「重点施策の整理」作業に当たっての留意事項
重点施策の展開作業について、約1ヶ月かけて記載して
きました。一旦まとめにしようと思います。
重点施策の展開作業を進める際に大切なことは、次の４つです。
○先入観に囚われない
経営課題というのは、今まで想像もしえなかったような話では
なく、多くの場合、過去に繰り返し検討がなされているが、今
なお解決されていない課題であることが多いものです。
このような課題の場合、過去の検討内容、結果が先入観として
頭にあり、その枠の中から検討が広がらない場合があります。
それでは過去の失敗を繰り返すだけで、良い結論は得られま
せん。
先入観に囚われる原因の一つとして、現状のビジネスや業務
方法などの詳細を知りすぎているということがあります。現状の
複雑さなどを理解しているがために、改善案などに対して、至ら
ない部分、現状とうまく整合しない部分が見えてしまい、「それ
はこういう問題がある」といった否定的な意見を出してしまい
がちです。
しかし、これは仕方がないことです。
それを打破するためには、「先入観に囚われない」「現状に囚
われない」「ゼロベースで考える」ということを意識的に行わな
う必要があります。
○仮説を立て、実現方法を考える
「先入観に囚われるな」という掛け声だけでは、前に進みま
せんので、検討方法を「先入観に囚われにくい」方法に変える
ことも大切です。
「先入観に囚われやすい」考え方というのは、現状の細かな
プロセスの改善の積み上げで効果を出すという検討方法です。
現状のこの部分をこう変えて2％改善し、この部分を変えて1.5%
改善しということを積み上げて、全体の期待効果を実現しようと
いうことです。
この場合、「現状のこの部分をこう変えて」の段階で、先入観が
作用し、「そんなことをすると、この部分に影響がでる」といった
意見にあたり、議論が前に進まなくなります。
先入観に囚われなくするためには、一旦現状から離れることが
必要です。現状をベースにではなく、経営課題を実現できている
イメージ(仮説）をまず作ります。その上で、それを実現するため
のビジネスモデルや業務プロセスのあり方を検討します。
○実現性を検証し、実現方法を練り直す
現状をベースにした検討・議論から、仮説をベースにした議論に
変えることで先入観の呪縛から逃れやすくなります。しかし、その
反面、話の現実性が薄まり、空論になってしまう危険性が高まり
ます。
立案した案も、形になり運用されない限り効果が得られないわけ
ですから、空論であっては意味がありません。検討した仮説、その
実現方法が空論に終わらないように、実現性をきちんと検証する
ことが必要です。
様々なパターンで仮説は立案されますが、その一つ一つをこと
細かく実現性を検証していくことは、膨大な時間と費用が必要と
なり取り組み方法として適切ではありません。ある一定のレベルで
実現性を検証し、その中でもっとも実現性が高く、効果も期待で
きる仮説について、実現を図るべきです。
その見極めのための手法が、先日来説明をおこなってきたシミュ
レーションと検証作業です。
○論理的に検討する
ほとんど場合、検討する立場の人と検討結果をもって意思決定
する人は異なります。前者がプロジェクトメンバーで、後者が経営
者というイメージです。このような場合、意思決定者に正しく検討
結果が伝わらなければ正しい意思決定は期待できません。
分かりやすく、正しく伝えるためには、説明内容が論理的である
ことが大切です。説明内容を論理的なものとするためには、検討
作業の進め方そのものが論理的でないといけません。
論理的でないむちゃくちゃな方法で検討し、出した結論を論理的に
説明することは、こじつけに過ぎません。論理的な検討過程があっ
てこそ始めて論理的な説明が可能になります。
たえず、その事に留意して作業を進めることが大切です。
文章にすると当たり前すぎてピンと来ないかもしれません。
1人で作業をするのであればいいのですが、多くの人数でプロジェクト
チームを組み、全員が上記を意識しつつ作業を進めるのは、結構
難しいものです。
その場合、リーダーとなる方が、絶えず上記の観点で、プロジェクトの
状況をチェックし、メンバーを正しくファシリテートしていくことが重要
です。
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当ブログは、インタープレイコンサルティング株式会社 の柴崎知己が
主催する「経営に貢献するＩＴのあり方」や「ＩＴの戦略的活用」に関して
検討するブログです。
【過去記事の一覧はこちら】
当ブログのメインテーマである「経営に貢献するＩＴのあり方」や
「ＩＴの戦略的活用」に関する記事の一覧は、以下を参照ください。
『ITの戦略的活用についての検討の軌跡 （掲載記事一覧） 』
日々思うこと、旅行記、グッズ紹介など、その他の記事の一覧は、
以下を参照ください。
『その他記事 掲載記事一覧 』
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当ブログの主テーマである「経営に貢献するＩＴのあり方」や「ＩＴの
戦略的活用」の実現方法、IT戦略の立案方法について記載した
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これまでの記事を整理しました
ここ1ヶ月間は毎日ブログを更新してきたため、それなりに記事が
増えてきました。ITの戦略的活用に関係のないもの、関係するもの
など多様な話を時系列で書いているため、だんだん分かりづらくな
ってきているように感じています。
そこで、整理の第一弾としてテーマの整理を行い、これまで「情報
システム計画の立て方」というテーマに全て含めていたものを内容
別に細分化しました。
切り分けたテーマは、以下の7つです。
ITの戦略的活用とは
Phase1 経営戦略の整理
Phase2 重点施策の整理
Q&A
書籍-情報システム計画の立て方・活かし方
雑感
ブログ
「ITの戦略的活用とは」には、当件に関する概念的な説明を格納し
ていきます。「ITの戦略的活用」といっても、色々な考え方、観点が
あり、様々なコンサルタントや識者が考えを雑誌やネット上で述べ
ています。他のメディアの記事などを引用しながら、私自身の考え
に偏り過ぎないように、多様な概念、考え方を整理する場にできれ
ばと思います。
「Phase1 経営戦略の整理」「Phase2 重点施策の整理」は、拙書
「情報システム計画の立て方・活かし方」で紹介しているITの戦略
的活用を実現するための具体的方法についての解説を中心に
格納します。ただし、当作業は多岐にわたるため、どの部分につ
いての記載であるかをもう少し分かりやすくするために、作業フェ
ーズ単位にテーマを区分します。作業フェーズは、拙書で記載し
ているフェーズの区分と共通にしています。拙書の中で十分に記
載出来なかった事項などを中心にブログで記載することで、同一の
フェーズのところを合わせて参照いただくことで、より理解いただき
やすくなるのではと考えています。
「Q&A」については、そのままですが、質問と回答を記載していき
ます。今のところ、これまでの取り組みの中でクライアントからご質
問いただいた事項、他のブログで記載いただいた疑問点への回
答を記載しております。今後、ブログ内にコメントやメールでご質問
いただくことがあれば、それらについても当テーマに回答を記載し
て参ります。
「書籍-情報システム計画の立て方・活かし方」には、上記に当て
はまらない記事を格納いたします。
「雑感」「グログ」には、ITの戦略的活用以外のコンサルティングに
関する記事、あるいは単なる日記的なコメントなど、多種多様な内
容の記事を格納します。
一旦テーマの再整理ということで行いましたが、今後もより分かり
やすくなるように順次手を加えていきたいと思います。
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CIO117人の直言 【総論】もっと挑戦的な提案を出せ
ITproにて、「CIO117人の直言 【総論】もっと挑戦的な提案を出せ 」という
記事が掲載されておりました。
http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20070717/277604/?ST=solution
近年ソリューションプロバイダーの営業姿勢が保守的になってきており、
経営変革を担うCIOは、その対応に不満を募らせている。CIOが求めている
のは、挑戦的な提案を持ってきて一緒にトライするパートナーである。
そのようなCIOから見て、ソリューションプロバイダの提案活動に欠けている
ものとして多く挙げたのが、「コスト削減策や投資対効果の提示といったコス
ト意識の高さ」と「システム面だけでなく、ビジネスへの効果・影響にも言及し
たプレゼンテーション」である。（CIOへのアンケート結果より）
ITの活用領域が単純な業務のシステム化から、経営変革のツールへ高度化
するにともない、ITの投資対効果を適切に表現することは、難しくなってきて
います。その原因は、ITの狙いがコスト削減だけではなく、売上増加や事業
競争力強化、顧客サービス・満足度の向上、事業リスク低減、情報管理(漏
洩リスクの低減）など、金額で表現することが難しい「効果」が増えてきている
ことにあります。
これらの効果を的確に把握するためには、クライアントの事業内容、強み、
業界特性、業界内での位置づけ、競合他社との関係、顧客、短期の市場動
向、中長期的な市場動向など、クライアントのビジネスについて、深く、正しく
理解し、前述したようなITの狙いがビジネスの中でどのような影響を与えるの
かを見積ることが必要となります。
しかし、ソリューションプロバイダがクライアント企業と同じような精度で上記
情報を把握することは困難です。困難であるからできないでは、クライアント
企業のCIOの期待に応えることはできません。このクライアントのCIOの期待
とのギャップを埋めるためには、ソリューションプロバイダーは次の知識、ス
キルを身に着けることが必要です。
① 事業戦略とはどのようなもので、立案に当たっての観点、方法
② 戦略からソリューションへの展開方法
③ 仮説思考、論理思考
①は、クライアントを理解するために必要になります。提案に当たって理解
すべき対象が、クライアントの業務から経営課題に変化してきています。ク
ライアントがどのような経営課題を抱えているのかは、クライアントの事業
環境とその中でクライアントが実行しようとしている戦略を把握することで
理解できます。クライアントの事業環境を各種公開情報の調査とクライア
ントへのインタビューから把握し、クライアントの経営課題の仮説を立てる
ことができる必要があります。そのためには、「 事業戦略とはどのような
もので、立案に当たっての観点」が知識としてなければ、この作業を行う
ことはできません。
②は、仮説として立案した経営課題から無理やり自らのサービスである
システム開発の話に展開するのでは、納得感も説得力もありません。
クライアントの立場に立って、もっとも最適な解決案を提示できなければ
なりません。経営課題からそれを実現するソリューション案を情報システ
ムのみに偏らず適切に組み立て、提案できることが必要です。
この場合、ソリューションとして情報システムが必要であるとは限りません。
クライアントから解決を期待されている経営課題のソリューションに情報
システムが不要な場合は、現状認識(クライアントの課題認識）とそれに
対するソリューション案(情報システムを含まない）を提示し、「今回は
弊社ではお役にたてないようです。」ぐらい言うことができれば、クライア
ントの信頼は大幅にUPすることでしょう。
③の仮説思考、論理思考は、①②の検討を行うためのベースとなる
スキルです。ソリューションプロバイダーがいくら調査しても、インタビュー
してもクライアント企業と同じレベルで、業界特性やクラインとの戦略に
ついての情報を把握することはできません。漠然とした、一部が欠けた
情報から仮説を立てて、クライアントがこのように考えているのだろうと
いうことを推測しなければなりません。また、その推測が何の根拠もなく、
断片的な思いつきでなされていては、推測の精度は上がりません。把
握した限られた情報から論理的に推考を重ねていくことが重要です。
このような思考方法を行うえるようになるためには、多くの場合訓練が
必要です。
拙書の「経営戦略の実効性を高める 情報システム計画の立て方・活か
し方」は、事業会社のCIOを支援するための書籍として記載しています。
CIOは社内で、経営者や事業部門に対して、上記①～③を行い、経営
改革を進めていく立場にあります。だからこそ、CIOは、パートナーであ
るソリューションプロバイダに、同じ①～③を求めているのです。
このため、拙書は、ソリューションプロバイダの方にとっても参考になる
と確信いたします。
（現在、上記①～③の知識、スキルの習得を目的とした研修を準備中
です。ソリューションプロバイダの教育部署担当の方は、是非一度ご検
討ください。）
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重点施策へのKPIの設定の重要性
洗い出された重点施策に対して、経営課題と同じように、実現期限、
達成すべきKPI項目と目標値の設定が必要です。
＋製品の価格競争力をUPする。 @100⇒@85
＋製造方法をAからBに変える 製造原価40⇒28
＋原材料の？？から？？への変更 原材料費XX⇒XX
＋ その原材料の取扱い業者の抽出
＋ 業者の基礎調査 （信用、過去の取引実績、・・・）
＋ 検討対象業者の1次選定
＋ サンプル品取り寄せ、品質調査
＋ 調達力調査
＋ 価格調査
＋製造工程の？？から？？への変更 加工費XX⇒XX
＋
＋協力会社の選別と集約 外注加工費XX⇒XX
＋
＋？？？？？の低減 製造間接費XX⇒XX
＋ ・・・ 等々
(青字はKPI）
「原材料の？？から？？への変更」が重点施策である場合、この
施策をいつまでに完了させるのか、結果として原材料費の低減する
こと、その改善度合いが現状のXXからXXに削減することを目標に
することなどを明確に定める必要があります。
重点施策の期限やKPIを明確にすることにより、重点施策を実現する
ための詳細作業内容（上記例では「その原材料の取扱い業者の抽出」
や「業者の基礎調査」など）の作業範囲、作業水準などが明確になり
ます。（むやみやたらと作業をすればよいわけではなく、KPIとして定
めた「原材料費XX⇒XX」を実現する作業でないと意味がない、期日
まで実現できなければ意味がないということが明確になります。）
また、期日とKPIを明確に定めることで、進捗管理が可能になります。
進捗状況の管理は、どのような取り組みでも行います。そして一連の
作業が終われば「取り組みの終了／カットオーバー」ということになり
ます。
しかし、取り組みを実施すれば必ず期待する結果が得られるわけで
はありません。誰でもそうですが、初めてのことを1回の取り組みで
期待する効果を出すことは難しいものです。もっと卑近な身の回りの
ことを考えても1回目はうまくいかなかったが、2回目、3回目にはうま
くいったということは多々あることです。
管理すべきなのは、作業の進捗状況ではなく、経営課題が実現され
たかどうかです。KPIと目標値を設定することで、期待効果の達成度
合いが明確になり、結果が不十分な場合は、更なる追加策を実施す
るなどの取り組みを行うことが可能になります。
この効果（KPI)の進捗管理を行い、期待する結果に至るまで取り組み
を継続することが、効果を実現するためには非常に重要です。この効
果の実現状況の進捗管理を行うために、経営課題のKPI設定、重点
施策のKPI設定とその進捗管理は非常に重要なのです。
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当ブログは、インタープレイコンサルティング株式会社 の柴崎知己が
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経営課題と重点施策の違い ～設定レベル感～
これまでに、経営戦略の整理から重点施策の整理までの作業の
進め方の概要を解説してきました。その都度、例を示しつつ進め
て来ていますが、一旦整理が必要かと思います。
これまでの例では、次のような経営戦略から施策への詳細化が
行われています。
＋製品の価格競争力をUPする。 @100⇒@85
＋製造方法をAからBに変える 製造原価40⇒28
＋原材料の？？から？？への変更 原材料費XX⇒XX
＋ その原材料の取扱い業者の抽出
＋ 業者の基礎調査 （信用、過去の取引実績、・・・）
＋ 検討対象業者の1次選定
＋ サンプル品取り寄せ、品質調査
＋ 調達力調査
＋ 価格調査
＋製造工程の？？から？？への変更 加工費XX⇒XX
＋
＋協力会社の選別と集約 外注加工費XX⇒XX
＋
＋？？？？？の低減 製造間接費XX⇒XX
＋ ・・・ 等々
上の例の場合では、「製品の価格競争力をUPする。@100⇒@85」が
経営課題であり、それ以下の項目が施策になります。
取り組みを進めていて、「経営課題と重点施策は、どこがちがうの
ですか？」という質問をよく受けます。上の例を見ても、経営課題と
施策の切り分けは、実は明確ではありません。
しいて言えば、以下のようになります。
○ 経営者へのインタビューの結果洗い出されたものが経営課題
○ その後の実現策の検討で洗い出されたものが施策
価格競争力の向上のためには製造方法の変更が必要ということが
経営戦略の整理の過程において明確になっている場合は、「製造
方法をAからBに変える」は経営課題となり、その実現方法を具体的
に検討し導き出した「原材料の？？から？？への変更」「製造工程の
？？から？？への変更」が重点施策になります。
上記のように、現状認識やそれまでの検討状況に応じて、経営課
題や重点施策のレベル感というものは異なります。状況に応じて
都度判断し、適切な整理作業を行う必要があります。
望むらくは、経営戦略の整理の中で、経営課題として「製造方法をA
からBに変える」ぐらいのレベルまでの目処がつけられ、その後の重
点施策の洗い出し作業の中でのシミュレーションなどの検討の中で
「原材料の？？から？？への変更」「製造工程の？？から？？への
変更」などが洗い出される（あらあら見極めれる）のが理想的です。
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