多角化の条件

強みに集中せよ。

強みに集中せよとの格言は正しい。組織は多角化していないほどマネジメントがしやすい。
単純であれば明快である。全員が自らの仕事を理解し、自らの仕事と全体の業績との関係を知る。活動を集中する。期待を明確に規定することもできるし、成果を評価することもできる。問題も少なくなる。
複雑になれば、原因を突き止めることが難しくなる。複雑さはコミュニケーションの問題を起こす。マネジメントの階層がが増え、書類と手続きが増え、会議が多くなり、意思決定が遅れる。
多角化を調和させ、一体性を保つための方法は二つしかない。一つは、共通の市場のもとに、事業、技術、製品、製品ライン、活動を統合し、それによって高度に多角化しつつ一体性を保つことである。もう一つは、共通の技術のもとに、事業、市場、製品、製品ライン、活動を統合し、それによって高度に多角化しつつ一体性を保つことである。

（ドラッカー365の金言 8月1日より）


おはようございます。8月ですね、いよいよ夏本番、今年の夏はどんな風に過ごしましょうかね。さて、今日のお題は「強みに集中せよ」です。文章の前半はスッと理解出来ました。問題は後半です。。

多角化を調和させ、一体性を保つための方法・・・京セラの稲盛さんは、事業の拡大は多角化しかない。そして、土俵の真ん中で勝負しろと言われるそうです。私の場合、事業の拡大のためというよりは、生き残るために多角化するしかないという印象ですが、まぁ、そこは規模感の話ではなくて、多角化は避けて通れないという前提で考えてみます。

要約すると多角化は二通りである、と。「共通の市場」か「共通の技術」がベースじゃないとダメですよってことですね。このどちらも満たしていないものは、稲盛さんが言われる「飛び石」なんですね。ああ、毎回思いますが外国の方の文章を日本語訳してあると、なかなか頭に入って来ません。・・・わたしだけでしょうか。

多角化、ど真剣に考えなきゃいけないテーマです。今年も暑い（熱い）夏になりそうですね。


ほな




広島へのUターン転職は「リージョナルキャリア広島」
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認識の変化

世の中の認識が変わるとき
イノベーションの機会が生まれる。

　コップに半分入っているのと半分空であるのとでは、量的に同じである。だが、意味は異なる。とるべき計画も異なる。世の中の認識が、半分入っているから半分であるにかわるとき、イノベーションの機会が生まれる。
　予期せぬ成功や予期せぬ失敗は、消費者側の認識の変化によるものであることが多い。認識の変化が生じても、事実は変わらない。起こるのは意味の変化である。
　アメリカ人の健康ノイローゼは、健康にかかわるいかなる事実上の変化でもなく、若さへのあこがれなど価値観の変化によっている。40年前には、ごく小さな医療の進歩が大いなる前進とされた。ところが今日では、きわめて大きな進歩が気づかされることさえない。この認識の変化が結構雑誌を生み出した。健康食品、フィットネスクラブ、その他の健康産業を生み出した。

（ドラッカー365の金言 7月19日より）


おはようございます。ニーズを読み取るってそういうことなんですね。マーケティングとはこういった視点でモノを見るということなのかな・・・と思います。そうか、今、身の回りで起きている認識の変化はなんだろうか。

明日、久しぶりに新規事業の立案会議をやるんです。何かちゃんと生まれてきますでしょうか。いいものが生まれるかどうかの大半は会議長の私にかかっているんでしょうね。昔よくお話させていただいていた社長がこうおっしゃってました。「会社が社長の器以上になるはずがない」そのとおりだと思います。

さて、暑いけど頑張るべ。

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ほな

事業の定義とは

明確でシンプルな事業の定義が成功する企業の特徴である。

　事業の定義は三つの部分からなる。第一に、組織をとりまく環境である。社会、市場、顧客、技術である。第二に、組織の使命である。これが組織にとっての成果を明らかにする。経済や社会に対し、何を貢献するつもりかを明らかにする。第三に、組織の使命を達成するうえで必要な中核的能力（コア・コンピタンス）である。これは組織がリーダーシップを維持していくためには、いかなる分野で抜きん出なければならないかを明らかにする。
　メディチ家、イングランド銀行の創立者からIBMのトマス・ワトソンにいたるまで、偉大な事業の建設者はみな、明確な事業の定義をもっていた。直感に頼ることなく、明確でシンプルな事業の定義をもつことが、成功する事業の特徴である。

（ドラッカー365の金言 7月1日より）


おはようございます。おととい6月が終わりましたね。ということは今年はもう後半戦に入ったわけですか、ええー早いーーー、ですね。まいっちゃうぜ、ですね。いや、こまっちゃうぜ、ですか、え、もういいですか、そうですか。とにかく、光陰矢のごとしと昔から言うように、うかうかしてたらいつの間にか爺さんになっちゃいますね。気をつけましょう。

さて、「明確でシンプルな事業の定義」が「成功する企業の特徴」だそうです。この辺のブレが最近、どんどんなくなってきています。とてもいい感じです。それぞれせっかくなんで書き留めておこうと思います。

第一、組織を取り巻く環境
今のところ提供できるサービスは職業（人材）紹介がメインですが、ミッションに当てはまれば何でもやると思います。
第二、組織の使命
「暮らしたいところで思い切り働ける社会を創造する」です。これが最近、本当にしっくりきていまして、これに向かって精進したいと思っています。
第三、コア・コンピタンス
地方においてまっすぐに企業経営者に体当たりして、私たちだからこそお預かりできる求人ニーズをどこよりも多く集める、これに尽きると思っています。そのためのフットワーク、忍耐力、確動力、きめこまやかさ、いろいろありますが、一言で言うと私達自身の人間力が大切なのだと思います。だからこそ精進しまくらねば！

・・・マジメか！って聞こえそうですね。ええ、意外とマジメなんですよ（たまに）。弊社は6月末でちょうど上半期を終え、7月からまさに下半期突入です。絶対に悔いの無いよう、思いっきり思いっきり、超思いっきり走りまくって、最高にいい年末を迎えたいと思います（え、夏がまだなのに気が早すぎる？）。

やったるがなーーーーー！

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ほな

「都落ち」決めたキリン

経営の視点　「都落ち」決めたキリン

消費者目線で需要創造
5月末、東京・中央や渋谷に分散していた本社を東京・中野へ移転・統合したキリンホールディングス。
・・・2102年12月期のキリンHDの国内事業は減収減益を見込むなど、経営環境は厳しい。「過去の延長上の働き方では会社の発展はない」（三宅社長）と、今回の移転をきっかけに、ややお堅い社員気質を柔らかな消費者目線に変えようとの狙いがある。
なぜ中野なのか。これまで本社のあった場所はオフィスや商業施設が集積していたが、中野は住宅地の性格が強く、日々の消費活動を実感できる商店街もある。
2800人が働く新本社はとにかく広い。・・・縦132メートル、横47メートルと広大なフロアを備えるオフィスビルの17～21階を使う。キリンHDが中野のオフィスを選んだのも、高層型のビルより、横に広がるビルのほうが社員の意思疎通が良くなるとの判断からで、随所に意識改革を促すための仕掛けが施されている。
・・・
新商品が簡単に売れない時代、オフィスを職場ではなく、いかに需要創造の場に変えるか。経営者のありようも変わる必要がありそうだ。

（日経新聞6月24日　経営の視点より）


おはようございます。
金曜日から昨日まで某所にてリージョナルスタイルの長期経営戦略会議を実施しておりました。今日の「経営の視点」は、この会議で得たヒントをさらに現実味のあるものにしてくれています。「日々の消費活動を実感できる」は、日々地元の経営者と接点を持っている私達の場合「お客様の経営判断を実感できる」ですし、キリンHDがコミュニケーションを重視して（おそらくコストも）中野に本社を集約して移したのも、（ご家族間のコミュニケーション・コストパフォーマンスを向上させる）Uターン・Iターン転職を促進しているリージョナルの動きに似ているように見えます。ええ、見えちゃうんですからしょうがないですね、許してくだされ（笑）

それと記事には書かれていませんが、ありとあらゆる経営資源をコアに集中することの大切さを、あらためて思い知らされています。私たちのサービスは「U・Iターン転職をお考えになる30～40代のミドルマネジメントの方々」をど真ん中に考えたものであり、その方々の期待に応えるべくコンサルティングやコミュニケーション、コーチングを学び、日々地元企業の経営者と膝詰めでお話をしています。もっともっともっと、このコアに集中してサービスを磨き続けなければなりません。

7月から、早いものでリージョナルスタイルは5期に突入します。おかげさまで、サービス展開エリアは15ヶ所、年間の転職成功者600名以上になりました。このサービスをご支持いただいているお客様のお陰です。また、手前味噌ですが、本当にリージョナルを一緒にやっている経営者・メンバーの皆さんに恵まれているのだと思います。いつもありがとうございます。もっともっと着実に品質を向上し、かつスピードアップできるよう事業経営にあたっていきたいと思います。超頑張ります！


ほな

価値観の悩み

金持ちになることに 私は価値を見出だせなかった。

　自らの強みと仕事の仕方が合わないことはあまりない。両社は相乗的である。ところが、強みと価値観が合わないことは珍しくない。よくできることと価値観が合わない。世の中に貢献しているとの実感が湧かず、人生、あるいはその一部を割くに値しないと思える。
　私自身、成功していたことと価値観の違いに悩んだことがある。1930年代の半ば、私はロンドンの投資銀行で順風満帆に仕事をしていた。強みを発揮していた。しかし、私にとって価値あるものは、金ではなく人だった。金持ちになることに私は価値を見出だせなかった。
　大恐慌のさなかにあって、貯えがあるわけでも他に職の見通しがあるわけでもなかった。だが、私は辞めた。それは正しい行動だった。つまるところ、優先すべきは価値のほうである。

（ドラッカー365の金言 6月10日より）


おはようございます。昨日、一昨日と、息子と大はしゃぎしまして体がバキバキでございます。「野球しよう！」と言うものですから、どうやって2人で野球すんだろ、と、三次（みよし）の運動公園にボール・グローブ・バットを持って行きました。案の定といいますか、ああ、やっぱそうなる？的なオチなのですが。。息子がピッチャーのときは私はキャッチャー、私がピッチャーのときは息子はバッター（まったく容赦なしのフルスイング）。・・・死んでまうわ！

さて。そんなことはどうでもいいですね。

マジメなお話、日々転職希望者の方々と面談しておりますと、この価値観というものを強く自覚しておられる方と、そうでない方がいらっしゃいます。どちらが良いという訳ではありませんが、いずれご自身の価値観と現状のギャップが発生し、悩まれることがあるならば、それを早めに感じるためのお手伝いが出来たらと思います。私も（大したキャリアではありませんが）リクルートを32歳の時に辞めました。もちろん貯えも多くなく、退職時に少しだけあったお金は、ライフサイズの設立のために全て使いました（もちろん、それだけでは全然足りませんでした。笑）。でも私にとってはそれが必要な行動だったのです。

この度、弊社のコンサルタントからのメッセージを（恥ずかしながら）動画にしました。少しずつ、カメラに向かって喋るのも慣れたらと思います。

Uターン専門 リージョナルキャリアの特長
広島への転職なら キャリアコンサルタント 植田将嗣
岡山への転職なら キャリアコンサルタント 瀬川泰明
岡山への転職なら キャリアコンサルタント 岡本義彦
広島への転職なら キャリアコンサルタント 原田昌和
広島への転職なら キャリアコンサルタント 中島純一


梅雨なのにええ天気ですな。

ほな

命令から責任へ

かつての組織は権限に基礎をおいていた。
これからの情報型組織は責任に基礎をおく。

　情報を中心に組織を構築するには、誰が、どのような情報を、いつ、どこで必要としているかを考えなければならない。
　情報型組織が必要とするのは、現場管理者からトップにいたる自己規律と責任である。かつての組織は権限に基礎をおいていた。これからの情報型組織は責任に基礎をおく。情報の流れは、下から上へと向かった後、再び下に向かって循環する。
　情報型組織は、組織内の個人および部門が、自らの目標、優先順位、他との関係、コミュニケーションに責任をもつときのみ有効に機能する。そうしてはじめて迅速な意思決定と対応が可能となる。情報型組織の利点は、組織内に相互理解と共通の価値観、なかんずく相互信頼があって現実のものとなる。
　演奏者の一人ひとりが楽譜をもつためには、共通の言葉、共通の核がなければならない。情報型組織の場合、資本が唯一の核であるような多角化は、バベルの塔のように崩壊する。

（ドラッカー365の金言 6月6日より）


おはようございます。今日のお題はちょっと難しいですね。情報型組織・・・今のほとんどの会社がそうだと言えるのでしょう、そしてその組織においては、メンバーそれぞれが自分の目標や他人との関係に責任を持ってないとダメですよってことですね。

ついこの間、弊社ではロングミーティングと題して「自分たちの会社を20年後にどうしようか」会議を開催しました。あれやこれや、色々やりたいことが出て来ましたが、全員揃って一番やりたいことはハワイ旅行でした。いいですよね～ハワイ。

・・・て。一体何話してるんでしょうね。

ほな

意外な心境

こんにちは。
既に見飽きた方も多いと思いますが、弊社岡山オフィスです（岡山市北区磨屋町1-1）。5月17日にOPENしたのですが、少しずつオフィス家具も揃い始めました。とはいえ、まだ殺風景なので、ポスターや絵を飾り、それっぽくしたいと思っています。
当然ですが、オフィスを選び契約し改装の手配をし・・・もろもろやってきたわけですが、今日、その岡山オフィスに行って、ビビッと感じたのです。なんだと思います？・・・岡山にオフィスが出せるようになったんだ、なんとかここまでやってきたけど立派になったもんだ。・・・いーえ、ちゃいます。・・・あーあ、、やっちゃった、オフィスまで構えて大丈夫かな。・・・うーん、これもちゃいます。実は全然そういったのではなくて、6年前に義理の父の事務所の一角を間借りし、机一つ椅子3つ電話1台で創業したあの感覚です。ものすごく新鮮でした。
同時に、「何のために創業したのか」「あの当時、将来にどんな夢を馳せていたのか」「どんな気持ちで日々を過ごしていたのか」すごくリアルに思い出しました。それは最近めっきり忘れてしまっていた、根拠のない自信と、前に倒れる寸前かのような前傾姿勢です。ライフサイズは全然まだまだです（え？そんなことは知ってる？）。ぜんぜんっまだまだまだなんですよ！オフィス開設にあたり、こんな心境になるとは思いもよりませんでした。毎日毎日、もっともっと強烈に頑張りたいと思います。

ほな

革新もたらす「両利き」の経営

この会社を何と形容すればいいのか・・・。売上高は日本円で3兆円に達し、営業利益率は20％を超える優良企業。ダウ工業株30種平均にも採用される米国を代表する企業だが、手掛ける商品の幅が広すぎて、既存の業種分類には当てはまらない。
・・・
鉱山関係の仕事から出発したが、今では化学品や自動車部材から、一般消費者向けの文房具やキッチン用品まで作っている。タネを明かせば、この会社はミネソタ州に本社を置く米スリーエム（３Ｍ）である。一見脈略のない、雑多なビジネスの「寄せ集め」にみえる３Ｍの経営には、しかし、1本軸が通っている。それはイノベーションの促進だ。３Ｍが重視するのは、全売上高のうち、発売から5年以内の新製品が占める比率。足元の実績は33％だが、近く40％に高めるのが会社の目標だ。
・・・
そのカギは、組織に根付いた一種の「緩さ」にある。同社には15％ルールと呼ぶ習慣があり、エンジニアは勤務時間の15％を自分の好きな研究に使ってよい。開発テーマを性急に絞り込むこともしない。重視する技術として「接着」「フィルム」など46の技術領域を決めており、今後もさらに増やす方針だ。異質の技術の掛け合わせから、思わぬ発見、発明が生まれることも多い。ゴリゴリした「集中と選択」ではなく、緩やかな「多様性」こそイノベーションを産む母体である。
・・・
成功した企業は成功体験ゆえに「深化」に集中しがちだが、それだけでは行き詰まる。
・・・
知の探索とは換言すれば「緩さの許容」「ムダの許容」にほかならない。あなたの企業にそんな余裕や懐の深さはあるだろうか。

（日経新聞5月14日 17面 一目均衡 より）


おはようございます。
昔なにかの本で読んだ３Ｍの仰天ヒストリー・・・
あるとき知人に山を買わないかと相談を持ちかけられ、それが鉱山であることで買うことにした。が、実際に調べてみると鉱山ではあったが掘り尽くされた廃坑であったことに後々気がつく。瞬く間に会社倒産の危機に陥るほどの状態に。しかし、ここで諦めなかった精神と行動が今の３Ｍを創りあげている。当時鉱山としては燃料となる資源を掘り出すことが目的であり、それは叶わないことがはっきりしていた。しかし、そのゴミ山とも思えるそれをよく見ると、そこにあったのはある鉱物。それを砕いて荒い砂状にし、接着剤と紙を使いサンドペーパーを作り始めた。しかしすぐに砂が剥げてしまうので、接着剤を研究し、砂が剥げても次の砂が現れてくるように。サンドペーパーが金属などを磨く素晴らしい製品だということで、研磨という分野で大きく流行ることになるのです。また、ポストイットなどに代表されるように、今日では接着の分野でも大きな発展を遂げています。

そう、そのポストイットの誕生話も凄い。
３Ｍの研究者が、あまり接着力が強くない接着剤を発明したことからポストイットの歴史は始まる。「ちゃんとくっつかない接着剤など意味がない」と捉えるはずのところを、この研究者は、「あまり強くくっつかずに、剥がしても後に残らない」という特徴と捉え、何かに使えるのではないかと考え、社内のデータベースにこの発明を残した。その5年後に別の社員がこの接着剤に気づき、「メモを貼る」のに使うという用途を思いついた。それが事務の社員の間に爆発的に広まって商品化に結び付いたという。


企業経営に大切なものは何か。
私は（全然比べ物にならないレベルの小さな企業を経営していますが）この３Ｍのようなカルチャーが大好きです。楽しくなければ意味がない。「何かの役に立つはず」の、この「役に立つ」ということに取り組むのが、企業を経営していく上でとても重要なのだと思います（というか好きです）。また、色んなことに取り組むこのカルチャーの背景にあるのが、ただの「飽きっぽさ」ではないことも好きなところです。あとから聞けば、サンドペーパーもポストイットもうまくいくとわかっていて取り組んだ（発明した）ように見えますが、原点は、自分たちの得意な技術を生かし、「何かの役に立つはず」を追求した結果であることがわかります。これが私には少し不器用な「ムダにしたくない（＝モノを大切にしたい）」というように見えるのです。「緩さの許容」「ムダの許容」もいいですね。

さて、今日も緩くいきますか。

え、違う？


ほな

知識社会の中心の問題

知識社会では、教育が中心の問題となり
学校が中心の組織となる。

　長い歴史を通じ、あらゆる職種において、18、9歳までの5年から7年の従弟時代に学んだ技能によって、一生職人としてやっていくことができた。今日では、学校教育によって、理論的分析的な知識を身につけなければならない。仕事に対する姿勢とアプローチも昔とは大きく異なる。何をおいても、継続学習の習慣を身につけることが必要となっている。
　それでは、あらゆる人間がもつべき知識とは何か。学ぶことと教えることの質とは何か。知識社会では教育が中心の問題となり、学校が中心の組織となる。実に、学校教育における知識の獲得と配分にかかわる問題は、資本主義とよばれたこの2、3世紀における所得の獲得と配分にかかわる問題と同じ政治的位置を占めるようになる。

（ドラッカー365の金言 5月9日より）


・何をおいても、継続学習の習慣を身につけることが必要となっている。
・資本主義～所得の獲得と配分に係る問題と同じ政治的位置を占めるようになる。

・・・とても厳しいことが書いてありますが、読んでみての感想は「スッキリ」です。

なぜかといいますと、私は大学を卒業した時に「あ～あ、これで勉強も今日で終わり、これからは仕事して稼ぐぜ！」と思ったのです。
しかし、とあるきっかけでリクルートグループに転職入社し、さほど勉強していなかった大学時代よりもはるかに勉強することが多かったのです。
その時に、「なんで社会人になってまで勉強せないかんの？」と疑問に感じたりしたのですが、やがて世の中の仕事の大部分がコンピュータを使って行なわれるようになると、お話する経営者の口々から聞いたのは「これからはラーニングアビリティが必要だ。特にSE、PGには重要だ」ということだったのです。
ああ、SEやPGの人たちは大変だな、と思ったのですが、「まてよ、これってIT系の技術職だけに言えることか？」と思い直し、世の中みんな勉強し続けないといけないんじゃん、と気付いたのです。

そのときから私のモットーは「一生勉強」なわけですが。

さて、冒頭の話に戻りまして、なぜ「スッキリ」だったかと申しますと、現代のような資本主義社会において、ちゃんと生き残っていこうとすると「勉強し続けることが重要だ」と、それがはっきりしているから、わかりやすくていいじゃんと思ったからです。
現代じゃない時代だったら、もっともっとやることが多かったかもしれませんし、勉強だけしてて生き残れるか！武力も、インフラがない場所で生き抜く生命力も、色気も磨かないと生き残れないぜ、何て言われたらかなわんなと思ったのです。

さて、というわけで勉強し続けてしぶとく生き残ってまいりましょう！

さ、とは言え今日は帰ろう。

帰るんかい！

なんつって。

ほな

強みによる人事

働いてもらっているのは できないことのためではなく、
できることのためである。

　第二次世界大戦中、陸軍の参謀長をつとめたジョージ・C・マーシャル将軍は、
最高の人事を行ないつづけたことで有名である。
彼は６００人の将校を司令官や参謀に任命していった。
しかも、実践を指揮した経験をもつ者はほとんどいなかった。
「何某大佐は兵士の訓練は最高ですが、上官とうまくいったことがありません。
将官に昇進させ、議会で証言させる必要が出てきますと大変です。
きわめて無礼な男ですから」
との副官の指摘に対して、マーシャルは、
「任務は何か。訓練か。訓練が一流なら昇進させよう。その後のことは私が引き受ける」
といったという。
　こうして彼は、ほとんど間違いをおかすことなく、
わずかの期間で１３００万人という史上最大の軍事力を組織したのだった。
ここから学ぶべき教訓は、強みに焦点を合わせよである。

（ドラッカー365の金言 4月17日より）


どうも。ご無沙汰しております。
つい先日「海賊とよばれた男」を読みまして、どうやら最近は
戦時中のリーダーシップに触れる機会が多いなと感じております。
組織であれば、それが軍であれ会社であれ政治であれ、リーダーシップが必要です。

思うんですが・・・、リーダーシップって難しいですよね。
強いリーダーシップを発揮しても、導く方向が間違っていたら、
それだめじゃん、てことですよね。
そしたらそんなリーダーシップ発揮せんほうがええのに、てことですよね。

あ、それはリーダーシップとは別物か。

いやいや別物じゃないか。

いろんな史実に触れますと、結果的にうまくいったことの要因を
強いリーダーシップに求めている場合が多くて、
そしてそのとき書かれているのは、導く方向も合っていたというとで、
そういったものを見ると、やっぱりリーダーシップというものは
方向感を伴うものなんじゃないかと思うんです。

あれ、意味わかんなくなりました？

おめーがわかりにくいんじゃい、て？

あいすみません。

大丈夫。

書いてる私もあんまりわかってないですから。


ほな