アクセンチュア程社長のインタビュー記事を読んで ～IT投資と経営目標の整合性を取る方法～
「経営者による「目標の明確化」でIT投資の効果は一層アップする」という内容に
ついて、アクセンチュア程社長のインタビュー記事がNBonlineに掲載されています。
http://business.nikkeibp.co.jp/as/ittoushi/si2.html
アクセンチュアの調査では、
「IT 投資と経営目標の整合性がとれている」と感じている回答者の割合は、
米国が全体の 83 % にも達しているのに対し、日本は 38 % と いう結果です。」
とのこと。
その原因として、
「自社の商品をもっと高く売るために IT を使って何か付加価値を生み出し
たい」というような具体的な目標を経営者が掲げられておらず、「なんとかITを
活用しなくては」というような漠然とした意識でしか、IT投資を捉えられていな
いのではないか。
と指摘されています。
(以下、私の意見です）
多くの企業で、IT投資計画は、継続して必要となるIT保守・運用費用の
見積もりと現業部門からのIT化要望の取りまとめで作成されます。現業部門
からのIT化要望が、「事業計画の実現のため」という視点でプランニングされて
いるのであれば、「IT 投資と経営目標の整合性」が取れている可能性があり
ますが、残念ながら多くは、現場の業務改善の視点で洗い出されたIT化要
望であることが多いように思います。
IT投資と経営目標の整合性がとれていないのは、上記のように経営者の
想いをITに変換するというプロセスが社内に整備されていないことが原因です。
経営者が経営目標を打ち出したとしても、システム計画は、現業部門の
業務改善の視点から立案されるというように、分断され、連携していないの
です。CIOやシステム部長などシステム関係の責任者が、経営者の想いを
ITに変換する任を負うべきという意見もありますが、彼らだけの問題では
ありません。
IT 投資と経営目標の整合性を取るためには、以下のことが必要です。
①経営者が経営目標を明確に打ち出し
②経営目標の実現のための変革のポイントが明確になるように整理し
③そのポイントから変革の実現策を検討し
④その中でITにて実現を図るべき課題を整理する
IT 投資と経営目標の整合性がとれていない企業では、上記の①～④が
連携していません。このことが、整合性が取れていない原因だと思います。
①と②は経営計画の立案作業に該当しますが、PL予算を立案するだけ
では、③④への展開ができません。③④へ作業をつなげ、経営目標を
実現する情報システムを実現するためには、③④へつなげることができる
経営計画の立案が必要です。
また、③立案した経営計画から変革の実現策を策定すること、④その中
からIT課題を整理することを、経営計画の立案作業の中に組み込むことが
必要です。
このような経営計画の立案方法を取るためには、その作業方法を経営
者、CIOを中心に、全社的に理解することが必要です。CIOだけが理解し、
作業をしようとしても実現は無理で、経営者、CIO、現業部門、情報シス
テム部門が、上記①～④の作業を理解し、役割を果たす必要があります。
この①～④について、検討方法や実施方法などが明確に整備され、
経営者、CIO、現業部門、情報システム部門がどのようなタイミングで、
どのような作業を行えばよいのかを明確にしなければなりません。
それが明確にならなければ、それぞれに対して役割を果たせと言っても、
果たし方がわからず、掛け声倒れになるだけで、一向に実現されません。
経営者、CIO、現業部門、情報システム部門のそれぞれが立場と役割を
認識して、計画立案作業を行うことが必要です。
実際の運営においては、経営者、CIO、現業部門、情報システム部門の
計画立案作業をファシリテートし、サポートするチームが必要です。CIOを
リーダーとする数名のメンバーが、経営計画立案から経営計画の実現に
寄与するシステム化計画の立案までの作業を、関係者を巻き込みながら
進めていくことが必要です。
しかし、実際にはこのような役割を果たす訓練されたチームが存在するこ
とはまれです。このため、IT 投資と経営目標の整合性を取るという課題の
実現のためには、このようなメンバーの育成が重要な課題になります。
このようなCIOを補佐するメンバーが持つべきスキルは、コンサルタントに
求められるスキルに近いものがあります。経験のない人員を、コンサルタ
ントに育成するためには、指導者の下で少なくとも3年程度の訓練と実務が
必要です。IT 投資と経営目標の整合性がとれていないという企業では、
この指導者の育成からはじめ、一定数のメンバーを育てるという時間が
必要となります。
ただ、3年とか5年という育成期間は、机上の勉強でなされるわけではなく、
実務の中で学ぶことが大切です。このため、経営計画の立案作業を
進めつつ訓練するためには、指導者の役割をコンサルタントなどに依頼
することが、現実的な解となります。
このような役割を果たすコンサルタントには、次のようなことが求められる
と思います。
・経営計画、およびその実現に寄与するシステム化計画の立案作業を
熟知していること
・業界の状況、事業内容／特徴などビジネス全体を俯瞰する目を持って
いること
・経営者から現場の人まで、だれとでも適切にコミュニケーションが取れ
ること
・ねばり強くリーダーシップを取ることができること
・コンサルタントが途中で入れ替わることなく、継続的に数年にわたり
支援を続けることができること。
私自身がコンサルタントであるため、手前味噌に捉えられてしまうかも
しれませんが、実際に実現を図るためには、コンサルタントをうまく使うこ
とがポイントだと思います。
最後に
経営目標に整合した情報システム活用を実現するための具体的方法を
ステップ毎に詳細に解説するために、拙書「経営計画の実効性を高める
情報システム計画の立て方・活かし方」を記載しています。
概念論ではく、具体的な実現方法を事例に則り、ステップ毎に紹介、解
説しているため、あまり面白い本ではありません。しかし、実際に取り組み
をスタートしていただければ、ノウハウが満載されていることに気づいて
いただけると思います。
ご興味のある方は一読ください。
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主催する「経営に貢献するＩＴのあり方」や「ＩＴの戦略的活用」に関して
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戦略的活用」の実現方法、IT戦略の立案方法について記載した
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シミュレーションから具体的な取り組み施策へ その３
本日7月27日は私の誕生日です。今年で40歳になりました。
論語では、「子曰く、吾れ十有五にして学に志し、三十にして立ち、
四十にして惑わず、五十にして天命を知り、六十にして耳順う」と
あります。私的には、30歳代後半で立ってみたものの、40歳代の
中で、「迷わず」まで行き着けるだろうかという感じですね。すでに
歩き出したのだから、「迷っている」場合ではありませんが・・・。
さて、昨日からの続きです。
経営課題を実現するための改革案について、複数案をつくり、
各案の特徴を比較表として作成し、意思決定者である経営者へ
説明しました。その内容を元に経営者にどの方針で進めるのか
について意思決定を求めることになります。検討内容や説明内
容が不十分な場合は、再度の調査やシミュレーションが必要と
なりますが、経営者が適切な判断を下させるように支援すること
が大切です。
経営者がどの方針で進めるのかの意思決定を行うと、その方針
つまり、シミュレーションモデルで仮説をおいた各変革ポイントに
ついて、その変革を実現するための施策を検討します。シミュレ
ーションの実現可能性を検証する際に、「どうやって行うのか」を
ある程度整理しているはずであるため、その内容をベースに
詳細に検討するようにします。
「製造方法をAからBに変える」という前提条件をおいて、原価低
減を実現することを検討した場合、原材料の変更、作業工程の
見直し、製造設備の見直し、協力会社のみなおし等多様な変革
が必要で、それぞれ毎に、どれだけのコストを実現すれば、最
終の経営課題が実現できるのかをシミュレーションしているはず
です。
「原材料の変更」を例にあげると、その変更をどのようにして行う
のか、その作業内容(施策）を洗い出します。
例えば
・ その原材料の取扱い業者の抽出
・ 業者の基礎調査 （信用、過去の取引実績、・・・）
・ 検討対象業者の1次選定
・ サンプル品取り寄せ、品質調査
・ 調達力調査
・ 価格調査 ・・・ 等々
上記のように「どのようにすれば原材料を変更して、調達できる
ようになるか」を手順を追ってイメージすることで、作業内容(施策)
を洗い出し易くなります。
続く
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シミュレーションから具体的な取り組み施策へ その２
経営課題の実現（KPIの実現）が可能である解決策がシュミレーションの
結果見つかった場合、シミュレーションで仮定をおいた個々の変革につ
いて実現可能性を確認する必要があることを前回記載しました。
また、確認の結果、経営課題の実現には複数のやり方(シミュレーション
の前提条件：「製造方法をAからBへ変える」等）が存在する場合、その
中からどのやり方を取るのかを確定しなければなりません。この複数の
選択肢から実際に変革の取り組みを実行する案を選択すのは、経営
者が行うべきです。検討を行うプロジェクトメンバーは、経営者が正しい
判断を下せるように、その意思決定材料を提出しなければなりません。
それぞれの案を比較した場合に、効果的で、実現性が高く、投資も
少ないというような誰が見てもこの案が一番というものがあればよい
のですが、多くの場合、そのような案はありません。それぞれの案に
一長一短があることがほとんどです。そのような場合は、対象とする
経営課題の実現に当たって、意思決定の際の判断基準となるであろ
う観点で、各案の違いを整理することが必要です。
例えば、次のような観点は、どのような経営課題であっても使えるもの
です。
実現難易度 ： 簡単か／難しいか
投資額 ： 安くでできるか／大きな投資が必要か
実現スピード ： 期限までにできるか／できないか
実現効果の内容 ： KPIの達成度合い、付随する効果内容
実現効果の大きさ ： 効果の大／小
リスク内容 ： どのようなリスクが想定されるか
リスクの大きさ、確率 ： リスクが発現した場合の大きさ
制約事項 ： ボトルネックの有無、内容
・・・ 等々
上記のような共通の観点以外に、経営課題の特性に応じて、その良
否の判断に必要な観点を加えて評価を行います。評価を行うためには、
上記のような観点について、シミュレーション結果を踏まえて、答えを
作り、一覧できる比較表を作る必要があります。
続く
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シミュレーションから具体的な取り組み施策へ その１
シミュレーションを通じて、現状と経営課題が実現された際のイメージを
定量的にモデル化することで、「何を、どう変えるのか」が明らかになり
ます。この「変革ポイントの見える化」がシミュレーションの最大の利点で
あることは、昨日述べました。
確かに適切なシミュレーションは、変革ポイントを見えるようにしますが、
その変革ポイントは、シミュレーション実施に当たって立てた前提を
ベースにした仮説にすぎません。シミュレーション上で期待する効果が
得られるとしても、仮説が間違えている、あるいは、実現性がないような
場合は、「見えている変革ポイント」も意味を成しません。
実際の取組では、前提条件を変えながら、複数のシミュレーションを実
施し、その前提毎に変革ポイントを導き出します。それらについて前提
の妥当性を検証し、妥当であるものの中から経営課題を実現するため
に最適な２～３つの「実現方法」を選び出すことが必要です。
シミュレーションや前提条件の妥当性検討などの作業を行っているのは、
プロジェクトメンバーだと思いますが、このプロジェクトメンバー内で、案
を一つに絞りきってしまうのは、良くありません。２～３つの案を抽出し、
その中でプロジェクトチームとして「この案」を推奨するということを明確に
することは必要ですが、絞り込んでしまうのは適切ではありません。
検討結果を踏まえて、どの前提条件に基づいた変革を推進するのかは、
経営者が決定すべきです。プロジェクトチームは、経営者が正しい判断
を下せるように、その意思決定材料を提出するという観点にたって当作
業を行うべきです。
意思決定材料を提出するという観点にたって作業を行うためには、
検討作業として次のことを満たしていることが必要です。
① 検討の範囲が、検討すべき範囲を網羅できていること
② 実現可能性が、ある程度検証されていること
③ 上記①②を満たした上で、検討案の特徴が整理されていること。
①は、話が前後しますが、シミュレーションの前提条件を設定するときの
話になります。明らかに、大きな検討の漏れがあると、「再度、その点に
ついて検討し、その結果を見て判断する」ということになり、意思決定する
ことはできません。十分な検討を行った上で、意思決定をしていると意思
決定者が思えることが大切です。
②は、シミュレーション実施に際しておいた前提条件が実現可能か、あた
りつけておくことが必要です。そのためには、前提条件を実現するモデルを
シミュレーションとして組み立てていますが、そのモデルの実現可否を検
討する必要があります。
例えば、「製造方法をAからBに変える」という前提条件をおいて、原価低
減を実現することを検討する場合、原材料の変更、作業工程の見直し、
製造設備の見直し、協力会社のみなおし、など多種多様な変革要素があ
ります。それらをどのような形で組み合わせれば、経営課題として期待さ
れる価格強力を生み出せるような製造原価が達成できるかをシミュレー
ションの中で検討します。
仮にシミュレーションにより経営課題を実現可能な方法が見つかった場
合でも、それが机上の空論では意味がありません。「原材料を変更」すれ
ばよいとしても、その代替の原材料が必要量確保できるのかなど確認が
必要です。
続く
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施策立案のためのシミュレーション その３
過去2回にわたって、シミュレーションの行い方の概要を説明して参りました。
シミュレーションを通じて、現状と経営課題が実現された際のイメージを
定量的にモデル化することで、「何を、どう変えるのか」が明らかになります。
この「変革ポイントの見える化」がシミュレーションの最大の利点です。
今回、製品コストを例に説明を記載しましたが、シミュレーションは、目的に
応じた形のモデルを作ることが大切です。情報システム計画の立て方・活か
し方の中では、作業時間を対象にしたシミュレーション例を記載しています。
その他では、新規事業の立上げという経営課題の実現のために、投資と
収益とキャッシュフローを対象にシミュレーションし、そこから、投資スピード、
必要資金量、投資後の管理セグメント別収益目標、採算確保のための活動
内容などをシミュレーションしたものなど、様々な例があります。いずれの
場合も、その時々の目的に応じてシミュレーションモデルを組み立てています。
適切なシミュレーションモデルは適切な回答を導き出しますが、反対に誤った
シミュレーションモデルは、誤った回答を導き出す可能性があります。
シミュレーションでは、変革ポイントが定量化された変革度合いと共に提示さ
れるため、誤った回答であろうと、もっともらしく見えてしまいます。また、一所
懸命つくったシミュレーションモデルであるがために、正しいと思い込みたいと
いう気持ちから、正否の判断が鈍ることもありえます。
このような過ちを回避するためには、シミュレーションモデルとシミュレーション
結果を、第3者の客観的な目でレビューしてもらうことが大切です。レビュー
ワーの「なぜ、こうなるの？」のという素朴な一言に耳を傾けることが、誤りを
見つける近道です。
シミュレーションは、正しい使い方をすれば、非常に強力なツールです。
お試しあれ。
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