自由で機能する社会

今日の産業社会に理念のないことが最大の問題である。

　われわれはすでに、経済発展が最高の目的であるとする信条を捨てた。経済的な成果を最高の価値にすることをやめ、数多くの価値の一つにすぎないとすることは、つまるところ、経済活動をあらゆる社会活動の基盤として扱うことをやめるということである。経済的な領域を社会の中心的な領域とすることをやめるということは、さらに大きな意味をもつ。それは、人はみな経済人であり、行動の動機は経済的であり、自己実現は経済的な成功と報奨によってはかられるという信条を捨てることを意味する。
　われわれは、人間の本質および社会の目的についての新しい理念を基盤として、自由で機能する社会をつくりあげなければならない。したがってわれわれは、社会についての理念を見つけなければならない。それは、哲学あるいは形面上学の領域で見つけなければならない。

（ドラッカー365の金言 2月17日より）


おはようございます。全国いたるところで雪が大変なことになっていますね。
いつもは広島でも大雪が降るのですが、今年はほとんどそんな日がなく、申し訳ないのですが実感が薄いのが正直なところです。とにかく、これ以上大雪が続きませんように。

さて、今日は非常に難しい内容です。
「自己実現は経済的な成功と報奨によってはかられるという信条を捨てること」は、私の場合すぐに出来る事ではありません。そういうもんだ、と思って社会に出て、そう思い込むことで成し得たことが過去にあります。

ただ、「理念のないことが最大の問題である」については、本当にその通りだと思います。リクルートにいた時、入社から数年は「（ある程度の）経済的な成功」を追いかけるためだけで走ることが出来ましたが、だんだんとそれだけでは走れなくなる自分がいました。何のためにこの仕事をしているのか、それがないと頑張れなくなるんです。今もそうですし、当時もリクルートには何か理念があったのでしょう。でも、残念ながら私の場合、在籍中にそれを感じることは全くありませんでした。鈍感なんですかね（笑）

今、リージョナル（RS）では、「暮らしたいところで思い切り働ける社会を創造する」という理念に向かって全国で約80名が毎日頑張っています。RS各社は資本関係がありませんので、グループ企業ではありません。なのに直接的な利害関係が非常に薄い者同士が協力し合えるのは、この理念の実現に向けて、皆が自分の事として走れているからだと思います。
RSがこの理念に出会えたことは幸運です。人間てすごいですよね。1％でも多く能力を発揮できるように引き続き頑張りたいと思います。

まじめにすんません。

チャオ


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ビジネス情報誌 THE21（PHP研究所）の掲載記事をUPします。

PHP研究所発行の「THE21（ざ・にじゅういち）」の特別企画（p.89～）にて、
掲載されました記事全文をUPします。

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THE21（2014年1月10日発売）
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こちらのリンクよりご覧ください。


ほな

マネジメント無視の実験

ヘンリー・フォードは事業にマネジメントは必要ないとの信念ゆえに失敗した。

　ヘンリー・フォードの成功と失敗、そしてその孫ヘンリー・フォード二世によるフォード社の再生については多くがいわれている。しかしそれが、二人の人間の成功と失敗の物語をはるかに越える意味をもつものであったことは認識されていない。それは、まさにマネジメント無視の実験だった。
　ヘンリー・フォードは、事業にマネジメントは必要ないとの信念ゆえに失敗した。事業に必要なものは、オーナー起業家とその助手だけであるとした。他の起業家との違いは、彼が自らの信念に固執した点だけだった。いかに有能な部下であっても、マネジメントとして行動し、意思決定を行ない、命令なしに行動した者を馘にするか左遷するという彼の行動は、自らの信念の間違いを証明する実験となった。
　フォードの物語が重要な意味をもつのは、寿命と資金に恵まれたために、そのような実験を実際に行なうことができたところにあった。失敗したのは、性格や気質のためではなかった。マネジメントを機能と責任に根ざすものとして受け入れることを拒否したためだった。

（ドラッカー365の金言 1月28日より）


おはようございます。
やっぱりドラッカーをたまに読むといいですね（失礼か。笑）本日は気づきがありましたので、ややまじめに書かせていただきたいと思います。

組織の大きさはどうであっても、マネジャーとしてやっていけるかどうかは、まさにこの文章に書かれていることが肝です。創業経営者であっても、経営を引き継がれた方でも、経営のプロとして渡り歩く方でも、大組織の中間管理職であっても、マネジメントに関わる全ての方にとって重要な事は、文中の「いかに有能な部下であっても、マネジメントとして行動し、意思決定を行ない、命令なしに行動した者を馘にするか左遷する」といったことを絶対にしないということだと思います。

マネジャーとしてもうひとつ重要な点は「結果を出す」ということです。

これら二つのどちらが欠けても、マネジャーとして長くやっていくことは難しいのだと思います。ええもちろん、他にもやらにゃならんことややっちゃいかんことは沢山あるでしょう。でも、マネジャーとして何が重要か二つだけ挙げよと言われたらこれですね。

はい。偉そうにかなり上から書きましたが、全てドラッカーさんがおっしゃってることですので悪しからず（笑）


ほな


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【告知】ビジネス情報誌 THE２１（PHP研究所）に掲載されました。

みなさま、こんにちは。

本日は告知ブログですので、ご興味ない方はスルーしてください。


この度、PHP研究所が出版されているビジネス情報誌「THE２１」に掲載されました。
私からの情報発信をこのブログのみでご確認いただいている方もいらっしゃると思い、
Facebookやホームページではすでに告知済みですが、再度投稿いたします。

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PHP研究所発行の「THE２１（ざ・にじゅういち）」の特別企画（p.89～）にて、
株式会社リージョナルスタイル役員のインタビューコメントが掲載されました。
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株式会社リージョナルスタイル 代表取締役 高岡
（リージョンズ株式会社 代表取締役）

同 取締役 植田
（株式会社ライフサイズ 代表取締役）
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ほな


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破棄が正しい選択

まだ行なっていなかったとして
今これを始めるかを問わなければならない。

　まだ行なっていなかったとして、かつ今知っていることをすべて知っていたとして、今これを始めるかを問わなければならない。答えがノーであるならば、次の反応は、それでは何を行なうかでなければならない。
　次のような場合には、直ちに止めることが正しい行動である。第一に、製品、サービス、プロセス、市場の寿命がまだ数年あるという状況では、廃棄が正しい行動である。膨大な人出を奪うのは、そのような死につつある製品、サービス、プロセス、市場である。それらのものが、最も生産的で有能な人材を縛り続ける。
　第二に、製品、サービス、プロセス、市場が償却ずみを理由として維持されている状況では、廃棄が正しい行動である。コストのかからない資産など存在しない。コストは埋没しているにすぎない。
　第三に、最も重要な状況として、製品、サービス、プロセス、市場にとって邪魔になった状況では、廃棄が正しい行動である。

（ドラッカー365の金言 1月6日より）


明けましておめでとうございます。生暖かいご声援、いつもありがとうございます。
本年もゆるくお付き合いのほど、宜しくお願い申しあげます（笑）

さて、今回（昨日）のドラッカーは「捨ててしまえ！」というお題でした。
いささか強烈ではありますが、いま行なっている事業は将来に向けた生産性があるのか？ちゃんと目をそらさず見てみなさいよ、というものです。
確かに、利益さえ出ていれば多少生産性が低くとも、あるいはコストがかかっていようとも、まぁそんなに細かいこと考えなくてもいいんじゃない、となりそうなもんですが、最近ではこの意味が少しだけわかるようになってきました。
というのも、人の生産性には限界があり、かつ世の中の生産性が高い人材は減少しており（とくに日本では急減少）、何を差し置いてもそれを中心に事業を考えねばならないという環境になっているということです。
今や、生産設備さえあれば、あるいは原材料さえあれば、という時代ではなく、最も限りあるのは人だということなんでしょう。

年始にこの記事を読んで良かった。気付きがありました。なんだかんだ言って会社経営を始めてもう7年になります。限りある人材（生産力）を自社のどの事業に集中投下するか。しっかり考え、決断して進んでいきたいと思います。


ほな


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組織の構造単位

組織内の活動は組織全体への貢献によって
すべて位置づけなければならない。

　組織内の活動をどのように位置づけるか。すべて貢献によって位置づけなければならない。
　組織内の活動は、その貢献の種類によって四つに分類できる。第一に、成果活動である。組織全体の成果に直接あるいは間接にかかわりをもつ測定可能な成果を生む活動である。第二に、支援活動である。成果活動と同じように必要不可欠ではあるが、自らは成果を生むことなく、自ら生み出すものが他の組織単位によって利用されて、はじめて成果を生む活動である。第三に、家事活動である。組織全体の成果とは間接的にもかかわりのない活動、つまり付随活動である。第四に、トップ活動である。

（ドラッカー365の金言 11月25日より）


こんにちは。
今朝方の雨が嘘のようにピーカンでございます。いやーやっぱり雨の後の晴れはいいですね。どこぞの会社の業績を見ているようでございます。どこや。あ、ウチか。いや、晴れとは言えないか（笑）

さて、本日のドラッカーは組織内の活動について書かれていました。
成果活動、支援活動、付随活動、トップ活動。
私は社会人になってからこのかた16年（とちょっと）営業マンですので、成果活動に集中するということは、なんとなく理解できます。最近では、リージョナルなみなさんと会話する中で、
「なんか利益から遠いよね」
「ボトルネックってそこじゃなくね？」
「打ち手の順位としては厳しいなぁ」
というよく聞くセリフは、まさに成果活動から遠いということを示唆しているのだと感じます。常日頃から成果活動に集中しまくる癖をつけて、掲げた目標が達成できたら、冬の温泉にでもつかって「ぷはぁ～」となりたい今日このごろです。


ほな


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1年に1度の「森のリトリート」

こんにちは。
ドラッカーネタじゃないブログを書くのはいつぶりでしょうか。もしかしたら1年以上になるかもしれませんね。調べりゃすぐわかりますが、面倒くさいのでそういうことにしておきます。

さて、先週金～月までリージョナルスタイル恒例の「森のリトリート（社長編）」に行っていました。森の・・・なんて聞いても、みなさん全くピンと来ないと思いますので、私の備忘録のついでにちょっとだけ書かせていただきます。

私たちは毎日なんの違和感もなくコンクリートに囲まれて、あらゆる電波が飛び交うオフィスで仕事をしています。仕事の多くはメール・電話などの通信に頼り、出張となれば飛行機や新幹線、車などで1日に数百キロを移動します。でも、ちょっと冷静に考えてみると、一体いつからなんでしょうか、こんな日常をおくるようになったのは。

宇宙の誕生は137億年前、地球の誕生は46億年前、そして人類の誕生は800万～500万年前にアフリカの類人猿から進化したそうです。人間なんて地球の歴史と比べてたら・・・えっとよくわかりませんが、すごい最近存在し始めたわけですよ。でも、更にその800万年の人類の歴史からしたら、今の人間の生活環境がいかに不自然か。とくに最近の技術の進歩はインターネットの普及により、人類の歴史からすると異常なペースで進んでいて、生活環境はどんどん変化しています。

ちょっと前置きが長くなりましたが、すっ飛ばしますと、「今、日常を送っている環境」と「森の中」どちらが人間にとって“らしい”環境なのかってことです。その“らしい”環境の中にたたずみ、ぐっと落ち着いた状態で人生の目的を考えてみる。※別にリラックスするだけで考えなくてもいいですけど、森に3日もいると自然に考えてしまいます。1年に一度ぐらいは、そういったことが必要なんじゃないかと思います。

忘れもしない2009年、私にとって初めての「森のリトリート」は長野県、黒姫の森でした。そのときは、森で一人でたたずむなんてアンビリーバボー。まじかよ！って思いました。ボーイスカウトでいろんなことを叩きこまれた私にとって、「森で一人で（気配を消して）たたずむ」なんてありえない行為です（笑）でも不思議なことに、2日目の夕方には楽しかった。そして3日後のほんの僅かな気付きが心地よかったんです。

翌年、企業単位では実施をしていなかったのに無理を言って、山田ひろしさんにガイドをお願いしました。リージョナルスタイルの草創期のメンバー、丸山さん、高岡さん、桝永さんと私の4人で、山中湖の森に入りました。そのときに確認した想いに向けて、現在なんの迷いもなく事業を展開しています。

その後、江口さんが新潟で、圭介さんが静岡で、三田さんが三重で、加地さんが香川で私たちの仲間に加わってくれました。最初からいたからとか、途中で加わったからとか、年齢がどうだとか、そういったものをかなり超越した仲間になっていると感じています。だって、毎年森でたたずんで、お互いをさらけ出して何から何まで共有しまくるんですから（笑）

今年もどっぷり森でたたずみ、また想いが鮮明になりました。このかけがえのない仲間とともに、大好きなお客様と一緒に、好きな地域を盛りあげていきたいと思います。これからも愉快な仲間を募りつつ、迂闊にも森で引いてしまった風邪を一刻も早く治そうと思います。

ほな


「森のリトリート」は一般参加、企業様単位の参加も可能です。

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資本主義を越えるもの

経営陣が大金を懐に入れつつレイオフを行なうことは
社会的にも道義的にも許されない

　私が支持するのは自由市場経済である。さほどうまく機能しているわけではないが、他よりはましである。
　資本主義に対しては重大な疑念を抱いている。経済を最終目的として偶像化している。あまりに一元的である。たとえば、私はアメリカの経営者に対し、組織内の所得格差を20倍以上にするなと何度もいってきた。これを越えると憤りとしらけが蔓延する。経営陣が大金を懐に入れつつレイオフを行なうことは、社会的にも道義的にも許されない。そのような行為が組織にもたらす憤りとしらけは、必ず高いつけとなって返ってくる。
　要するに、人間として生き、人間として遇されるということの意味は、資本主義の金銭的な計算では表せない。金銭などという近視眼的な基準が、人生と生活の全局面を支配するなどどいうことは許されざることである。

（ドラッカー365の金言 10月19日より）


こんにちは。なんと後輩がこのブログを楽しみにしているというので、おだてられて書いてみますよ。今日は難しい記事ですけど、かなり未来にためになる（かもしれない）ので真正面から受け止めてみたいと思います。ええ、何が難しいって、組織内で賃金格差が20倍にもなるってすげーな、いや、想像がムズいっす。あと、言葉がムズい。自由市場経済？レイオフ？レイオフなんて日本ではあんまり（？全然？）ないですよね。どんな状態がそれなのか、ちょっと調べてみました。・・・長いので一番下に記載してあります。

さて、想像できる部分だけでいうと、社長の報酬が最も報酬が低い正社員の20倍こえたらあかんよね、ていう部分ですね。いくらぐらいですかね。一番低い年収の方が年収300万円としたら、社長の年収が6000万円ですか、そうですか。これを越えたらダメよってことですね、あいわかりました。心配せんでも普通数十人の会社でそんなになんねーーわ（笑）

えっとそれから、大金を懐に入れつつレイオフ。日本ではレイオフと言うのはないと思うので、アルバイトの解雇なんかがそれですかね？いや違うか。業績悪化にともなってリストラするけども、退職金はめちゃめちゃいただきますよ、っていうのが近いですかね。これも了解！・・・ちょっと前に、数年巨額の赤字続きの日本の大手電機メーカーの役員を退任した人達が、ごっそり退職金もらってましたね。なんちゅうか、（社内規程でしょうが）あれはかっこ悪いですね。

そうかー、ライフサイズやリージョナルスタイルが今よりももっともっと大きくなった時には気をつけますね。

ほな


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自由市場経済（ウィキより）
自由市場（じゆうしじょう、英: Free Market）はすべての取引が政府や権力による強制で行われるのではなく、望むものが自発的に取引を行う市場を意味する。経済学の概念としては、計画経済の対極に位置する。自由市場という言葉は経済全体を指すだけでなく、より小さな個々の市場を指す場合もある。自由市場の思想の根本には、個々の人間の利益追求を目的とする自由な行動は金銭的かつ社会福祉的利益の点からして最大の結果を産むという考えがある。
自由市場経済では介入が行われる場合も強制を廃し自発的取引を助ける事を目的とする。自由市場経済では、政府は課税を行うが、税収はこのような自発的な市場の円滑的な活動を推進するためのみに用いられる。・・・

レイオフ（同じくウィキより）
レイオフ（layoff）とは、企業の業績悪化などを理由とする一時的な解雇のことである。
製造業などにおいて、材料の納入の遅れ、あるいは製品の需要が振るわないことなどの理由から、工場などの作業員に一時休暇を言い渡したことが元々で、その後、再雇用を条件とした一時解雇を指すようになった。企業の業績悪化時に一時的な人員削減を行い、人件費を抑える為の手段であり、業績回復時の人員採用の際に優先して再雇用を約束するというものである。

アメリカ合衆国におけるレイオフ
先任権に基づいたレイオフ制度を用いている。アメリカにおける先任権とは、その企業における勤続年数で決定され、レイオフ実施においては、原則先任権の低い労働者つまり往往にして入社したばかりの若者からレイオフされる。またレイオフから復帰し再雇用するときでも原則先任権が重視される。しかし、先任権重視の昨今でも、人員削減は著しい傾向が強まっており、工場丸ごと全員レイオフし、設備敷地もその後完全売却し、東南アジアへ移転もめずらしくなくなってきた。従来、確定給付型企業年金があったところも、401kの導入により、完全に企業年金を廃止したところが多く、この企業年金の廃止が「企業年金支給条件変更による退職への誘導（自発退職）」ではなく、レイオフが主流になることへ拍車をかけている。
ただし、レイオフ本来の意味である「将来の優先再雇用条件付き解雇」は現在では自動車産業などの伝統的な産業にほぼ限られており、金融やハイテク産業などの現代的な産業では「レイオフ」は単なる業績悪化による集団解雇を意味し、再雇用は想定されない。

報酬システム

個としての仕事ぶりと全体への貢献の
双方を評価する報酬システムが必要である。

　誰でも報酬は必要である。だが、いかなる報酬システムにも人を間違って方向づけする恐れがある。
　報酬は、企業や社会における位置づけを表す。仕事に対する評価と並んで、人の価値に対する評価をともなう。しかも報酬には、正義、公正、平等についての観念が情緒的に結びつく。金銭は定量的である。だが報酬システムにおける金銭は、価値や質という無形の微妙なものを表す。したがって、報酬システムにおいては科学的な公式はありえない。
　たとえ最善を称したとしても、報酬システムなるものは、必然的に、報酬がもつさまざまな機能と意味合いの妥協の産物たらざるをえない。最善の報酬システムにしても、組織を強化する半面で弱体化し、正しい方向づけをする半面で間違った方向づけをし、正しい行動を奨励する半面、間違った行動を奨励する。
　したがって、報酬システムは単純にしなければならない。公式を押しつけるものよりも、判断を働かす余地のあるもの、個々の職務に応じられるものにしなければならない。われわれにできることは、報酬システムが間違った行動を奨励し、間違った成果を重視し、共通の利益から離れることのないようにすることだけである。

（ドラッカー365の金言 9月30日より）


こんにちは。

1ヶ月以上ぶりにブログを書いてみます。まじめな話、報酬に関するお悩みをお持ちの経営者は多いのではないでしょうか。まぁ、私の場合、たった数名のアドベンチャー企業の経営者ですから、世の経営者が「十把一絡げに私と同じだ」とは口が裂けても言えませんが（笑）

というのも・・・会社の規模感に見合った報酬体系が必要ですし、それはおそらく従業員5名の会社と10名の会社でも違うのだと思っています。利益が存分に出る場合と損益スレスレの場合でも違うでしょう。ただ、会社のマネジメントを活かすも殺すも、きちんと成長する組織を作れるかどうかも、報酬ルールとその運用がとても大きなカギを握っていると思います。しかも、そのルールはころころ変えていいものでもありません。一律で全員が昇給する場合でも、です。

同様に最近考えるのは、「今、本当に景気はいいのか？」ということです。・・・ええ、実感が無いんですよね。それを意識するのは、成長期に合わせた報酬ルール、人員構成、採用計画・・・と、危機に備えたときの“それ”は大きく違うと考えるからです。いや、むしろ、常に危機を意識しつつ、そのうえで成長できるような組織、報酬ルール、マネジメントを貫くべきだと感じている、と書いたほうが正しいでしょうか。ちょっと景気が良さそうな雰囲気だからといって、通常時だと採用しない職種を採用したり、採用レベルを下げてみたり、あるいは報酬を上げてみたり、そういったことはしてはいけないんだと思います。（決算賞与とか寸志すらダメという意味ではないですよ、流されて判断しちゃダメという意味です）

メンバーの高い報酬を実現することは経営者としての喜びですし、それをしたくないという思いは全くないのですが、市場評価との乖離は、まわりまわって本人のためにならないということです。弊社で働く人達は、この先世の中がどんな状態になっても、強く生き抜いていけるだけの意識と実力を持ち合わせた人達であってほしいと思います。

そんな人達だからこそ、ど真剣に転職のご相談をいただけるのだと信じて、甘くない世の中、脳みそと体に汗してゴリゴリに頑張っていきたいと思います。

マジメに書いても面白く無いですか、あ、そうですか。

ほな


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目的限定型の研究開発戦略

研究成果を売る。

　ベイカー社の研究分野は多様である。基礎研究には手をつけない。その後の段階から作業にかかる。しかも、研究所が生み出す製品の2、3割しか市場に出さない。同社は有望な研究成果を詳細に調べる。第一に標準薬となりうるか、第二に予防と治療の全般にわたり影響を与えるか、第三に長年にわたって標準薬たりうるか。
　これらの問いのうち、いずれか一つでも答えがノーであれば、自社生産には手をつけず、研究成果を売ってしまう。この目的限定型の研究開発戦略は、ベイカー社の場合、二つの面で利益をもたらしている。自社製品の利益に匹敵する特許収入を生み出し、医師の間に標準薬メーカーとしての評価を確立している。

（ドラッカー365の金言 8月26日より）


こんにちは。やっと涼しくなってきました。でも休日に雨が降ったら降ったで、寝ている間だけ雨が降って、起きているときはちょうどいい気温で晴れたらいいのに、なんて思うのは私だけでしょうか。はてさて、人間の欲にはきりがないものですね。え、おまえと一緒にするな？またまたぁ。

さて、今日のお題は研究開発戦略についてですね。この前のページには総力結集型の研究開発戦略：エイブル社、この次のページにはニッチ追求型の研究開発戦略：チャーリー社の例が書かれていました。どのページも参考になったのですが、要は「自社の戦略をちゃんと待たないといけないよ」ということが書かれているのだと理解しました。経営理念とそろばんを同居させる感覚でしょうか。まあ、実際に経営に携わると「そんなの儲かってからでしょ」と思う気持ちもありますが、単年度で儲ける、あるいは数年単位で儲けると考えればそうです。でも、儲け続ける（お客様に支持され続ける）ことを考えれば、どんな小さな会社であっても、戦略はしっかり意識しなきゃならんことなのでしょう。

自分たちのコアを見失わないようにしなきゃいけませんな。

ほな



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