３分で得する社長さんのお話。

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05Jun
- ●正直者が馬鹿を見る。
  会社の課題及び問題解決が進まない背景の一つだと思います。「何か課題や問題が無い？」と経営陣に聞かれた時に、良かれと思って回答すると多くの場合、「じゃあ、あなたが取り組みなさい」という流れになります。ちなみに、その後に実際に多く起きているのは会社支援無し、担当業務忙しく時間取れない、部署間や上司協力無い。結果、何も進展が無いので、「どうなった？」と経営陣からは詰められる。で、「言わなきゃ良かった。」となり、モチベ低下及び離職に繋がるという流れです。更に、それを周囲の人間たちは見ているので、同じ轍を踏まないようにするので、見て見ぬふりを始める。そうすると問題発見や課題発見自体が無くなります。前提として、会社課題は特定の個人や部署のみに紐づくものではないと考えた方が良いと思います。なので解決の責任は経営陣が持って、会社全体で取り組む形にする必要があります。課題及び問題解決は、情報の吸い上げと解決行動は分けて動かないと上手くいかないというか、ただ深刻化するだけです。「気づいているんだったら動けよって思うんです。」って言う経営者の方は多いですが、実際にはそれが一番の障壁になっています。
27Apr
- ●マネジメントは職種か？
  お客さんの経営陣との会議の中での話で、「マネジメントを役職ではなく職種として確立できないか？」という話題がありました。よくある話ですが、役職者が適性ではなく評価として当てはめられていることが多く、結果的にマネジメントとして機能していないという状態が起きやすいことから起因しています。自分自身がそのお客さんでは人事と一つの事業部のマネジメントを3年やっていることもあって、コンサルとしては勿論ですが当事者としても意見を聞かれた形です。というのも事業部に関わる各業務を私は一度もしたことがないもので、「そういえば」という感じで聞かれました（笑）。・例えば自部署にも適性があるメンバーがチームの中にいるが、　現段階でやらせて成立させられるイメージは出来ない。・理由は同じチームの各業務が出来る人間達の気持ちに置き換えた時に　なぜその人間がマネジメントするのかの理由付けが正直難しい。・ほとんどの人間にとって、マネジメントは自身の上にある感覚が強い。　納得感が無い中で、能力と適性があったとしても機能する可能性は低い。・また理由付けできる業務のみを切り取った時に出来る職種は　現段階ではマネジメントというよりはサポートスタッフが出来上がる可能性が高い。などの理由で難しいと回答しました。ただ出来ない1点張りだと意味が無いので、他でもやって実績のあるやり方を提案しました。・責任者を創りやすい職種にターゲットを絞って育成する。・育成した役職者を他部門へ責任者として異動させる。　能力と組織が育っていることが前提ですが、最初は兼任も有り。・社歴は浅いけど、能力や適性の高い人材の活用方法として　有効な手段。部署が違ったとしても、異動前に役職者として一定の評価が社内に存在すれば成立します。新卒及び中途で幹部候補として採用した未経験者の活用方法としては実績のあるやり方です。結局マネジメントと言っても、仕事における人と人との関係構築なので成立させる為には能力や適性だけではなく、納得感や信頼感といった心理的な要素が大きく影響します。会社としてそれをどう担保した配置にするのかがポイントかなと実際にやってて思います。
06Apr
- ●誰の為の研修。
  今週は新入社員研修の運営と講師やってました。地味に自分は20年目かと思いながら（笑）。新入社員研修も含め、新社会人になるにあたり、なってから当時貰った言葉の多くが以降の自分が支えてるなと研修しながらいつも思っています。このブログでも何回か書いたことがあるモノですが、それを毎年の研修に入れ込んでいます。・いい癖を身に付けなさい・決めつけるのはやめなさい・スタンス大事よ・変えられるものに集中しなさい・カッコ悪いを恐れないでください・頑張ってはいけません・モチベーション上げんなよ・挑戦して、未知の自分を開放しな・即処理しろ・人は忘れる生き物やで人が理解する時、伸びる時というのは学んだことや経験したことをアウトプットする時。毎年やってますが、結局自分の為にやってるようなもんです。だから一番伸びるのは、講師陣たちなのです（笑）。
15Mar
- ●理屈じゃなくて現実見ろよ。
  「‘なぜそうなったのかの理屈は要らない。　　今目の前にある現実に対してどう対処するかでしょ。’　って多分100回ぐらい言い続けてたらめっちゃ変わったんだわ。」自分自身にとっては大きな転機をくれた友人とランチしてた時にお互いの近況共有の中で話してたことです。正直、彼と出会ってなければ、今の自分は無いと言える人です。元同期で、彼が創業したての会社に加わり、あらゆる苦しい場面で、共に潜り抜けた戦友です。そして、経営者としては良き先輩です。その話は、彼の会社の幹部に対しての話だったのですが、それを聞いて素直にその通りだと。「自分もよく理屈言ってるよなあ」っと思いながら自戒も込めて。勿論、対処策打つためには要因の分析は必要でしょうが、それは説明の必要が無く、それ前提で今どうするをしないと現実は時間と共に悪化しまっせということです。それが彼と共に、時に喧嘩もしながら走った経験という一言で片づけられない時間を過ごした中で得たこともであります。「で、どうする？」鍛えてくれた経営者さん達のフレーズと場面が数々頭の中に蘇りながら話してました（笑）。
01Mar
- ●20％との共有・共感・協働
  かなり久しぶりに受けるテーマになるのですが、課題解決のスピードと質を階層＆部署横断型のプロジェクトで担保する内容のもの。ご相談の内容自体は会社組織が大きくなってくると良くある話です。課題解決が滞るのは基本的には温度差とコミュニケーション及びタスク管理不足が要因です。特に温度差は問題の起点になっています。「持っている情報量、見ている時間軸、置かれている環境、　立場や部署が変わると大きく違うものです。」「特に中長期的な課題は現実的な話と思ってなくて、　理想論言ってるんだろうぐらいにしか感じてない可能性が高い。　今のままで何がダメなんだと。」ポイントは、背景の共有、必要性の共感、解決に向けた協働。特に共有と共感が軸になるのですが、経験上、今現実に向き合っているコア層に対しては危機感の方が課題解決系は動くという実感があります。ただテーマやメンバー構成によって変わります。新人や若手と企画系のプロジェクトやるなら、面白い未来を共有した方が質の高いものが生まれやすいです。ちなみに階層と部署横断型にするのは他責を壊し、有機的な協力関係を引き出す為です。温度差は階層もありますが部門間にもあります。このプロセスを積み重ねることで、プロジェクトメンバーを中心に考え方と行動が変わっていきます。また、この手のプロジェクトはメンバーを固定せずに、世代交代させていきます。そして、累計で全体の20％が関わった時に一気に組織が変わります。理論では知ってたのですが、自分にとって何度かある転機となった仕事で経験したことでもあります。
20Feb
- ●面談力。
  1on1を導入された社長さんからの相談で、「面談者の質をどうすれば上げられるか。」というものでした。「できれば導入前に、導入後であれば適切なタイミングで　直属ではない斜めの関係での面談をさせた方が良いと思います。」それが正解だとは思っていませんが、面談は「俯瞰して見る」ことが重要な要素の一つでもあるのでそれが出来る環境を用意して練習させるのは効果的です。結局、直属の関係でのコミュニケーションを成立させることは定着においても育成においても基本となりますが、元々出来てないところに導入しても上手くいかないケースは多いです。ただし、仮に斜めの関係であったとしても・対象者の日常に何が起きているか類推できることが条件になります。なので可能であれば、同事業（部署）の違うチームに対して行うことをお勧めしています。人事やコンサルタントとして自分も面談することがありますが、事前にやっているのは、現場よりも現場情報を持つこと。じゃないとただの現状確認にしかならないからです。面談する限りは、面談後に本人の行動と周囲に変化を起こすことが必要。それが面談の意味や価値を持たせるためにも重要なことです。ある意味コンサルティングに近いことを面談者はする必要があり、それが面談力とも言えるのかなと思っています。
08Feb
- ●会社が出来る投資は2つある。
  たまたまクライアントさんの今年実施される新入社員研修の内容についての相談を受けた時の話です。「過去、こういうプログラムでやってたのですが・・・」と自信無さげに持ってこられた以前のプログラムがありました。「いや、これで良いじゃないですか。というか、良く練られた内容ですよ。」お世辞抜きに、自分から見て新入社員研修で網羅すべき項目が揃った良い内容でした。実施期間の長さ、携わる人間の多さ、コロナ等も相まって非効率だという評価になったみたいです。「研修する事が目的なのであれば、確かに非効率という話になりますね。」多くのコアスタッフの日常を止めることになるわけですからその観点で言えば非効率だと考えられてもおかしくはない。私は、会社が出来る未来への投資は2つあると思っています。それは、お金と時間です。研修も時間の投資の一つです。ま、社外に頼んだり、社内を使うにしても人件費使うのでお金も絡みますが。。今回は時間という事で（笑）。基本的に対象者の育成に目的を置かれることが多いですが、研修の組み立て・準備・実施・フォローの内容によって実際の効果はもっと幅広いものがあります。私の場合、実施側となる中堅＆中間層の活性、社内の知的財産の整理、部署が多ければ連携促進に重きを置きます。それが結果的に、対象者の育成・定着は勿論ですが、組織力の底上げに繋がることを経験してきたからです。コアスタッフの時間を貰うわけですから、多くの効果を狙ってやらねば意味が無いと思います。そして、多くの成果を回収しなければなりません。じゃないとただのコストになるだけです。
01Feb
- ●まず現有戦力をベースに。
  「社内にある問題を洗い出して解決したい」そんな要望を受けてお客さんの幹部会議に参加しました。結果的に、一問一答みたいな感じになり、各部門が抱えている問題に対してどう解決するのが良いかをひたすら回答する時間になりました。研修か何かだと錯覚するぐらい（笑）。自分が参加する前も1時間ぐらい、皆さんでやってらっしゃったみたいで「正直、それまでの時間でげんなりしてて、自分の精神がすり減ってました・・・」と社長が会議終わった後にお話でした。問題解決は、下手すると単に文句合戦になってしまい、結果的にフラストレーションが溜まるだけという時間になります。「全ての問題に対してそれぞれどうするかを考えるからげんなりするんです。」基本的に問題や課題というのは、関連性を見つけて繋ぎ合わせると着手の糸口は見つかります。まずその整理が重要です。今回もそうでしたが、自分が抱えた案件の多くは、オペレーションとコミュニケーションの再構築に落ち着くことが多いです。要は業務過多とコミュニケーション不全から派生している構図です。その解決策として、人員の数と能力、使用するツールの話になりがちなのですが、個人的にはまず現有戦力で廻るようにしなきゃいけないと考えています。業務の必要性の検証必要かつ無理なく出来るコミュニケーションの検討から始めれば良いと思っています。理想論から入ると、解決しない、継続できない、金がかかることが多いですから（笑）。
25Jan
- ●なぜ就職する必要があるのか？
  先日、会社説明会に行った時に学生さんから出た質問です。長らくこの仕事をしてきましたが、記憶ある限り初めて聞かれたと思います。なぜ勉強しなければならないのかを家庭教師や塾講師時代に聞かれたことはよくあったのですが（笑）。「以前だと色々な理由を付けてその質問に回答することが出来たけど、　人事であることから離れて、一人の人間として今純粋に思うのは、　MUSTではなく、選択肢の一つと思えばよいということかな。」「ただし、生きていくという現実に対して、自分で責任を持つ必要はあると思う。　その上で選択肢を自分で並べれば良いんじゃないか。」そう回答しました。ま、就職という選択肢の定義をどうするかもあったのですが、それはややこしくなるので省きました（笑）。自分の未来の目的をどこに置くのかだと思うので、そこが少しでも明確になれば、見えてくることもあるのかなと。ちなみに聞いた学生さんの反応は、、逆に深刻になった気がします。。。どうしよう的な（笑）。「ま、これ会社説明会だから、　出来れば就職することを選択肢にしてもらえると良いな。」と皆で笑って終わりました。ちなみに自分が就活する時は、結果として何が出来ると自分にとって気持ち良いのかが軸だったなと、その質問されてその時を思い出して懐かしい感覚でした。
20Jan
- ●価格を上げることは悪ではない。
  案件の一つですが、クライアントさんの事業の責任者をしています。その中でよく販売価格の話になります。最近よく言われている物価高や人事的観点で言うと人件費高が主要因です。この議論をしていていつも思うのは価格を上げることを悪だと思っている人間が多いということです。メディアの論調を見ていてもそう思います。「なぜ価格を上げることが悪いことなの？」「うちの価値って安価であることなの？」って数年前から話をよくします。多くはお客様が減るという話になるんですけどね。「見合ってれば良いし、必要なモノを提供すればいい。」「価格を抑える努力よりそっちの努力の方が多くの人にとってメリットがある。」「そのうち何も提供できなくなるよ。お客様の前に私たちが先に潰れてね。」と。その事業では、価格は上げてサービスを増やした結果お客様は増え続けている。携わっているスタッフの所得も増え、スタッフ数も増えた。勿論、価格を上げたからではないです。狭い市場かつ小さな規模ですが、売り手と買い手の要求のバランスが今のところ取れているからです。顧客にとっての価値に対する考え方が世の中で広がっているのにも関わらず、分かりやすいからだと思いますが、結果的に価格に論点が集中することに違和感がある今日この頃です。
16Jan
- ●期日を決めるのは実行者ではない。
  会議でよく聞くフレーズですが、「今月（週）中に」「次の会議までに」という期日を付けてアクションを話す人がいます。そして経営陣や上司達も含めてなんとなく合意されていることが多い。自分が議場を預かっている時に必ず聞きますが「仮にその業務を最優先にした場合、期日って変わります？」と。そうするとだいたい変わるという話になります。長くずっとご一緒に仕事をさせてもらってきた社長さんがいつもそう切り込んでいたので、それを真似ているだけなのですが（笑）。問題とか課題って、プロセスに掛かる時間に比例して難易度は高まります。なので即時着手が基本です。ただ現場にはルーティンと評価がありますから、現実性と確実性を踏まえた設定になるのは仕方が無いことです。それを崩して課題解決速度とルーティン遂行の両立に持って行くのが上のシゴトだと思います。特に議場を預かる人は、その調整をする役割です。重要なのは両立。それが無いと新しい問題が勃発するだけですし、最終的に・現場は「人が足りない」・マネジメントは「能力が足りない」という要因に安易に帰着させてしまいます。正直、どちらでもないことが多いです。
10Jan
- ●「未経験者でも。」というが、実はそれが一番難しい。
  ここ最近、採用を手伝っていてよく出てくるセリフが、「こなったら未経験者でも。」採用の難しさや厳しさは年を追って増していて、特に中小企業や人気のない業界及び職種は、必要な人を必要な数だけ必要な時に採用するということは非常に難しいです。そして、地方はより顕著です。で、前述のセリフが出てきます。でも実は、それが一番難しいのです。なぜなら戦う相手が一気に広がり、求められるニーズはより今どきになります。というのも、未経験である以上、業界や職種の事情は当然知らないわけですから。じゃあ、どうするの？という話になりますが、結局は「働き方や働き甲斐が選ばれる会社にする必要がある。」と話をしています。今どきのニーズや独自性のある働き甲斐を一つでも実現できれば、その業界では規模に関係なく革命的な会社になりえます。悠長に構えていられるほど時間はありません。なぜなら、・叶えているもしくは叶えそうな会社が既にあること・働く側の「選ばない基準」がより明確になっていることがあるからです。自社の未来に、人がどの程度寄与するのかが分岐点だと思いますが、「人が軸」と言うのならば、自社は何を追求するのかを真剣に検討すべきです。どうやっても出来ないのなら、新しい働き甲斐を創って提案すべきなのです。まだテクニックで何とかなるんじゃないかと思ってご相談いただくことが多いですが、カバーできないわけではありませんが、その効果は限定的で継続されることは無いと思っていただいた方が良いと思います。
05Jan
- ●改めて学んだ人の力と成長の源。
  明けましておめでとうございます。昨年は、公私共に初体験が続き、ロクに更新も出来ませんでしたが今年は、備忘録として定期的に書き留めていきたいと思います（笑）。昨年1年を通じて、改めて感じたことです。私自身もそうですが、メンバーも初体験ものを連月で体感した1年でした。それぞれの経験を通じて学んだのは「選んでもらう施策の早いPDCA」人事で言えば、働き手。事業で言えば、顧客。人事では時代背景もあって、特に採用をキッカケにご相談いただくことが多かったです。でも紐解くと、流出要因を潰すことが採用効率に繋がることが多かった。「どう採るかではなく、働き手の自己実現を会社の戦略にどう紐づけていくか。」を突き詰めていくことで流れが変わる場面を目の当たりにしました。事業では、自社の事業のことではなくクライアントの事業を創るという案件の話です。そこでは「なぜ選ばれているのか」を突き詰めることで、市場が認める価値を見出すことができ、成長戦略の軸が定まり、効率的に事業が成長しました。これら2種類の事象を通じて、多くの経験をした各メンバーの成長は素晴らしく、それが計画を超える数値を出す原動力になりました。改めて人の力と成長の源を感じる1年でした。今年は、その成長の芽をより強く楽しく育む1年にしたいと考えております。本年もよろしくお願い申し上げます。
08Apr
- ●成長と生産性を阻害する組織。
  規模感にももちろんよりますが、階層の多い組織というのは、成長も生産性も停滞するなと個人的に感じています。理由は、成長も生産性も早いPDCAサイクルによって生まれるからです。階層が多い時点で、トップの意志も、現場の変化も双方に到達するまでに時間が掛かります。なんなら、伝わってないというのがザラです。伝言ゲームをイメージすればよいと思います。簡単な絵ですら、3人挟めば最初に伝えたかった絵が全く違うものに変換されていることが多い。それがビジネスとなるとかなり複雑です。加えて階層が増えると会議が増え、会議まで共有も対策も生まれないということが多いです。今は、その時間のロスが命取りです。最近は、大きな会社でも成長スピードが速い所はスモールチームでスピードを優先して組織を動かしています。世情や環境の変化が早く流行り廃りが激しく動く今は、役割や責任にこだわって組織を動かすと返って衰退するように感じます。人が育たないということはないかと聞かれることもありますが、役割と責任を流動化する方が人の成長スピードは速いと実感しています。
04Apr
- ●18年目の新入社員研修。
  1年目は受けた方ですが、2年目以降はする方に変わり、気づけば18回目。私自身もそうですが、新入社員研修で覚えていることって、ほんと１つか２つ。ただ、その数少ない記憶が、それ以降の自分を支える言葉になったのも間違いないです。「どうせ覚えてないから（笑）。一つでも残ってればそれで良い。」「受ける側にとっては研修なんてそんなものだよ。」「講師の方が毎年やるから、覚えることが増えていく。」当時の上司から言われたことですが、ほんとそうだなと実感します。毎年、自分が実施する内容は更新していますが、全て私には記憶されています（笑）。講師でありながら、実は受講者でもあるわけです。毎年、4月に目線をクリアにしてくれます。ちなみに18年間変わらないのは、結局自分次第だということ。365日生きていると、誰かのせいにしたくなったり、環境のせいにしたくなったりします。それは誰でもありえること。重要なのは、自分に帰結するように正す言葉を自身で持っておくことです。自分がハッとする言葉を自分で見つけた人が伸びると思います。
25Feb
- ●そんなに難しいことではない。
  新しくお付き合いすることになった社長さんにふいに聞かれたことでもあるのですが、どうやったら人は成果を残せるのか的な質問です。特定の人についての話の流れで。「そんなに難しいことではない」そう切り出したのですが、基本的に人って、目的、環境、能力が合致すればパフォーマンスを発揮します。そして、それを整えるのがマネジメントのシゴト。なので、そうすればすれば良いだけの話だと思っています。「やる人間は勝手にやる」と言う人もいますが、会社組織内に限って言えばそうではなく、出来る、出来ないを背景を紐解くとその条件の有無に完結するケースが多い。昔とある大臣の答弁でもありましたが「やりなさい。といってやろうと思ったら、　後ろから服を引っ張る人がいて、　振り向いたらやりなさいと言った人だったんです。」ということが多いのです。特に、即戦力として期待された人や抜擢された人においては良くある話です。問題や課題というのはこれまでのやり方ではダメだから、何かしら変えてアプローチする必要がありますが、往々にしてその壁になるのは指示したマネジメント側にあります。整えれば「え！？同じ人間がやったの？」というぐらい結果が変わることが多い。能力もあるでしょ？という話もありましたが、正直2割ぐらいかなと（笑）。というかそれは任せる前に見定めれば良いだけの話です。採用もそうですが、試運転でも見定めることはいくらでも出来ると思います。
31Jan
- ●まず売り方かなあ。
  新規事業の相談を受けての話です。アプローチは色々あると思いますが、私は商品どうのこうのよりも売り方から入ります。商品やターゲットは、1客目が売れてから固めに入るイメージです。勿論最初にガッチリ固めていく方法もあるのですが、私の乏しい実体験からすると上手くいった試しが無いので（笑）。重要なのはお客さんがどう認知したのかだと思うので購入履歴を積み重ねて追及していくとどこに力を入れると良いのかが見えてきます。最終的にそれを方程式にして、拡大の流れを作ります。後は、顧客との関係性を強くするだけなのでコミュニケーションがとれていればどんな商品やサービスを提供すればいいかが見えるので開発も楽になります。最初の上司に言われたことでもあります。「まず売ってみな。その後に色々見える。」と。勿論、その当時事業を創る的な話のことではなかったですが（笑）、自分にはしっくりきています。
07Jan
- ●変わったんじゃない、変わってないだけ。
  売上に直結するニーズに対して普通の企業であれば敏感。なのでトライ＆エラーを繰り返しています。ところがこれが社内の組織や人となると、一気に鈍感になる。結果的に、辞める・育たない・採れないが起きる。そうなってからの解決には、労力もコストも掛かる。勿論、100％叶えられることは現実的に無い。でも一つでも多く叶える努力をするだけで、問題を小さくすることは出来ます。それは顧客に対しても働き手に対しても同じことです。働き手のニーズが変化するのは、努力する企業や業界が存在し、様々なニーズが叶う環境が増えているからです。この手の話をしていると「時代は変わったね。」というフレーズが出ます。私はそうは思っていません。「ただ我々が変わってないだけかもしれないですよ。」と。見向きもされない、なんてことにならないように私も自社もトライ＆エラーする1年にしていきます。本年もよろしくお願い申し上げます。
03Dec
- ●誰も残っていない。
  「過去に通常の採用をして、今残っている人はどれくらいますか？」今日もそんな話をしたのですが採用の相談をされる会社さんの人によく質問します。ほとんどそうなのですが、採用が上手くいってないところは、「そういえば、誰も残ってないかも」という回答がほとんどです。新卒も中途もです。少し前のブログで中身が大事だという話をしたのですがそれに通ずるところです。加えて、なぜ辞めたかをちゃんと把握していない。なので、採用をして辞め、また採用するを繰り返し、結果的に採用すらできなくなるという状態です。今の時代は、入社を考える会社のことはちょっと調べれば中身がどうなっているかは情報として得ることは可能です。そして、今の求職者の多くはITリテラシィが高いですしね。どうすれば採れるかの解は、どうすれば辞めなかったか、なぜ残っているのかの中にある。私はそう思います。おのずと何をすべきかは見えてくるものです。
15Nov
- ●誰をチョイスするのか。
  「人が育ってない」と言う経営や部門のトップの多くは、人選のセンスが悪い。ま、少ない私の統計データですが（笑）。特に今みたいな会社にとって重要な局面においてはコアとなる人の育成のチャンスです。捨てる、変える、創る必要がある環境は人を伸ばします。反面、人が潰れる環境でもあるので、経営サイドのフォロー必須なのは言うまでもありません。とかくセンスの悪い人は、同じ人もしくは同じような人を起用し続けます。「こういう時は、信頼できる人間に。」という考えのもとに。過去と今と局面が違うわけだから、求められるものは変わる。であるならば、人選の基準も変わります。結局結果として、有望な可能性と未来を失い、過去から抜けられない現実と衰退だけが残ります。特に意思決定に新陳代謝が無いところはほぼそうなります。「いないんじゃない。見えてないし、選んでないだけ。」そう思います。

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