機会としての変化の識別

本物の変化とは人が行なうことであり
流行とは人が言うことである。

　起業家は変化を当たり前のものとして見る。
自ら変化を起こそうとはしないが、変化を探し、
変化に反応し、変化を機会として利用しようとする。
それが起業家である。
　変化を観察しなければならない。
あらゆる角度から見なければならない。
そして機会となりうるかを問わなければならない。
あらゆる変化について、本物の変化か流行かを見なければならない。
見分け方は簡単である。
本物の変化とは人が行なうことであり、
流行とは人が言うことである。
話にしか出てこないものは流行である。
　そして、それらの変化を機会として捉えなければならない。
最初から脅威としてしまったら、もうイノベーションは無理である。
　何ごとであれ、目論見と違うからといって無視してはならない。
予期せぬことこそ、しばしば最高のイノベーションの機会となる。

（ドラッカー365の金言 3月10日より）


どうも。
インフルエンザ王国、A地域より無事帰還いたしました（笑）
ええ歳こいてインフル食らってる場合じゃないですね。
まだまだ精進が足りません。

さて、今、身の回りで起きている一番大きな変化は何でしょう。
みなさんは何ですか？

私が感じている一番大きな変化は国と企業の関係性、
いや、エリアをまたがった経済ともいうべきでしょうか、
経済学者でも政治学者でもないのでうまく言えませんが、
とにかく事業をやっていく上での土俵が変わっていると感じます。

ザクっとした私見ですが、本当に仮説レベルでもありませんが。。
人間が地球上で暮らし始めた頃は、人間にとって一番重要な能力は、
食べ物を捕る力でした。
それからもう少しすると、今度は武力になりました。
陣取り争いが落ち着く頃になると（徳川幕府のような）政治力です。
今現在は、政治力よりも経済力ではないかと思います。
※動物としての「種を残す」は除いて考えています。

で、その経済力というと色々あると思いますが、
私の場合はビジネス力をイメージします。
それが、ちょっと前までは、一つの国の中でビジネスが完結していました。
ええ、正確にどこかのタイミングで国内だけでビジネスが完結、
ここからがグローバル、というようになったとは言えませんが。
とにかく、地球の裏側を意識する必要はありませんでした。

そして、最近では本当に世界に与える影響が、
一国の政治よりもグローバル企業のほうが大きい時さえあります。
FacebookやGoogleなどを見ていると、あの企業が存在したがゆえに、
色んな国でいろんな事が起きているのは、まさにそうです。
だから、日本の田舎で商売をしていようが、
地球の裏側を想像せにゃならんってことに、いつの間にかなっている訳です。
あら大変（笑）

もう一方で、このグローバル企業の本拠地はどこなんでしょう。
・・・そうです、本拠地をかえようと思えばかえられるのです。
この国に本拠地を置いていると、いろいろ不便だから他の国に本拠地をかえよう。
・・・いい人材を採用するのが難しいから、
・・・一人あたりのコストパフォーマンスが低いから、
・・・グローバル競争をする上で税率が高く企業運営に不利だから、
・・・材料を仕入れにくいから、

この流れが加速すると、日本は税制面、人件費、資源量、気候・・・
割りと競争に不利な材料が多くあるように見えます。
本当に不利なのかどうかは、自分たちの意志にかかっていると思いますが。

問題なのは、これをどう捉えるべきかだと思います。

考えても結論は出ませんが、私は悪い流れではないと思っています。
こういった大きな流れは止められませんし、いま自分に必要なのは、
どうやってこの流れを味方にするか、と思っているからです。

さて、何かとアドベンチャーなこの時代、
どうやって生き抜きますかね。


ほな

企業内の権力の正統性

権力は正統でないかぎり永続きしない。

　いかなる権力も、正統でないかぎり永続きしない。
いかなる社会といえども、一人ひとりの成員を組み入れないかぎり機能しない。
産業社会にしても、それを構成する一人ひとりの人間が
位置づけと役割を与えられないかぎり、解体せざるをえない。
　大衆は反逆しない。しらけるのみである。
自由にともなう責任から逃れるだけである。
自由とは、そこに社会的な意味がなければ負担と脅威以外の何ものでもない。
　われわれには二つの道しかない。
社会として機能する産業社会を構築するか、自由が無秩序や圧制のうちに
消失するのを座視するかのどちらかである。

（ドラッカー365の金言 2月24日より）


久々にドラッカーです。

まず最初に、見慣れない単語で始まっていたものですから、
それぞれの単語の意味を辞書で調べてみました。

正統…1.正しい系統・血筋。嫡流。
　　　　2.創始者の教え・学説・思想などを正しく受け継いでいること。
　　　　3.その時代、その社会で最も妥当とされる思想や立場。
正当…1.道理にかなっていて正しいこと。また、法規にかなっていること。
　　　　2.実直なこと。また、そのさま。

永続き…一つの物事が途中でとぎれずに長く続くこと。

正統を正当と書いていないのは、おそらく下記のほうの意味でしょうね。
「その時代、その社会で最も妥当とされる思想や立場」

一方永続きのほうは、長続きとほぼ同意のようです。


さて、弊社は現在たった6人の組織であるにも関わらず、
大学を卒業したてのピチピチな人材を採用しようとしています。
本来なら、社会に出て揉まれている中途採用を優先すべきかもしれません。

こんなふうに6人ほどの会社が、何の将来性も無い（ように見える）中、
リクナビという立派なメディアを使って新卒採用をしていいのでしょうか。
（学生が立派な会社だと勘違いするだろ！）
・・・と思ったりもしましたが、それでも実施することにしました。
そこには、実は私の強い意志があるのです。

・・・この先も、ずっと少人数の組織でやっていくつもりはない。
いやいや、それだと会社をすぐに大きくしそうに見えて語弊がありますね。
・・・少人数だからこそまかり通るルールだけで運営していくつもりはない。
これが正しい表現の仕方かもしれません。

私は、ライフサイズに集うメンバーはファミリーであり、社員であり、
友人であり、それぞれが固有の能力を持った人間だと認識しています。
そして、自由にのびのび仕事をしていくことに伴う責任を、
それぞれがちゃんと認識している立派な大人だと思っています。
そしてそれぞれがちゃんと立派な人間になっていく覚悟を決めているからこそ、
胸を張って、社会人ゼロ年生（新卒学生）を仲間に入れようではないかと。
ここで、この組織でゼロから人を育てて（いえ、勝手に育つような組織で）、
もっともっと愉快で楽しい会社にしたいなと。

だからこそ、全員で作り上げていく自由が、私の無秩序と圧制によって消失しないよう、
心して経営にあたる必要があると、強く感じた昨日の記事でした。

お、今日はオトボケなしかい！
・・・と、ツッコミたくなるあなた、関西人ですか。

偉そうに語っているMOVIEを観る


ほな

【お知らせ】新卒・中途採用ともに実施中です！

こんばんは。

お知らせのブログですので、ご興味ない方はスルーを！

株式会社ライフサイズでは、新卒・中途ともに採用活動を実施中です。
この度、会社紹介MOVIEなども作りましたので、よろしかったら観て下さい。


会社紹介MOVIE

・「30代からの仕事は密度」と語っていますが、同時に
　「20代とくに新卒の方々にとっては、成長できる環境で社会人のスタートを切ること。
　刺激しあえる仲間がいる環境でがむしゃらに働くこと」が重要だと思っています。
・「自分と合うか合わないか」の“自分”とは、観ている“あなた自身”のことです。
　私と合うか合わないかではありません。まぁそれも完全に無視はできませんが（笑）
・月150名の方々のぐだりは、150名のエントリーという意味です。
　ページビューでいうと、サイトが複数あり様々な形態がありますので
　一概には言えませんが、10000前後ではないかと思います。

リクナビ（新卒）


ほな

久しぶりに思い出したH君

先輩経営者に勧められて、致知を購読しています。
ええ、購読していると自慢できるほど隅々読んではいません（笑）
この度、継続契約をすると書籍が送られてきました。

松下幸之助　成功の秘伝75
渡部昇一（致知出版社）


その本を読んでいますと、上記のページがありました。
「少年期に将棋をやると頭がよくなり創造力がつく」
おお～そうなのか。

・・・と、ここでふっと小学生の記憶が蘇りました。
H君、元気にしてるかな。。
もちろん、H君のことをH君だなんて呼んだことはなく、
当然Hと呼び捨てにしていたわけですけど。
彼は、私が小学3年生の時に転校して知り合った友人で、
坊主頭で青っ鼻たれた、絵に描いたような少年でした。
走っても遅いし、どんくさい（笑）
ああ、ここまで書くと本人に見られたら怒られますね。

そのH君と覚えたての将棋を縁側で指していたのです。
ちょうど、私は親父から将棋を教えてもらって、
なかなか勝てなかったので、将棋の本を買ってもらい、
「アヒル囲い」という、必勝の技を覚えていた頃でした。
当然その必勝の技を得た私に、H君は歯が立ちませんでした。

ところが、それからしばらくすると、昨日まで圧勝していたH君に
何をどうしても全く歯が立たなくなったのです。
きっと私に負けたH君は悔しくて猛特訓したのでしょう。
なーんだ、あいつも飄々としつつ悔しかったのか。
と、当時思ったものです。

時は流れ小学6年生になろうかという頃、
学年でも数人が中学受験に向けて頑張っていました。
自慢じゃありませんが、私も受験を考えた一人でした。
ええ、そして自慢じゃありませんが受験しませんでした（笑）
私は最後まで頑張ることが出来なかったのです。

中学生になった頃、ふと、あれ？と思い、別の友人に聞きました。
「あのさ、最近H見ないんだけど、あいつ転校した？」
小学5年生になったときにクラスが替わり（多分）、
転校した学校にもすっかり馴染んで交友範囲が広くなっていた私は、
H君とはあまり遊んでいませんでした。
友人から帰ってきた答えは、
「え？あいつ学院（広島学院中学校）行ったよ」

・・・

・・・

・・・

・・・

そんなに賢かったんや。。。



多分、将棋で私が勝てていたのは、彼がルールを覚えるまで。
そんな刹那の出来事だったのだと思い知った瞬間でした。

ちなみに、大学受験の頃にまたまた通学路で出会い、彼に聞いてみました。

「おー久しぶり！お前大学どこ行くの？」

「東大か京大どっちにしようかと思ってる」

「おーそうか、達者でな！」

「お前も頑張れよ！」

「おう！」


こんなに次元が違う人間がお前呼ばわりし合える奇跡。
小学校ってなんて素敵なとこなんでしょ。



ほな

「京セラフィロソフィ」を読んで

新年いよいよスタートですね！
本年も昨年どころではなく、全力投球で頑張っていきます。

弊社では、年末年始休暇を利用して「京セラフィロソフィ」を全員で読みました。
いわゆる課題図書というやつです。いやー、久しぶりにやってみました。

リクルートに在籍中には、長期休暇となるとしょっちゅう課題図書を設定し、
休み明けには全員で読書感想とアクションプランを共有していました。
私が25歳の頃に上司になられたMさんがされはじめた企画で、
当時、読書習慣が全くなかった私には非常に新鮮で、色んな気付きがあったのです。
ですので上司が異動した後、27歳に営業リーダーになってリクルートを退職するまで、
約5年間いつもこの課題図書をやり続けました。

ところが会社を設立してからは、何というか人材育成に重要性を感じず、
（そもそも現メンバーは全員リクルート時代の部下ですから）
「もうみんなわかってるでしょ？勝手にやって」と思っていました。

しかし今回、この京セラフィロソフィを読もうと思ったのも、
それを課題図書にしようと思ったのも、リージョナル加盟企業の社長が集まる
「社長会」で、自分自身がとても多くの刺激を受けていると感じたから、そして、
この受けた刺激を最大限に自組織に反映し、全国津々浦々で日々繰り返されている
トライ＆エラー、成功モデル、課題解決・・・をものにしなければ！
そんな風にあらためて強く感じたのがきっかけでした。

12月29日から1月3日までの6日間、約600ページのこの本を読みました。
京セラ、KDDIを創業し、日本航空を再建された稲盛和夫さんの、
これまでの悩み、葛藤といった思考から、具体的な解決策、
重要な考え方・・・そんな全てが詰まっているといっても良い、
非常に読みやすく、具体的な解決作が書かれている良書です。

読んだ全員で、今朝は10時から12時の2時間、
何が自分にとって印象的か、そして具体的にどうするか、を話しました。

もっともっと沢山の事を今年はやれると実感しました。

よーーーーーし、いくぞーーーーーーー！


ほな

日経新聞「経営の視点」を読んで

ITの先端走る「ほぼ日」

・・・
事業モデルが独自で稼ぐ力も備えた日本企業を表彰する「ポーター賞」を
名だたる大企業に交じって今年、社員約50人の東京糸井重里事務所が受賞した。
・・・
もちろん勝手気ままに働いてもうかるほど甘くはない。
会社の方向性や考え方の統一には神経を使う。
毎週水曜日には糸井氏が1時間、社員にビジョンを語る。
サイトへのアクセス数や売上高、読者の声だけでなく、
議事録や予定など社員の言動も共有する。
・・・
小さな会社の変わり種経営とは片付けられない。

この1年、世界が注目したITベンチャーはどこか。
キックスターター、エッツィー、メイカーボット・インダストリーズ（全て社名）。
米国勢3社が示すキーワードは、
「ポスト大量生産・規格品」「ネットとリアルの融合」

既成品ではなく、自分があったらいいなと思うものを時にコンテンツ、
時に商品として提供する。ほぼ日の経営はビジネスの世界的潮流とぴたり重なる。

いずれ個性派創業者が退いても失速しない体制をどう具現化するか。
重い課題はあるが、ネット時代の需要創出や組織運営のヒントが多い会社だ。


今日の「経営の視点」、とても興味深い記事でした。
いろんなヒントを全身で吸収しつつ、適正な成長をし続けたい。
そう強く思えるような良い事例だと思います。


ほな

海外進出形態の変化

事業において重要なことは法的な所有関係ではない。経済連鎖である。

　これからは、世界各地への進出が投資や買収以外の方法で行なわれるようになる。
提携や合併事業など、進出先の企業とのパートナーシップによって行なわれる。
すなわち、海外事業は法的政治的な枠組みではなく、純粋に経済的な枠組みのもとに行なわれる。
　海外進出が所有関係による支配ではなく、諸々のパートナーシップによって
行なわれるようになるには理由がある。理由の一つは、経済のグローバル化に反し、
政治の分極化が進行するからである。パートナーシップが完全な答えであるわけではない。
しかし、経済と政治の摩擦は、両者が分断された提携や合併において軽減することができる。

（ドラッカー365の金言 12月18日より）


寒いですね。

冬ですからね。

広島は雪が降っていないだけマシです。

さて、お久しぶりです。
ご承知の通り、しばらくサボっておりました。
あいすみません。

さて、昨日のドラッカーから得たヒントは提携です。

海外事業の進出形態について書かれていましたが、
まさに、世界で政治の分極化が進んでいる今、
海外進出を考える際に本当に自社独自で進出するのがいいのか、
あるいは提携などの方法が望ましいのか考えなくてはいけません。

弊社のような小さな会社であっても海外進出を検討します。
理由は、お客様である企業が海外進出をしており、
転職希望者も海外在住の方々がいらっしゃるからです。

その海外進出の方法ですが、
自社独自で海外進出をするメリットは多くあると思います。

カルチャーの共有がしやすい
いくつものルールを併用しなくて良い
意思疎通のスピードが早い
他社と収益を分け合わなくても良い
などなど。

まだ、弊社として海外進出をしたことがないので、
そう思っているだけで見当違いかもしれませんが。。

では、国内の展開についてはどうでしょうか。

海外と国内とでは考えないといけないことが大きく違うのでしょうか。

どうなんでしょう。

・・・

私は海外進出の際と同じことが言えるのではないかと思います。

仮に同じようなことが言えるとすればですが、
提携や合併事業のデメリットは何なのでしょうか。

カルチャーの共有がしにくい
ルールが何通りも出来る可能性がある
意思疎通のスピードが遅い
他社と利益を分け合わなくてはいけない
などなど。

・・・でしょうか。

最近、リージョナルスタイルの加盟企業のみんなと仕事をしていると、
本当に手前味噌であれなんですが、上記のデメリットはないように思います。

それぞれが自分たちの好きな地域に根づきながら、
サービスは全国レベルに匹敵するように研鑽しあう。
そういったことがちょっとずつではありますが、
だんだんと出来ているのではないかと思っています。

だから、

もっともっとそんな風に走りまくらないといけない。

まだまだ、イメージする頂上には程遠い。

そんなことを真剣に考えながら、寝坊した大阪から帰ってまいりました（笑）

なんのこっちゃですね。

今年も残すところあとわずか。

有終の美を飾れるようがんばりましょい。


ほな

集中力が鍵

象はノミと違って身長の何倍も跳び上がることはできない。

　大組織といえども万能ではない。
それは敏捷さではなく、大きさによって成果をあげる。
一人や少人数では不可能な能力を動員する。だが、規模は制約でもある。
　組織は一時にわずかの仕事にしか取り組めない。
組織構造やコミュニケーションの工夫ではどうにもならない。
組織では集中力が鍵である。
　しかも組織は変化しなければならない。
変化とイノベーションの主導権をとらなければならない。
そのためには、知識労働という稀少で費用のかかる資源を
成果のあがらない分野から、成果と貢献の機会のある分野へ移す必要がある。
資源の浪費は許されない。

（ドラッカー365の金言　11月1日より）


昨日も今日も新聞の一面には、売上数兆円の電機メーカーの不振が報じられている。
数千億円もの赤字を2期連続でだせるだけ凄いと思うのだが。。。
ウチなんて数千万円の・・・いや、やめとこう。何の比較にもならん（笑）

そもそも、会社の成長とは何なのだろうか。
業種によっても違うのであろうが、私たちのサービスはお客様あってのもの、
だからお客様のニーズ以上の規模になることはない。
新たなニーズを生み出している企業であれば、マーケットは青天井に見えるが、
そのニーズが満たされてくればやがてマーケットサイズは決まってくるだろう。
「とにかく会社を大きくしよう」という時代は終わってしまったのか。

仮にそんな時代が終わったとしても、そしてウチがいくら小さな会社だからといって、
マンションの一室で小ぢんまりと終わるようではいけない。
・・・のではないかと思う。

では、適正規模を追いかけるのか。

大きくなるならば、今のように目の前のことに一生懸命対処する経営ではなく、
来年、いや3年後を見通すような経営をしなきゃならんのだろう。
だって、「急に舵を切っても船は急には曲がらない」のだから。

いや、そんな規模になることもないか（笑）

いやはや、なかなかな時代だ。


ほな

問題の分類

最も多く見られる誤りは
一般的な問題を例外の連続とすることである。

　あらゆる問題が四つに分類できる。
第一が、一般的な問題である。
第二が、自分にとってははじめてという一般的な問題である。
第三が、真に例外的な問題である。
第四が、例外的に見えながら一般的な問題のはじめてのケースである。
　一般的な問題は一般的な解決を必要とする。
それらの問題は、原則と方針によって解決しなければならない。
状況に応じて原則を適用することで処理する。
　もちろん、例外的な問題は個別に処理しなければならない。
しかし、真に例外的な問題というものは稀である。
とくに組織が直面する種類の問題は、ほとんどすべて
どこかの誰かが解決したことのある問題である。
したがって、ほとんどの問題は原則と方針を
適用することによって解決できる。

（ドラッカー365の金言 10月9日より）


秋ですね～、朝晩が涼しくていいですね～。
秋になるとちょっと寂しい感じがするという人もいますが、
私はこの季節、実りの秋が大好きです。
いろいろ実るといいな～。

・・・え？

種まいて水やったのかって？

・・・

さて。

リクルートに在籍させてもらってた頃に、
「ああ、これが組織の力を強くしているのだな」
と思っていたことがあります。

それは、全国数十箇所の組織のメンバーが一同に会して、
日々の問題点と解決策を共有する情報共有ミーティングです。
これがマネジャー層で実施されるとマネジャー会議となります。

何がすごいかって、自分一人だけで組織をマネジメントしていると、
数十の問題に直面し、その解決策を知るまでに何年かかることか。。。
それを、1日で予習したり復習したり、まさに解決策を知ったりできる。

会社経営も一緒だと思います。
人間が1人で出来る事なんて所詮一握りです。
経営者がどんなに優秀とは言え、1人は1人です。
（私が優秀だとは言ってませんからねー、凡人の自覚大ありです。笑）

・・・いろいろ勉強できる環境に身を置かなきゃいけません。

さて、頑張りますか。


ほな

人事

山あるところには谷がある。

　人生は大きな賭けである。
しかし、それぞれの強みに焦点を合わせることによって、
合理的な賭けにすることはできる。優れた人事は人の強みを生かす。
できることを中心に据えて、異動を行ない昇進させる。
人事において重要なことは、人の弱みを最小限に抑えることではなく、
人の強みを最大限に発揮させることである。
　大きな強みをもつ者は、ほとんど常に大きな弱みをもつ。
山あるところには谷がある。申し分のない人間などありえない。
そもそも、何について申し分ないかが問題である。
　無難にこなす能力ではなく、一つの分野で抜きん出た能力を探さなければならない。
人が抜きん出ることのできるものは一つか、せいぜい二つか三つの分野である。
よくできるはずのことを見つけ、実際にそれを行なわせなければならない。
　弱みそれ自体が大きな意味をもつ領域は一つしかない。
真摯さの欠如である。真摯さそれ自体だけでは何ものももたらさない。
しかし、それがなければ他のあらゆるものが台無しとなる。
真摯さの欠如だけは、あってはならない絶対の基準である。

（ドラッカー365の金言 9月20日より）


いやはや涼しいですね。
今日の最高気温はなんと28℃！秋だー！嬉しいーー！

さて。

今日のドラッカーは心に沁みます。
秋だからでしょうか（笑）
真摯に向き合うことは、近しい仲間でも難しいことです。
ましてや、今日はじめて会う方やお客様に真摯に接することは、
本当に難しいことだと思います。
ついつい、正直にちゃんと接したらわかってもらえるだろうか、
などという、「わかってもらえるだろうか・・・」という罠にはまります。

真摯に向き合う、接するということは、そういうことではないのでしょう。

山があれば谷がある。
真摯さがなければ全てが台無し。

・・・

深すぎます。

深いい～などと言うてる場合ではありません。


ほな