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【特集記事】

『事業戦略(計画)の実現に貢献するＩＴ』を如何に実現するか

『事業戦略(計画)の実現に貢献するＩＴ』と『ITマネジメント』の融合

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当ブログの主テーマである「経営に貢献するＩＴのあり方」や「ＩＴの

戦略的活用」の実現方法、IT戦略の立案方法について記載した

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経営課題の実現策を企画する　9　未実現能力の検証方法

前回の続きです。　

作成するＳＣＮ図は、通常最上位のバリューを実現するための

あるべき像を描き出します。ＳＣＮ図により描き出されたバリュー

実現のためにイネーブラーは、現状のケイパビリティーを考慮した

ものではありません。バリューを実現するためのあるべき

ケイパビリティー像が描かれていると考えるべきです。

このため、描き出されたケイパビリティーについて、現状すでに

存在するケイパビリティー、存在するが強化する必要があるケイ

パビリティー、存在しないため新たな創造する必要があるケイパ

ビリティーなどに色分けが可能です。

強化する必要があるケイパビリティー、新たな創造する必要がある

ケイパビリティーについては、ＳＣＮ図の下部にひもづくイネーブラー

を通じて獲得することが必要になります。しかし、これらのケイパ

ビリティーが、獲得可能であるが従来必要としなかったため現在

存在しないのか、従来から必要性はあったが何らかの原因で

獲得できていないのかを、見極める必要があります。

「獲得可能であるが従来必要としなかった」という場合、ＳＣＮ図

下部のイネーブラーの実施でそのケイパビリティーが獲得できる

可能性は、それなりにあります。

「従来から必要性はあったが何らかの原因で獲得できていない」と

いう場合（前回のエントリーの例で、役員の意向が問題になった

場合などが例として挙げられます）、ＳＣＮ図下部のイネーブラーを

実施しても、そのケイパビリティーが獲得できる可能性は低い可能性が

あります。この場合、そのケイパビリティーを獲得するためのなんらかの

制約があることが多く、その制約を前提に実現策(イネーブラー)を

検討するか、その制約を取り除くための策をセットにして実現策

(イネーブラー)を設計する必要があります。

制約を前提にイネーブラーを検討する場合も、制約を取り除く策を

セットに検討する場合も、いずれもその制約が何なのかを特定しな

ければ、適切な対応はできません。この制約の特定は、どのように

して行えばよいのでしょうか。

こうすればよいという絶対的な方法があるわけでありませんが、

私が使用している方法は、次のような問題点構造分析の手法を

使ったものです。

問題点構造分析というのは、見えている問題事象を問題の現象と

原因という関係に着目して整理することで、問題の真の原因を

特定するための方法です。

具体的には、

　①　検討する問題事象を定義します。

　②　問題事象が発生している原因を検討します。

　　　　（なぜ、問題事象が発生しているのか？と問う）

　③　さらに②で導き出した原因に対して、その原因の発生原因を

　　　検討する。

　　　　（なぜ、この原因が発生しているのか？と問う）

　この検討（なぜ？）を繰り返していきます。

この検討を行うことで、問題が発生事象と原因の関係に構造化され

ていきます。その結果、多くの問題事象を引き起こしている真の

原因が図式上で目に見えるようになります。

言葉だけでは分かりづらい場合は、拙書「経営戦略の実効性を

高める～情報システム計画の立て方・活かし方」の106ページに

説明と具体的な構造化分析の検討成果物を記載していますので

そちらを参照願います。

未実現イネーブラーの原因検討の場合、なぜ現在まで実現されて

いないのか、その問題点について洗い出しを行い、その洗い出された

問題点を問題点構造分析を活用して整理します。これを行うことで、

ＳＣＮ図での検討では見えてこなかったケイパビリティー

（裏ケイパビリティー）が見えてきたり、他組織のケイパビリティーへの

依存関係が見えてきたりします。

問題点構造分析は、非常にシンプルなツールですが、有用なツール

です。お試しください。

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先日告知をしましたが、当ブログで掲載しているような「経営に

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経営課題の実現策を企画する　7　ＳＣＮはあくまで仮説立案、検証が重要

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経営課題の実現策を企画する　8　未実現能力の例

また、更新が滞っており申し訳ございません。また、それにも

関わらず参照いただき、ペタを残してくださっている方々、

お礼を申し上げることもできておらず、本当に申し訳ございません。

久しぶりの更新で、前のエントリーとのつながりも忘れてしまって

いる方も多いかと思いますが、お付き合いください。

前回のエントリー

では、ＳＣＮ（Strategic Capability Network）活用の注意事項を

記載しました。話の中心は、作成したＳＣＮ図の検証の必要性に

ついてでした。

その続きとして、何を検証する必要があるのか、どのようにして

検証を行うのかについて、何回かに分けて記載してみたいと思います。

何を検証するかというと、ＳＣＮ図の作成で洗い出されたケイパビリティーの

過不足や内容の妥当性についてです。ＳＣＮ図は、最上部に記載される

バリューの実現策(イネーブラー）を導き出すための考え方ですが、その

検討の中心は、バリューを実現するためにどのようなケイパビリティーが

必要かにあります。整理したケイパビリティーが間違っていると、最終検討

結果の実現策(イネーブラー）も誤ったものになってしまいます。このため、

ＳＣＮ図作成後、そこで洗い出されたケイパビリティーの過不足や妥当性に

ついて検証することが重要になります。

また、ＳＣＮ図は、バリューを実現するために組織が持つべき「あるべき

ケイパビリティー像」を描き出しがちです。このあるべき像が実現可能な

ものであればよいのですが、そうでない場合、導き出された実現策

(イネーブラー）は絵に描いた餅になる可能性があります。

例えば、

ある製造メーカーで、競合の追い上げにありシェアの低下が続いて

いました。この状況を打破するために、Ａ製品の機能強化と価格

競争力の強化にあわせて実現することに取り組むことになりました。

実現に向けて様々な検討がなされ、ＳＣＮでの検討では、実現には

従来外部調達していた主要部品の機能強化を図り、それを内製に切り

替えることが、機能強化と価格競争力を強化するために必要だとの

結論が見えてきました。

しかし、この主要部品の内製化の議論は、以前から何度も議論に

あがっていたとのことですが、実際には実現されてきませんでした。

その部品を開発・製造するケイパビリティーが、現状組織にまったく

不足しており、今からそのケイパビリティーを獲得することは無理と

いうわけでもありません。現状のケイパビリティーでは不十分な

部分もあるが、今後の取組み(イネーブラー）次第で、十分に

「やれる」と思えるものでした。

しかし、過去の例を見てもこの内製化は上手く進んでおらず、

今回も難しいのではないかとの意見を漏らす方もおられました。

なかなかその真意が明らかにならないのですが、ようやく明らかに

なったのは、その主要部品の取引先は、役員との関係が深く、

取引関係を変えようとしても変えれないということでした。

これは、組織能力の話ではなく、政治的な話です。しかし、

往々にして、このような政治的な話で、上手くいかないということが

発生します。

この場合、その取引先からの仕入れを他部品に切り替えるなど、

取引状態と規模を現状と同等に確保しつつ、こちらが狙いとする

部品に関する取引は取りやめる形にもっていくということが必要に

なるかもしれません。

(変更できないことを与件と捉え、代替手段を検討する）

あるいは、役員の信頼を得、かつこのバリューの実現に、内製化が

非常に重要であることを理解いただくことができるというケイパビリ

ティーを追加する必要があるかもしれません。

(ただし、ＳＣＮ図にそのようなケイパビリティーを明記できないため、

裏ケイパビリティーとして定義し、実現策を検討する必要があります。）

このように、ＳＣＮ図で定義された「あるべきケイパビリティー像」に

ついて、そのケイパビリティー獲得の実現性について検証を行う

ことで、机上での検討では見えてこないケイパビリティーが

見えてくることがあります。

検討結果の実現性を高めるためには、この検証が非常に重要に

なってきます。

つづく　　(検証方法については、次回）

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経営課題の実現策を企画する　7　ＳＣＮはあくまで仮説立案、検証が重要

ＳＣＮ（Strategic Capability Network）について、何度かに渡って

記載をしてきましたが、それもそろそろ終わりに近づいてきました。

これまでは、ＳＣＮの記載方法、検討方法を中心に記載してきましたが

今日は、ＳＣＮ活用にあたっての注意事項について記載したいと

思います。

ＳＣＮは、これまで記載してきたとおり、ビジネス上の価値を実現する

手段を導き出すための考え方のフレームワークです。

フレームワークといっても、至極単純で、ビジネス上の価値を

実現するためには、どのような能力が組織に必要かを掘り下げて

いくことで、その実現手段が導き出されるというものです。

検討の結果ＳＣＮで図式化される能力や実現手段は、そのビジネス上の

価値を実現するための「あるべき姿」をあらわしています。そこに描かれて

いる姿には、すでに身に着けている能力も含まれていることも多々あります。

このため、ＳＣＮで描いた図式を現状の能力でどこまで実現しているのか、

評価を行う必要があります。この現状とあるべき像（ＳＣＮ図）のＧＡＰ分析を

通じて、ビジネス上の価値を実現するために必要となる能力やその実現

手段が明らかになっています。

さて、このようにＳＣＮを用いて分析してきた獲得が必要となる能力と

その実現手段は、本当に必要なもので、かつビジネス上の価値実現に

有効なものになっているのでしょうか。

これはＳＣＮ図の作り方にもよりますが、もしＳＣＮ図の作成を、机上で

「この価値実現のためには、どのような能力が必要か？」と自問自答し

作成している場合は、内容の検証が必要となります。

例えば、ＳＣＮ図の作成際に、その検討の視点が社内組織にのみ目が

向いてしまっている場合があります。このような場合、現状の組織能力が

取引先との取引関係を前提に成り立っている場合があっても、それに

目が行かず、実現するために必要な能力が自社組織内で完結した

能力として抽出されがちです。しかし、実際には、取引先との関係が

与件となり、ＳＣＮ図の作成で描き出された能力の実現は、絵に描いた

餅になってしまう場合があります。

このようなことから、ＳＣＮの活用には、次のようなステップを踏むことが

大切です。

①　あるべき論でＳＣＮ図を作成する。

②　現状の組織能力とのＧＡＰを分析する。

③　未実現能力について、なぜその能力が未実現なのか検証する

④　検証の結果を、①で作成したＳＣＮ図に反映する。

本当にその能力が必要なのか、現状なぜその能力が身について

いないのか、その原因はどこにあるのかなど、実際のビジネスの状況を

深く掘り下げて検証することが必要です。この検証が、真に効果を生む

実現策のプランニングには、不可欠です。

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経営課題の実現策を企画する　6　BSCとSCN

前回のエントリーである「経営課題の実現策を企画する　5　Strategic

Capability Network 3」から期間が開いてしまい申し訳ありません。

ＳＣＮ（Strategic Capability Network）について記載してきましたが、

2週間近く間隔があくと、忘れてしまったかたもおられるかもしれませんね。

（本当にすいません）

さて、続きを記載していきたいと思いますが、本日のテーマは、ＢＳＣと

ＳＣＮの関係についてです。

このブログで記載している「経営課題の実現策を企画」するための

方法論では、ＢＳＣは経営課題の整理、ＳＣＮは経営課題から実現策の

洗い出しのためのフレームワークとして活用しています。

しかし、このＢＳＣとＳＣＮは、非常に似通ったところがあります。

何が似通っているかというと、ＢＳＣの顧客の視点から内部プロセスの

視点、学習と成長の視点への展開と、ＳＣＮにおけるバリューから

ケイパビリティーの展開が、検討内容としては重複しています。

つまり、私がＢＳＣを作成する場合に、内部プロセスの視点以下を

どのようにして作成するかというと・・・・

ＢＳＣの顧客の視点で列挙した内容を、ＳＣＮのバリューに記載し、

そこからケイパビリティーの展開を図る。洗い出されたケイパビリ

ティーの中で、現状からみて不足しているケイパビリティーの中で

特に重要なものをピックアップし、内容に応じてＢＳＣの内部プロ

セスの視点や成長と学習の視点に記載する。

つまり、ＳＣＮの検討結果をＢＳＣは記載しているという位置づけに

なっています。

では、なぜＢＳＣとＳＣＮの両方を使用するのか。ＳＣＮでの検討

結果を、再度ＢＳＣに転記するような面倒なことをするのかと

いうと・・・・

ＳＣＮというのは、非常に分析的なツールです。一方、ＢＳＣは

戦略の全体像を見るためのビューワー的なツールです。

（もともとは業績管理のためのツールであり、マネジメントのための

ツールとして優れていることはもちろんですが）

経営者、事業部門の方々に、事業戦略の全体像を一枚の紙で

分かりやすく全体の構成と実現のためのポイントを示すために、

ＢＳＣは優れたツールです。

売上や利益などの財務的な目標、その収益を実現するために

顧客のどのような期待に応えるのか、この期待に応えるためには

社内の仕組み・プロセスとして何が必要か、そのプロセスを稼動させ、

さらに成長させるためには、何が必要かということが、1枚の紙に

表現されます。この4つの視点で戦略の内容とポイントを振り返る

ことで、戦略の要点について関係者間で認識の共有化を図ることが

容易になります。

一方、ＳＣＮの場合、記載内容は、戦略の全体像を示すわけでは

ありません。記載の主眼は、課題実現のために、何に取り組む必要が

あるかを分析的に可視化することにあります。ＳＣＮの展開結果を

見ると、戦略の全体像は分かりませんが、その取組みが何故必要

なのかがよく理解できます。

ＩＴ企画の作業は、経営戦略や事業計画の実現に真に貢献する

ＩＴを描き出す作業です。そのためには、戦略の内容を把握し、

その実現策を把握し、その実現策の一つとしてどのようなＩＴが

必要かを明らかにする必要があります。この検討を行う際に、

ＩＴ企画担当は、ＢＳＣやＳＣＮを整理、分析のためのツールとして

使用します。

また、一方で、ＩＴ企画担当は、企画したＩＴへの投資の必要性を

意思決定者である経営者、そのＩＴの活用を行う事業部門に対して

分かりやすく説明する責任を負います。

そのときに、戦略の内容、その戦略の実現のための方策について

分析結果を分かりやすく説明できなければなりませ。その説明の

際に使用するのが、戦略説明のためのＢＳＣであり、実現策の

説明のためのＳＣＮという位置づけになっています。

ＢＳＣとＳＣＮは、検討領域が重複する部分もありますが、表現と

いう点で見ると、向き/不向きが分かれており、その特徴に応じて

使い分けることで、分析用のツールとしても、説明用のドキュメン

テーションツールとしても非常に有用です。

追伸

ＢＳＣとＳＣＮの作成方法、使い方について、下記研修で詳しく

説明しております。関心をお持ちの方は、研修にご出席いただければ

幸いです。

また、個別の企業様向けに研修も提供しております。

詳細は、インタープレイコンサルティング株式会社までお問合せください。　

お問合せメール送信先　：　training@ipbc.co.jp

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