インタープレイ　コンサルティング株式会社　 Blog -46ページ目

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インタビューは目的の共有が大事　

昨日は、「重点施策の展開」作業の最初に実施するインタビューに
ついて、どのような感じで行うのかを説明しました。その中で、書き
忘れたのですが、インタビューする際には、最初に何のためのイン
タビューなのかを明確に説明することが大切です。

　
インタビューをした際に、聞きたいことの回答が得られないとか、
インタビューされたときに、何を答えたらよいのかがわからないとい
った経験をされた方もあるかと思います。インタビュアーとインタビュー
対象者が、同じテーマについて別々の観点で話をしていては手間、
的を得たインタビューにはなりません。やり取りをしつつ、「ちゃんと
伝わっているかな？」と思うような時は、往々にしてこの観点がずれて
いるときです。

インタビューをするときには、最初にこのテーマと観点を合わせる
ことが大切です。例えば、次のようなことをインタビューの冒頭で説
明し、テーマと認識合わせをします。

　
○ プロジェクトの目的

○ プロジェクトのこれまでの経緯と今後の予定

○ 今取り組んでいる作業内容とプロジェクト全体での位置づけ

○ その中でのこのインタビューの位置づけ、目的

　
インタビューする側は目的意識を持っているためのよいのですが、
インタビューを受ける側は必ずしもそうではありません。訳がわから
ないまま、インタビューの場に着席している場合あることを想定し、
認識合わせを最初に行うべきです。

また、インタビューを受ける側は、以下のような疑問を持っている
場合もあります。

　
○ 他者(他部門）の批判と捉えられないだろうか？

○ 自部門(自分)の問題を言うと、後で叱責を受けるのではないか？

○ どこまで話してもいいのだろうか？

○ 自分の個人的考え or 組織としての見解を話せばよいのか？

　
上記のような疑問を解消することも、インタビューの冒頭で行う必
要があることです。

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当ブログは、インタープレイコンサルティング株式会社の柴崎知己が

主催する「経営に貢献するＩＴのあり方」や「ＩＴの戦略的活用」に関して

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『ITの戦略的活用についての検討の軌跡　（掲載記事一覧）』

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戦略的活用」の実現方法、IT戦略の立案方法について記載した

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「重点施策の展開」のためのインタビュー

経営課題を実現する重点施策を整理するために、経営・事業活動
全体の中から対象を絞り込むための第1ステップとして、関係者へ
のインタビューを実施します。

　
このインタビューでは、与件を持って絞り込んだ観点についての話を
聞くのではなく、最初は広く漠然とした話から入りつつ、「経営課題を
実現するためには」ということを切り口に絞り込んでいきます。

　
例えば、次のような質問を投げかけつつインタビューを進め、絞込み

を行っていきます

　　
・担当されている事業、業務範囲

・経営課題と担当範囲の関係

・経営課題「ＸＸＸ」に関係する現在の業務状況

・経営課題「ＸＸＸ」を実現するためには、どうすればよいと思うか？

・その中で自部門が行うべき取り組みは何か？
　その中で他部門が行うべき取り組みは何か？

・実現に向けて取り組みを進める際のボトルネックは何か？

・そのボトルネックを解消するためには、何を変える必要があるか？

・以前にその課題実現に取り組んだことがあるか？

・取り組んだことがある場合、実現できたか？できなかったか？
　できなかった場合、何が原因で実現できなかったのか？

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・・・・　　等々

　
このインタビューは、役員クラスから部長、場合によっては課長クラス
まで広く意見を集めます。一人ひとりの意見は、それぞれの立場に
たっての話であるため、相互に内容の食い違いや矛盾が見られるこ
ともあります。どちらが正しいということが問題ではなく、それぞれの
立場を理解した上で、それぞれ、そのように見ているということを把握
することが大切です。

また、ヒヤリングした意見がすべて対応すべき課題であるかどうかは、
別問題です。収集した意見は、それぞれの立場や役割に応じて、様々
なレベルの話が入り混じっています。それを実際の業務データとつき
合わせなどを行いながら事実確認を行い、話の構造を整理していくこ
とが必要です。

そうした整理・検討を行うことで、経営課題を実現するための施策の
「あたり」をつけていきます。
(この段階では、あたりをつけただけで、それが的を得た本当に取り
組むべき施策かどうかは、今後の検討、調査作業により見極めます。

~経営戦略の実効性を高める~　情報システム計画の立て方・活かし方

の該当箇所　第4章　Ｐ97～Ｐ118

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「重点施策の展開」の作業内容と手順

ここ数日、重点施策の整理フェーズの作業をする際のポイン
トについて記載しています。しかしその前に、そもそも重点施策
の整理作業が、どのような作業項目を、どのような手順で行う
のかがわからないと、それがポイントのなのかどうかのイメー
ジもつかないと思います。

作業内容、作業手順は、戦略の整理状況や対象企業の状況
によって異なり、都度企画立案を行います。詳細の作業内容は、
企業毎に異なりますが、大きな流れはほぼ共通で、以下のよう
なイメージです。

　
　Ⅰ．現状分析、変革の方向性の整理
　　①　関係者へのインタビュー
　　②　インタビュー結果の整理、裏づけ調査項目の整理
　　③　インタビュー結果の裏づけ調査（データ取り、分析）
　　④　インタビュー結果との突合せ、矛盾点解消
　　⑤　問題構造（変革、改善点）の構造整理
　　⑥　調査結果の整理、まとめ
　　⑦　調査結果の説明、確認

　Ⅱ．「変革の方向性」のシミュレーション
　　①　シミュレーションモデル作成
　　②　シミュレーションパターン作成
　　③　シミュレーション実施
　　④　改善ポイントの見極め

　Ⅲ．変革のための取り組み施策の整理
　　①　改善ポイントを実現する取り組み案抽出
　　②　討議、検討
　　③　重点施策案の整理
　　④　ＫＰＩ項目、ＫＰＩ目標値の整理
　　⑤　重点施策案の説明、確認

　
前フェーズの「経営戦略（事業計画）の整理」作業で洗い出され
た経営課題の一つ一つについて、現状の組織体制、役割、業
務プロセス、人的スキル、サプライヤーとの関係、顧客との関係、
コンペディターとの関係、財務状態や収益構造、それらの今後の
見通しなどありとあらゆる観点から、『現状』を調査･分析し、そこ
から変革の方向性を整理していくとなると、途方もない時間とコス
トが必要となります。

このため、上記の作業を進めるにあたり、7月5日（木）「次ステ
ップ　『重点施策の展開』の概説」で記載したような、何が重要
なのかの見極めが重要になります。また、洗い出した問題点
（改善点）から、真に改善すべき問題点（改善点）を見極める手
法の一つが、問題点構造分析です。
　

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コンサルティングツールは魔法の杖ではない

昨日問題点整理のための強力なツールである問題点構造図を
紹介しました。ただし、問題点構造図は、自動的に問題点の整理を
行ってくれるツールではありません。何を問題と捉え、その因果関
係の判断は、そのツールを使用する人が行う必要があります。

複数の同じ問題点を分析しても、一人って描き出される問題点構
造はバラバラです。「どの問題がこの問題の原因なのか」、それを
判断するのは人であり、その判断は人により異なります。同じ調
査を行った場合でも、その人の過去の経験や問題の捉える傾向
などのより、問題の構造認識に違いが生じます。

例えば・・・　
　

先入観が強く、頭が固い人が描くと直線的な問題点構造図になる
ことが多いように思います。

優柔不断で決断力がない人が書くと、ありとあらゆる箱が線で結
ばれ、構造が見えない問題点構造図になりがちです。

コンサルタントが使用するツールの多くは、それを使えばおのずと
答えが導き出されるようなものではありません。あくまで分析などは
人が行い、コンサルティングツールは結果を表現するにすぎません。
ただし、よくできたツールは、この「検討の結果を、第3者にわかり
やすく見せる」ということに秀でています。

「この第3者が見てわかりやすい」という特徴が誤解を生み、その
ツールを使えば答えが自動的に導き出されるかのように思ってられ
る方もおられるようですが、それは間違いです。
　

問題点構造図は単純で強力なツールですが、使いこなすためには
訓練（慣れ）が必要です。繰り返し、繰り返し使用することで、問題の

捉え方、検討方法が、あなたの中で整理されてきます。そうなれば、

問題点構造図もあたなにとって使えるツールになることでしょう。

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重点施策の整理　～問題の核の見極め～

重点施策の整理のための調査作業において、経営課題を実現する
ために障害となっている要因、あるいは十分なパフォーマンスが発
揮できていない部分の原因などを洗い出します。洗い出させた問題
点について、対策（施策）を立案することが、重点施策の整理作業の
目的ですが、洗い出された全ての問題について対策を立案するわ
けではありません。

調査の結果洗い出された問題には、対策を行って意味のある問題と
意味のない問題が混在しています。その切り分けをした上で、意味の
ある問題について対策を立案することが必要です。

対策を行う意味のある問題のことを「問題の核」と読んでいます。
なぜ「核」かというと・・・・

通常問題には、依存関係が存在します。依存関係というと難しそう
に聞こえますが、「ある問題の原因となっている他の問題がある」と
いうことです。「問題Ａの原因となっている更なる問題Ｂ」、さらに、
「問題Ｂの原因となっている更なる問題Ｃ」というように原因を掘り
下げ、これが根本的な原因であろうという問題点が、「問題点の核」
となります。

表面的に見えている問題に対して対策を実施し、解決したとしても
根本的な原因が改善されない限り、また問題は再発します。真の
問題の解決(経営課題の実現）のためには、問題の核を捉え、それ
に対する対策を打つことが重要です。
これは、トヨタの改善活動の「”なぜ”を5回繰り返せ」と同じことです。

　
経営戦略の実現のために必要な経営課題を実現するために、何を
改善する必要があるかというのは非常に検討領域が広く、多種多様な
課題(問題）が存在します。その多種多様な課題(問題）から、問題の
核を整理するためには、頭で考えていてもうまく整理できるものでは
ありません。この整理を効率的に行うツールが問題点構造図です。

イメージ図は、以下を参照ください。
~経営戦略の実効性を高める~　情報システム計画の立て方・活かし方

Ｐ１０８～Ｐ１０９　　　図４－３－１　問題点構造図

　　　
問題点構造図とは、洗い出された問題点の因果関係を図式化した
ものです。問題点が箱で記載され、問題点間の因果関係が、箱を
矢印で結ぶことで表現されます。矢印は、ある問題点から原因と
なっている問題点に向かって記載します。このため、矢印が集まっ

てくる箱があれば、それが問題の核である可能性が高いです。

問題点構造図を記載することで、問題の構造が見える化され、問

題の核が目に見えるようになります。

お試しください。

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