、一般的なスケジュール表の作成方法とは逆の作り方をすることで、
納期厳守のスケジューリングが可能となります。
７月末から８月の頭にかけて、
私が取り組んでいる研修事業に関して、2つの衝撃的な出来事が起きた。
ひとつは、職業訓練校の開校ができなくなったこと。
そしてもうひとつは、訓練制度の大幅改定である。
職業訓練は、私たちが進める教育事業の根幹となる事業であり、
昨年10月よりコツコツと準備を重ね、ようやくこの7月末からスタートする予定であった。
しかし、いくつかの事情があいまって、開校を断念せざるえないという結果になってしまった。
この段階でも、かなり衝撃的であったが、
強い気持ちを持って、再度開校へ向けての準備にすぐに取り掛かっっていた。
そんな矢先に、訓練制度の改定内容が決まり、
その内容が明らかになってきた。
事前にある程度の改定があることは知らされていたが、
それは想定をはるかに超える「制度改定」であった。
８月２日に、制度を管理している公的機関に出向き、
新制度の説明を受け、改定された新たな制度を聞かされ、
その改定内容に愕然とし、頭が真っ白になってしまった。
それほど衝撃的であったし、特に我々が進めようとしている事業そのものは、
新しい制度の中では実現できないということが解かった。
昨年１０月頃より、数々の壁を乗り越え、そして7月末に開校を断念し、
それでも再開しようと動き始めた矢先の出来事に、
正直どうしてよいのか、まったくアイデアが浮かばなかった。
このショックから立ち直るなに、まるまる5日間かかった気がする。
しかし、時間が経てば新たな光も見えてくるもので、
先週に入ってから、ようやくいくつかの打開策を思いつき、
いまはその打開策を実現すべく、日々、活動しているところである。
まだまだ、完全に復活できるか確定的な段階には入っていませんが、
立ち止まっているわけには行かないので、
いまはまず、気を抜かずに、それぞれの打開策を、ひとつずつ実現させるべく、
日々頑張るだけである。
世間ではお盆休みに入っていますが、
私個人的には、仕事三昧となっている。
でも、頭が真っ白になった、つい1週間ほど前に比べれば、
かなり物事を前向きに考えられるようになってきた。
まずは、打開策を実現させ、教育事業を軌道に乗せるまで、
休まず精進しようと思っている今日この頃である。
私が取り組んでいる研修事業に関して、2つの衝撃的な出来事が起きた。
ひとつは、職業訓練校の開校ができなくなったこと。
そしてもうひとつは、訓練制度の大幅改定である。
職業訓練は、私たちが進める教育事業の根幹となる事業であり、
昨年10月よりコツコツと準備を重ね、ようやくこの7月末からスタートする予定であった。
しかし、いくつかの事情があいまって、開校を断念せざるえないという結果になってしまった。
この段階でも、かなり衝撃的であったが、
強い気持ちを持って、再度開校へ向けての準備にすぐに取り掛かっっていた。
そんな矢先に、訓練制度の改定内容が決まり、
その内容が明らかになってきた。
事前にある程度の改定があることは知らされていたが、
それは想定をはるかに超える「制度改定」であった。
８月２日に、制度を管理している公的機関に出向き、
新制度の説明を受け、改定された新たな制度を聞かされ、
その改定内容に愕然とし、頭が真っ白になってしまった。
それほど衝撃的であったし、特に我々が進めようとしている事業そのものは、
新しい制度の中では実現できないということが解かった。
昨年１０月頃より、数々の壁を乗り越え、そして7月末に開校を断念し、
それでも再開しようと動き始めた矢先の出来事に、
正直どうしてよいのか、まったくアイデアが浮かばなかった。
このショックから立ち直るなに、まるまる5日間かかった気がする。
しかし、時間が経てば新たな光も見えてくるもので、
先週に入ってから、ようやくいくつかの打開策を思いつき、
いまはその打開策を実現すべく、日々、活動しているところである。
まだまだ、完全に復活できるか確定的な段階には入っていませんが、
立ち止まっているわけには行かないので、
いまはまず、気を抜かずに、それぞれの打開策を、ひとつずつ実現させるべく、
日々頑張るだけである。
世間ではお盆休みに入っていますが、
私個人的には、仕事三昧となっている。
でも、頭が真っ白になった、つい1週間ほど前に比べれば、
かなり物事を前向きに考えられるようになってきた。
まずは、打開策を実現させ、教育事業を軌道に乗せるまで、
休まず精進しようと思っている今日この頃である。
前回のブログで、地域密着型の経営支援、人材育成支援を行うために、
地元の商工会議所のネットワークを活用させていただこうという企画を打ち出しました。
その一環で、まずは無料セミナーをやりたいと・・・
そして、そのテーマですが、前回の10テーマをさらに3分類して、
テーマ自体もブラッシュアップしてみました。
内容は、以下のようなものです。
【経営者向け】
①いま経営者は、自分自身どう変革(Change)すればよいのか?
②未曾有の事態となった事業環境の中、企業は今、何を求められているか？
③市場の変化が激しい時代に、組織をどう対応させるか?
④経営者の意思決定を早くする方法。
【業務や組織の改革向け】
⑤常に自らが必要な変革（Change）を、組織的に続ける仕組みとは？
⑥組織の最大の資源である「人財」の活性化を行う！
⑦暗い時代に明るく楽しく仕事する方法。
【人材育成部門向け】
⑧企業にとっての人財を、やさしく鍛えそして強化する方法。
⑨知らないうちに社員をレベルアップする方法。
⑩次世代を担う経営者をどうやって育てるか?
このようなテーマで、商工会議所に登録されている各企業の皆様に響くのか?
それはまだ不確定ですが、行動しないと分からないので、
まずは、動いてから修正・変更も考えて行きたいと思っています。
できれば、8月中に実施できるように動きたいですね。
地元の商工会議所のネットワークを活用させていただこうという企画を打ち出しました。
その一環で、まずは無料セミナーをやりたいと・・・
そして、そのテーマですが、前回の10テーマをさらに3分類して、
テーマ自体もブラッシュアップしてみました。
内容は、以下のようなものです。
【経営者向け】
①いま経営者は、自分自身どう変革(Change)すればよいのか?
②未曾有の事態となった事業環境の中、企業は今、何を求められているか？
③市場の変化が激しい時代に、組織をどう対応させるか?
④経営者の意思決定を早くする方法。
【業務や組織の改革向け】
⑤常に自らが必要な変革（Change）を、組織的に続ける仕組みとは？
⑥組織の最大の資源である「人財」の活性化を行う！
⑦暗い時代に明るく楽しく仕事する方法。
【人材育成部門向け】
⑧企業にとっての人財を、やさしく鍛えそして強化する方法。
⑨知らないうちに社員をレベルアップする方法。
⑩次世代を担う経営者をどうやって育てるか?
このようなテーマで、商工会議所に登録されている各企業の皆様に響くのか?
それはまだ不確定ですが、行動しないと分からないので、
まずは、動いてから修正・変更も考えて行きたいと思っています。
できれば、8月中に実施できるように動きたいですね。
私が最近携わっている団体（企業）は、この春より、
川口駅すぐそばに、セミナーや研修ができる施設を保有しました。
そこで、前回ターゲット顧客（市場）に設定させていただいた、
地元川口の商工会議所に登録している多くの中小企業の皆様を対象に、
まずは、無料セミナーという「場」をご提供させていただこうと思いました。
地元の中小企業の皆様は、この春の東日本大震災という大きな出来事を経て、
大きく変化してしまったあるいは変化するであろう事業環境の中、
今後どのような経営スタイル、どのような業務スタイルに変化し、
対応して行けばよいのかという大きな課題を抱えていることと思います。
そこで我々は、このような環境化にある皆様方に向けて、
今後の経営改革に向けて、少しでもそのヒントになるようなセミナーテーマを
設定させていただければと思っております。
また、その「場」を活用して皆様方からは、
まさに今現在悩まれている、困っている経営課題や問題について、
できるだけ多く聞かせていただければとも思っております。
このような双方向型（インタラクティブ）なやりとりを繰り返させていただければ、
皆様方の課題や問題を解決するような方法論（メソッド）のご提供も
十分にできるものと信じております。
では、具体的セミナーテーマについてですが、
現時点では、以下のようなものを検討しております。
①経営や業務の変革（Change）とはいかにすればよいか？
②変化する事業環境にどのように対応すべきか？
③常に変革（Change）し続ける仕組みとは？
④組織の最大の資源である「人財」の活性化を行う！
⑤未曾有の事態となった事業環境の中、企業は今、何を求められているか？
⑥経営体質を根本的に強くするには？
⑦自ら必要な変化（Change）ができる組織になるためには？
⑧暗い時代に楽しく仕事する方法。
⑨人材をやさしく鍛える方法。
⑩知らないうちにレベルアップする方法。
まだ確定しておりませんが、今後関係者のご意見も伺いながら、
７月中には、確定したいと思っております。
大きなコンセプトとしては、「苦しい時代だからこそできるだけ楽しく変革する」
という方向性のテーマで行きたいと思っております。
今後の動きに、是非、ご期待下さい。
川口駅すぐそばに、セミナーや研修ができる施設を保有しました。
そこで、前回ターゲット顧客（市場）に設定させていただいた、
地元川口の商工会議所に登録している多くの中小企業の皆様を対象に、
まずは、無料セミナーという「場」をご提供させていただこうと思いました。
地元の中小企業の皆様は、この春の東日本大震災という大きな出来事を経て、
大きく変化してしまったあるいは変化するであろう事業環境の中、
今後どのような経営スタイル、どのような業務スタイルに変化し、
対応して行けばよいのかという大きな課題を抱えていることと思います。
そこで我々は、このような環境化にある皆様方に向けて、
今後の経営改革に向けて、少しでもそのヒントになるようなセミナーテーマを
設定させていただければと思っております。
また、その「場」を活用して皆様方からは、
まさに今現在悩まれている、困っている経営課題や問題について、
できるだけ多く聞かせていただければとも思っております。
このような双方向型（インタラクティブ）なやりとりを繰り返させていただければ、
皆様方の課題や問題を解決するような方法論（メソッド）のご提供も
十分にできるものと信じております。
では、具体的セミナーテーマについてですが、
現時点では、以下のようなものを検討しております。
①経営や業務の変革（Change）とはいかにすればよいか？
②変化する事業環境にどのように対応すべきか？
③常に変革（Change）し続ける仕組みとは？
④組織の最大の資源である「人財」の活性化を行う！
⑤未曾有の事態となった事業環境の中、企業は今、何を求められているか？
⑥経営体質を根本的に強くするには？
⑦自ら必要な変化（Change）ができる組織になるためには？
⑧暗い時代に楽しく仕事する方法。
⑨人材をやさしく鍛える方法。
⑩知らないうちにレベルアップする方法。
まだ確定しておりませんが、今後関係者のご意見も伺いながら、
７月中には、確定したいと思っております。
大きなコンセプトとしては、「苦しい時代だからこそできるだけ楽しく変革する」
という方向性のテーマで行きたいと思っております。
今後の動きに、是非、ご期待下さい。
久しぶりのブログです。
私のような個人の経営コンサルタント（実践研修講師）が、
大震災後の首都圏の各企業やビジネスパーソンに、
いったいどんなサービス（商品）が提供できるのか、
という観点で少し整理を試みることにしました。
前回のブログで定義した、
マーケティングの分析項目に沿って考えてみた結果、
結論は、大体以下ようなものになりました。
【1.ターゲット市場】
企業規模：従業員規模 30～300名程度
売上規模 10～100億程度
所在地： 東京23区のうち北西部、北部、北東部、埼玉南部および西部（東京隣接地区）
※このような企業で働く従業員および経営幹部
※またはビジネスパーソンとして起業や新規事業に興味ある人材
【2.ターゲット市場の特性分析】
・現状の経営スタイルや業務スタイルに限界を感じ始めており、
①新たな経営スタイル、業務スタイルを模索している。
②革新的・変革的なマネジメント手法が知りたい。
③新規の経営軸（新規市場、新規商品など）を開拓したい。
・次世代の経営をリードする幹部および幹部候補を作り上げたい。
・自らの気づきや発想で、日々の業務を改革・効率化できる人材を
作り上げたい。
※おそらく、対象は法人もしくはそこで働くビジネスパーソン。
※法人は、人・モノ・金・ナレッジの最適化を求めるが、
私が提供できるのは、このうち人とナレッジのみ。
【3.提供商品・サービス】
・業務改革手法の提供（無料セミナー、人材育成研修または業務コンサル）
・経営改善手法の提供（無料セミナー、人材育成研修または業務コンサル）
・新商品、新事業開発手法の提供（無料セミナー、人材育成研修または業務コンサル）
・次世代リーダー育成プログラムの提供（無料セミナー、人材育成研修または業務コンサル）
・変革リーダー育成プログラムの提供（無料セミナー、人材育成研修または業務コンサル）
【4.行政施策】
・各種の人材育成の助成金制度を有効に活用する。
・各種の雇用対策助成金制度を有効に活用する。
【4.アプローチ方法】
・ターゲット市場へのアプローチ方法は以下のようなものを検討。
①地元商工会登録の企業あてに、無料セミナーを告知する。
②地元商工会登録の企業あてに、低価格かつ短期（半日程度）の集合研修を告知する。
③上記の2つを実施する際に、実践研修や業務コンサルを提案する。
④ご依頼に併せて、実施企画書を提案する。
【5.価格設定】
・ターゲット市場の経営環境を考えると、できるだけ安価が望ましい。
・各種助成金の活用は不可欠。
・実践型にすることで、現実のビジネスへのメリットを効かせ、お得感を出す。
・以上をフル活用して、1日1人当たり5,000円～8,000円程度におさえる。
さて、かなり固い内容になりましたが、
ターゲット市場を中心にビジネスモデルとして考えてみました。
さらに、もう少し絞り込み、明確化できればよいと思っています。
私のような個人の経営コンサルタント（実践研修講師）が、
大震災後の首都圏の各企業やビジネスパーソンに、
いったいどんなサービス（商品）が提供できるのか、
という観点で少し整理を試みることにしました。
前回のブログで定義した、
マーケティングの分析項目に沿って考えてみた結果、
結論は、大体以下ようなものになりました。
【1.ターゲット市場】
企業規模：従業員規模 30～300名程度
売上規模 10～100億程度
所在地： 東京23区のうち北西部、北部、北東部、埼玉南部および西部（東京隣接地区）
※このような企業で働く従業員および経営幹部
※またはビジネスパーソンとして起業や新規事業に興味ある人材
【2.ターゲット市場の特性分析】
・現状の経営スタイルや業務スタイルに限界を感じ始めており、
①新たな経営スタイル、業務スタイルを模索している。
②革新的・変革的なマネジメント手法が知りたい。
③新規の経営軸（新規市場、新規商品など）を開拓したい。
・次世代の経営をリードする幹部および幹部候補を作り上げたい。
・自らの気づきや発想で、日々の業務を改革・効率化できる人材を
作り上げたい。
※おそらく、対象は法人もしくはそこで働くビジネスパーソン。
※法人は、人・モノ・金・ナレッジの最適化を求めるが、
私が提供できるのは、このうち人とナレッジのみ。
【3.提供商品・サービス】
・業務改革手法の提供（無料セミナー、人材育成研修または業務コンサル）
・経営改善手法の提供（無料セミナー、人材育成研修または業務コンサル）
・新商品、新事業開発手法の提供（無料セミナー、人材育成研修または業務コンサル）
・次世代リーダー育成プログラムの提供（無料セミナー、人材育成研修または業務コンサル）
・変革リーダー育成プログラムの提供（無料セミナー、人材育成研修または業務コンサル）
【4.行政施策】
・各種の人材育成の助成金制度を有効に活用する。
・各種の雇用対策助成金制度を有効に活用する。
【4.アプローチ方法】
・ターゲット市場へのアプローチ方法は以下のようなものを検討。
①地元商工会登録の企業あてに、無料セミナーを告知する。
②地元商工会登録の企業あてに、低価格かつ短期（半日程度）の集合研修を告知する。
③上記の2つを実施する際に、実践研修や業務コンサルを提案する。
④ご依頼に併せて、実施企画書を提案する。
【5.価格設定】
・ターゲット市場の経営環境を考えると、できるだけ安価が望ましい。
・各種助成金の活用は不可欠。
・実践型にすることで、現実のビジネスへのメリットを効かせ、お得感を出す。
・以上をフル活用して、1日1人当たり5,000円～8,000円程度におさえる。
さて、かなり固い内容になりましたが、
ターゲット市場を中心にビジネスモデルとして考えてみました。
さらに、もう少し絞り込み、明確化できればよいと思っています。
ここまでこのブログでは、思いついたことをランダムに書いてきました。
本来、経営コンサルタントとしては、
もう少し整理して、体系的に書きべきだったかも知れませんね。
実は、このブログを久しぶりに再開しはじめたのは、
3月11日に起きた東日本大震災がきっかけでした。
今でもそうですが、とにかくショックが大きかった。
ビジネスの環境が大きく変化してしまうかもしれないと思うくらい、
衝撃でしたし、世の中もそういう雰囲気でいっぱいでした。
何かモヤモヤとした気持ち、ハラハラとした気持ちでいっぱいでしたし、
しかし、自分が何をしたら良いか、まったく思い付かない状態でした。
そんな中、ブログをはじめてみたら、何か思いつくんじゃないか
と、とにかく何かをやろうとはじめてみました。
振り返って読んでみても、自分自身が戸惑っているのがわかります。
正直いって、こんな大震災の復興に、経営コンサルタントとして何ができるかなんて、
今でも明確にできているわけではありません。
しかし、前に進まなければならないことだけは事実です。
私個人としても、仕事をしなければ生きていけないし、
立ち止まっていたって、考え込んでいたって、何かが好転するわけじゃないし・・・
とにかく今は、できることを精いっぱい、
そして、知っていることをできるだけアウトプットするしかないと思います。
そんなことをがむしゃらにやってみて、
数年後、復興のメドが見えてきた頃、振り返ってみると、
はじめて、こういうときにどうすればよいかが分かるような気がします。
とはいえ、やみくもに走り回っても、成果は上がらないので、
現状をしっかり捉え、何が必要か想定し、ではどうすればよいかを考える必要はあります。
私が知っている知識の中から言えば、マーケティングそのものです。
①市場の設定 ⇒誰を市場と捉えるのか？
②市場の特性分析 ⇒（ニーズ特性、購買行動特性、統計的特性など）
③市場のセグメント化 ⇒特性をベースにセグメント分類する。
④自社商品・サービス分析 ⇒商品・サービスの特性は何か？
⑤自社ポテンシャル分析 ⇒経営資源は何があるのか？
⑥競合他社分析 ⇒競合は何ができるのか？何をやっているのか？
⑦事業環境分析 ⇒市場に影響を及ぼす事業環境の把握（法律、行政制度、流行、インフラなど）
⑧ターゲットセグメントの設定 ⇒どのセグメントが魅力的か？
⑨アプローチ方法の設定 ⇒ターゲットセグメントにどうやってアプローチするか？
⑩価格設定 ⇒いくらで販売すればよいか？
以上のようなことを意識して、
まずは、経営コンサルタントとしての市場が必要としているであろうコンテンツを、
体系的に整理してみたいと思います。
いまさらながら・・・
それは次回に・・・
本来、経営コンサルタントとしては、
もう少し整理して、体系的に書きべきだったかも知れませんね。
実は、このブログを久しぶりに再開しはじめたのは、
3月11日に起きた東日本大震災がきっかけでした。
今でもそうですが、とにかくショックが大きかった。
ビジネスの環境が大きく変化してしまうかもしれないと思うくらい、
衝撃でしたし、世の中もそういう雰囲気でいっぱいでした。
何かモヤモヤとした気持ち、ハラハラとした気持ちでいっぱいでしたし、
しかし、自分が何をしたら良いか、まったく思い付かない状態でした。
そんな中、ブログをはじめてみたら、何か思いつくんじゃないか
と、とにかく何かをやろうとはじめてみました。
振り返って読んでみても、自分自身が戸惑っているのがわかります。
正直いって、こんな大震災の復興に、経営コンサルタントとして何ができるかなんて、
今でも明確にできているわけではありません。
しかし、前に進まなければならないことだけは事実です。
私個人としても、仕事をしなければ生きていけないし、
立ち止まっていたって、考え込んでいたって、何かが好転するわけじゃないし・・・
とにかく今は、できることを精いっぱい、
そして、知っていることをできるだけアウトプットするしかないと思います。
そんなことをがむしゃらにやってみて、
数年後、復興のメドが見えてきた頃、振り返ってみると、
はじめて、こういうときにどうすればよいかが分かるような気がします。
とはいえ、やみくもに走り回っても、成果は上がらないので、
現状をしっかり捉え、何が必要か想定し、ではどうすればよいかを考える必要はあります。
私が知っている知識の中から言えば、マーケティングそのものです。
①市場の設定 ⇒誰を市場と捉えるのか？
②市場の特性分析 ⇒（ニーズ特性、購買行動特性、統計的特性など）
③市場のセグメント化 ⇒特性をベースにセグメント分類する。
④自社商品・サービス分析 ⇒商品・サービスの特性は何か？
⑤自社ポテンシャル分析 ⇒経営資源は何があるのか？
⑥競合他社分析 ⇒競合は何ができるのか？何をやっているのか？
⑦事業環境分析 ⇒市場に影響を及ぼす事業環境の把握（法律、行政制度、流行、インフラなど）
⑧ターゲットセグメントの設定 ⇒どのセグメントが魅力的か？
⑨アプローチ方法の設定 ⇒ターゲットセグメントにどうやってアプローチするか？
⑩価格設定 ⇒いくらで販売すればよいか？
以上のようなことを意識して、
まずは、経営コンサルタントとしての市場が必要としているであろうコンテンツを、
体系的に整理してみたいと思います。
いまさらながら・・・
それは次回に・・・