顧客の視点に立つことの難しさ
先日、ＢＳＣで戦略を整理する際のインタビューで、もっとも回答が
返ってこないのが『顧客の視点』であることを述べました。「どちらと
いうと」といことではなく、ダントツで回答にまごつかれるのが『顧客
の視点』です。
意外なように感じられるかもしれませんが、「プロダクトアウト」「マー
ケットイン」などの言葉があり、それらがことさら強調されることがある
ぐらいですから、顧客の立場にたってビジネスをするというのは、
当たり前のことではなくなってしまっているのかもしれません。
それを実感することがありました。
数ヶ月前のことですが、スーツを購入し、袖丈が長かったので直して
いただくことにしました。出来上がってきたものを着てみたところ、
袖丈がかなり長く、非常に不恰好になっていました。お店の店員さん
が、袖丈の測り方を間違えたのが原因とのことでした。
購入したお店にそのスーツを持ち込み、直せるか確認したところ回
答は、以下のとおり。
①袖先を２ｃｍ程度詰める。 但し本切羽にしているため、ボタン位置の
調整はできない。通常ボタンフォールから袖先まで４ｃｍ程度あると
ころが、２ｃｍ程度になる。
②肩で詰めて袖丈の長さを調整する。国内の仕立て業者で作業を行う。
①は論外ですし、②についても、購入したのは外国製で肩など主要な
部分はハンドメイドで作っているスーツなので、②にするとそのスーツを
購入した意味がなくなってしまいます。
①②とも受け入れられないことを伝え、代替案として出てきたのは
③同等の価格の他の商品と交換する。
④仕入先の商社の人間が来年初めに見本市で現地（外国）に行く際に
持参し、製造元のメーカーに修理を依頼する。
（修理が完了するのは、それからさらに数ヵ月後で、今シーズンは
着ることができない）
④について、どのように修理するのかなど詳細を確認したいと思い、
お話を伺えるかと確認すると1ヵ月後との回答。バーゲンシーズンなので
バーゲンが落ち着いてからでも結構ですと伝えましたが、1ヵ月後とは・・・。
また、返品するのでお金を返金することも可能かと確認したところ、
極力③でお願いしているのですが・・・、といいつつ返品も受けますと回答。
このやり取りをしている中で思ったことは、態度や対応は、至って誠実
ですし、きちんとされています。しかし、①～④の出されてくる対応策に
ついては、「返金をせず、極力お店の損失を抑える」というお店の都合が
ベースにあって考えられているように感じます。
お店の方とやり取りをしている感じでは、提示している条件に対して
私が「お店都合の対策だ」と感じているとは、思ってられないように感じ
ます。むしろ、お客様に了承いただくために、一生懸命どう対応すべきか
考えていると思っているように感じます。しかし、「お店の都合」に軸足を
おいて、丁寧に対応をしても、それは顧客の視点にたっているのとは
異なります。また、それが客である私に伝わってきます。
お店や企業に属していると、無意識にそのお店や企業の立場が、自分
の検討や判断のベースになってしまうようです。コストを下げる、ムダをな
くすというビジネスの世界での『当たり前』のことに日常的に取り組んで
いることが、この『無意識』を作っているのかもしれません。
お店の方とやり取りをしていて、この「無意識に」という感じがしたことが、
『顧客の視点』に立つことの難しさを表しているように感じました。
口で『顧客の視点』に立つって考えるべきというのは簡単。
でも、かなり難しいテーマのように感じます。
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当ブログは、インタープレイコンサルティング株式会社 の柴崎知己が
主催する「経営に貢献するＩＴのあり方」や「ＩＴの戦略的活用」に関して
検討するブログです。
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『ITの戦略的活用についての検討の軌跡 （掲載記事一覧） 』
日々思うこと、旅行記、グッズ紹介など、その他の記事の一覧は、
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『その他記事 掲載記事一覧 』
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重点施策の整理 ～調査項目の見極め～
重点施策の整理作業は、ＢＳＣで整理した戦略で明らかになった
経営課題を実現するために、「どこをどう変えるのか」を見極める
作業です。この作業は、やり方によっては、非常に膨大な工数が
必要となるため、経験に基づき『見切る』ということが重要になり
ます。（時間と予算がある場合は、徹底的に調査して、施策を
整理するということも可能です）
この作業をだれが行うかと考えた場合、自社（社員）で行うか、
外部のコンサルタントに依頼するか（この場合は、社員とコンサ
ルタントの混成チームの場合もあり）で行うかのどちらかになる
かと思います。
社員で行う場合は、自社の現状、問題点、改善策などがある程
度把握できていることが多く、比較的短期間に洗い出しを行うこ
とができる可能性があります。
逆に課題としては、「すでに見えていること」だけを捉えてしまい、
表面的な取り組み施策になってしまう可能性があること、あるいは
改善策が自社で従来行われてきた手法など範囲内に留まって
しまう可能性があることなどが上げられます。
一方、コンサルタントに依頼した場合、コンサルタントはその企業の
詳細を把握できていないため、現状把握のため一通りの調査を
実施します。その内容を踏まえて経営課題解決のための検討に
入るため、現状調査の分だけ、社員で実施するよりも時間が
かかることになります。
逆によい面としては、コンサルタントは、対象とする企業以外で
同様の問題解決に取り組んだ経験があり、その事例をベンチ
マークに対象企業の問題点を整理し、改善策を立案できる可能
性があります。この他社の目を持ってみることで、社員で行った
際に気づかない問題や、社内では「変えれないこと」と思い込んで
いたことに対して対策を打ち出したりすることが可能です。
また、社員とコンサルタントの混成チームがうまく機能すると、
上記のよい所取りができる可能性が高まります。
社員、コンサルタントにせよ、調査分析作業というのは、過去の
経験に裏打ちされた知識と、前提にとらわれず素直な目で見つめ
るという相反する要素をバランスよく行うことが重要です。
作業するメンバー全員がこのような経験と資質を持っているに
越したことはありませんが、最低でもリーダーはこのような人物を
任命することが必須です。
- ~経営戦略の実効性を高める~ 情報システム計画の立て方・活かし方
- の該当箇所 第4章 Ｐ97～Ｐ118
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次ステップ 『重点施策の展開』の概説
戦略の整理が大枠完了すると、次のステップとして、その戦略を
実現するための施策（取り組み）の洗い出しを行います。この洗い
出しを『重点施策の展開』と読んでいます。
本ブログは、ＩＴの戦略的活用をテーマとしていますが、施策の
洗い出しは、ＩＴに関わらず、戦略実現に必要なあらゆる取り組みを
対象とします。
施策の洗い出しは、ＢＳＣにて整理した経営課題をインプットとし、
その経営課題の現状を調査し、ＫＰＩの目標値として定義されている
パフォーマンスを上げるために、現状から何を変革すべきかを
検討することを通じて行います。
重点施策作業におけるポイントは、以下の３点です。
① 調査項目の範囲/深さの見極め
② 問題の核の見極め
③ 施策による改善の達成水準（ＫＰＩ）の見極め
④ 改善策見極めのためのシミュレーションモデルの見極め
① 調査項目の範囲/深さの見極め
この重点施策作業の整理は、戦略実現のためのポイントを探す
ことが課題となります。この『探す』、つまり調査作業が中心になる
のですが、対象が『戦略』という全社的観点の話であるため、その
影響範囲は、企業内のありとあらゆることが対象となります。
ＩＴのみならず、業務プロセス、組織、人事、財務、サプライヤー、
アライアンスなどありとあらゆることが調査、検討の対象となります。
範囲が広いため、完璧を求め、慎重を期すことにより莫大な工数が
必要になります。これを回避するためには、過去の経験に基づ
き、一定の見極めの元で、調査対象の範囲とどこまで調査するの
かという深さについて絞り込むことが必要です。この絞込みの巧
稚により、この取り組みの作業期間や生産性が大きく変わることに
なるため、この見極めが非常に大きなポイントとなります。
② 問題の核の見極め
調査の結果、戦略実現のために改善すべき多くの問題が抽出され
ます。この問題一つ一つに改善策を考え、対策を打っていくことは
生産的なやり方とはいえません。
問題には構造的な関係が存在し、本質的な問題から、そこから派
生して発生している問題まで多様に存在します。派生している問題を
いくら対策を打ち改善しても、本質的な問題が解決しない限り、いずれ
また派生した問題が引き起こされることになります。
つまり調査した結果から、戦略実現のためには、どの課題(問題）を
改善すべきか、問題の核を見極め、それに対する施策を導き出す
ことが重要です。
③ 施策による改善の達成水準（ＫＰＩ）の見極め
問題点を把握し、改善のための取り組み内容を導き出せたとしても
それだけでは不十分です。実現すべきは改善作業を行うことではなく、
戦略上期待するパフォーマンスを上げることです。ＢＳＣにて整理した
経営課題のＫＰＩを達成するために、複数の施策が導き出され、それ
ぞれの施策の総和の改善が経営課題のＫＰＩを改善します。
一方、各施策にも、何を改善するのかという役割があり、その役割を
ＫＰＩとして定義します。つまり、以下のような関係が成り立つ各施策の
ＫＰＩを定義する必要があります。
施策のＫＰＩの改善の総和 → 経営課題のＫＰＩの改善
各施策についてＫＰＩを明確にすることで、何を改善すべきなのか、
どこまで改善すべきなのかといった各施策の改善目標が明確になります。
この経営課題のＫＰＩから施策のＫＰＩを見極めることが重要です。
④ 改善策見極めのためのシミュレーションモデルの見極め
各施策のＫＰＩの目標値を見極めることは、非常に難しいことです。
過去に経験のない取り組みについて、その改善度合いを定義する
場合も少なくありません。感で「エイ・ヤー」と決めてしまうのも、一つの
やり方ではありますが、もう少し論理的に検討を進める場合は、シミュ
レーションが重要になります。
シミュレーションを行うことで、一定の前提条件をおいた上ではありま
すが、改善効果とそれを得るために具体的な取り組み内容の関連に
ついて、目に見えるようになります。条件を何パターン化変化させながら
シミュレーションを行うことで、目的を達成するためのこの施策の改善
内容を見極めることができるようになります。
しかし、シミュレーションの前提となるモデル（前提条件）が間違ってい
ては、正しい結論は得られません。このシミュレーションのためのモデ
ル作りが非常に重要です。
これら4つのポイントを押さえながら、『重点施策の展開』作業を実施します。
- ~経営戦略の実効性を高める~ 情報システム計画の立て方・活かし方
- の該当箇所 第4章 重点施策の整理 Ｐ９８～Ｐ１１８
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当ブログは、インタープレイコンサルティング株式会社 の柴崎知己が
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イノベーションを起こすために、自己本位的な戦略立案を見直す
ここ数日間を費やして、ＩＴの戦略活用を目的とし、その取り組みの
第１ステップとしてのバランススコアカード（ＢＳＣ）を使用した経営
戦略の整理方法について記載してきました。
これまでの前提は、経営戦略ありきで、その戦略を実現するために
ＩＴを如何に活用するかをテーマとしてきました。この取り組みは、
現場の業務改善手段としてＩＴを使用している状態と比較すると、
十分革新的ではありますが、さらなる革新を求めるならば、戦略の
立て方そのものから変える必要があるかもしれません。
戦略という言葉のイメージが悪影響を与えているのかも知れませんが、
戦略を立案する際に、攻める主体である自社の立場で検討を行って
いることがほとんどであると思います。これは当たり前といえば、あた
りまえですが、それを革新するためには、立ち位置を変え、その立場に
たって自社がどうあるべきか、どのような価値を提供するべきかを
検討するのも必要でないかと思います。
顧客の立場に立って、自社の強み/弱み、差別化するための狙い
などを検討することは、もっとも大切なことです。また、そのビジネスに
おいて仕入や自社とのサプライチェーンを構成する部品メーカーを
含めたリードタイムやコストが大きな意味を持つような場合は、サプ
ライヤーの立場にたって戦略を検討することもよいかもしれません。
また、違った考え方として、ＩＴの最新技術を是とした上で、自社のビ
ジネスにどう活用できるかという観点で戦略立案を行うことも、ブレ
イクスルーを生み出すためにはよいかもしれません。
そのような検討の結果導き出された戦略は、今すぐ実現することは
難しいかもしれませんが、3年後、5年後を見据えた場合に、戦略的な
効果をもたらすかも知れません。
上記のようなことは、一見当たり前のようなことで、どこでもやって
いることと思われがちですが、案外そうでないかもしれません。
ＢＳＣを活用して戦略整理のためのヒヤリングを行っている際に、
もっと回答が出てこないのが、「顧客の視点」です。これは、期待する
業績(財務の視点）とそれを実現するための社内の仕組み(内部プロ
セスの視点）の検討が戦略立案の中心になっており、自己本位的な
立場で戦略が立案されていることを示しています。
顧客、サプライヤー、競合他社、新規参入業者のような立場を変える、
「技術を如何に活用するか」など検討の前提条件を変えるなど、戦略
立案の視点を変えることが、イノベーションを引き起こす一つの取っ
掛かりかもしれません。
【追記】
視点を変え、革新的な戦略を立案した場合、「それは面白い」と思い
ますが、実行に移すべきかどうかの判断は非常に難しいですね。
物事を評価する場合に、過去の経験や知識の有無など実体験、
それも成功の体験が大きな影響を与えていると思います。
しかし、革新的なことは、過去の経験にないことでしょうから、それを
評価し、事業として、戦略として取り組むのかどうかの判断は、とても
難しいものにならざるを得ないと思います。この判断を行い、果敢に
挑戦し、成果を勝ち取った人が、大きなイノベーションを生み出すの
だと思います。
拙書『情報システム計画の立て方・活かし方』やその概説としての本
ブログは、あくまで事業戦略ありきで、その実現にＩＴを如何に活用す
るかということをテーマにしています。このようなイノベーションを生み
出すということについては、まだまだ今後の課題ですね。
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ＩＴの戦略的活用への期待の背景
今週号の日経ビジネスを見ると、次のような広告記事が掲載
されていました。
P70-77 アクセンチュア
ＣＩＯは日本のＩＴをかえられるか
P170-P171 ＮＴＴデータビジネスコンサルティング
改革のリーダーは発想の転換から
～ＣＩＯは経営改革の旗手であれ～
いずれも、ＩＴを戦略的に活用し、ハイパフォーマンスを実現しよう
という主旨のものです。このテーマは、昔からの永遠のテーマでも
ありますが、最近徐々に再注目を集めてきているように感じます。
その背景には、いくつかの要因があるように思います。
・コスト削減の10年間がすぎさり、コスト削減の余地が減少してきている。
今後の業績拡大のためには、収益を伸ばす力を強化することが必要。
・三角合併の解禁、外資ファンドの企業買収などグローバル化の波は
もはや海の向うの話ではなくなった。自社も時価総額を拡大しないと
海外の巨大資本に飲み込まれてしまうリスクがある。
時価総額を拡大するためには、なによりも堅調な業績が必須である。
・既存の事業モデルを覆すネット企業の参入（例：書店に対するアマゾン)
により、自らのビジネスモデルを時代遅れのものされ、一気に市場を
奪われるリスクがある。
自らのビジネスモデルを強化し、優位性を確保しなければならない。
他にもあるのではないかと思いますが、上記のような背景があり
企業としては、収益力(事業としての強み)の強化と、その結果としての
業績拡大が大きな関心事になっていると思います。
その業績拡大も、小さなものでは上記リスクには意味をなしません。
それなりの規模、インパクトのある業績拡大を実現するためには、と
考えた際に、『ＩＴの戦略的活用』というものが注目されているのでは
ないでしょうか。
テーマとしては、私の専門領域なので、大手コンサルティング会社が、
大規模な広告などを行い、市場全体をこのテーマで盛り上げていただ
けるのはありがたいことです。
ただ、大手の有名ファームのようにイメージ先行の打ち出し方では、
我々のような小規模なファームは、だれも振り向いていただけません
ので、この分野の過去実績に基づいたより実践的で効果的な手法を
武器に、お客様のお役に立てるように努力して参りたいと思います。
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