職業倫理観について

先日、ニッポン放送株を巡るインサイダー取引事件で、証券取引法
違反の罪に問われた村上ファンド元代表・村上さんの判決が東京
地裁でありました。

私は法律について専門でないため、判決や量刑の妥当性などは
分かりません。もしかしたら村上さんが主張するように、無罪なのか

もしれません。ただ、プロフェッショナルとして仕事をする上で、裁判

になるような疑惑をもたれるような行動をとったこと自体、よろしくな

かったのではないかと思っています。

　　
仕事内容は全く異なりますが、コンサルタントという仕事も、クライ
アント企業の機密に触れることが多々あります。上場企業の事業
再建などやっていると、ほとんどインサイダー情報ばかりです。

そのような仕事をするにあたって、コンサルタントは担当企業の
株式をもつべきでないと私は考えています。クライアント企業からの
インセンティブとしてストックオプションが送られる場合などもあるか
もしれませんが、基本的にはクライアント企業の株式は持つべきで
ないと思います。

「インサイダーにならないように万全の注意を払い、取引をするの
であれば良いではないか」という意見もあるでしょう。本人の判断で
「万全の注意」を払っていたとしても、他者から見た場合に、妥当
なのか、そうでないのかは、意見が分かれるのではないかと思い
ます。つまり、グレーな部分が残るのではないかと思います。

グレーを是とするか、非とするかは、法律によって決まることでは

なく、各個人の倫理観によって決まる部分も大きいのではないかと

思います。プロがプロであるためには、他者から見て疑いをもたれる

ようなグレーな状況に身をおかないように自分を律することが、

倫理観として必要ではないかと思います。

　
私も株式取引をやりますが、これまでクライアントの株式をもったこ
とはありません。また、妻が公認会計士なので、彼女が所属する監
査法人のクライアント企業の株式も持ちません。（持たないという
よりは、監査法人のルールで配偶者も含めてクライアント企業の株
式はもてないことになっています）
そういう倫理感に基づいたルールの範囲で、株式投資をしています。

誘惑はあまたありますが、プロフェッショナルとして身を律することを
忘れてはならないと、あらためて思わせる事件でした。

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施策立案のためのシミュレーション その２

昨日は、シミュレーションの実施の手順として以下のようになることを

示したところで終わっていたかと思います。

①　現状のコスト構造を概要レベルでモデル化する。　

②　改善したいポイントのあたりをつける。

③　改善ポイントに該当する部分のモデルを詳細化する。

④　期待する結果になるように、個々のコスト要素のコスト額を変更する。
　　　あるコストを削減すると別のコストが増加するなど依存関係にある
　　　コスト要素は、そのルールに従ってコストを計算する。

⑤　必要に応じて②へ戻る

⑥　上記作業を繰り返し、期待する結果を実現するコスト構造パターンを
　　見つけ出す。（複数でも可）　
　　

ここから、昨日の続きです。

シミュレーションは、問題分析と解決策のあたりをつけるための強力な
武器です。なぜ、強力かというと、全体と詳細の関係について定量的に
捉えることができるようになるからです。

例えば、昨日の例であれば、調達、製造、販売などの各プロセスにより
発生する個々の原価要素と最終積算された製品原価の関係（どこをどう
変えれば、製品原価がどう変わる）が明らかになるということです。

シミュレーションを行うためには、シミュレーションモデルを作ることが
必要です。シミュレーションモデルなどと言うと難しく感じられるかもしれ
ませんが、そんな難しく考える必要はありません。このフェーズの目的は、
重点施策の整理(洗い出し）であり、実際の問題の解決ではありません。
何を改善すべきかのポイントが絞り込めることができるレベルのシミュレ
ーションで十分です。

どのぐらいのレベルかというイメージとして、「情報システム計画の立て方
・活かし方」の第4章１０１ページ～１０５ページ、および章をまたぎますが、
第5章１２５ページ～１３１ページあたりに記載しています。かなりざっくりし
た印象を受けると思いますが、改善ポイントの洗い出しのためには、この
程度で十分だと思います。

　
①　現状のコスト構造を概要レベルでモデル化する。　

シミュレーションモデルの基本は、まずは現状を写し取ることです。その際
に、いきなり精緻で、完璧なものを作ろうとすると、様々な考慮点が頭に浮
かび、モデルが作れなくなってしまいます。そのため、最初は概略で、その
後に徐々に詳細に細分化していくという進め方が、進めやすいと思います。

前述の例では、まず、仕入コスト、製造コスト、販売コスト、利益という3つの
箱を横に並べて記入します。そして、次に「仕入コスト」「製造コスト」｢販売
コスト」のそれぞれごとの詳細のコスト要因をそれぞれの箱の下方向に追
記していきます。

　
②　改善したいポイントのあたりをつける。
③　改善ポイントに該当する部分のモデルを詳細化する。

最初は、粗いものでよいので作成してみて、そこに現状の調査結果を
記入してみることです。そうすることで、どこに改善の余地があるかが
目に見えてきます。それが把握できれば、その部分のモデルをより
詳細化します。

　
④　期待する結果になるように、個々のコスト要素のコスト額を変更する。

現状のコスト構造を①～③の作業を通じてモデル化し、目に見える形に
なりました。すべてを合計すると現状１００になっています。この合計を
８５になるようにモデルを組み立てなおします。

モデルの組み立て直しは、仮説と検証を繰り返しつつ行います。単純に
現在のコスト構造のまま、それぞれのコスト要因のコストを削減できない
か、自社製造をアウトソースする（あるいはその逆）によりコストを削減で
きないか、原材料・製造方法を変更することで抜本的にコストを削減する
など様々な仮説を立てます。仮説は、実現方法が見えているものだけで
なく、実現方法は見えていないが結果としてここのコストがこれだけ削減
できれば、経営課題が実現できるというものも含めてモデルを作成します。

明日に続く

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施策立案のためのシミュレーション

経営課題を実現するための施策を洗い出すために、以下のような
ステップで作業を行います。

①　インタビューから経営課題実現の問題点、ボトルネックを探し出す
　

②　インタビュー結果の正当性を実データで確認
　

③　シミュレーションにより改善方法のあたりをつける

インタビューの結果認識したボトルネックや問題点から、真に経営課
題を実現する施策を導き出すことは、簡単ではありません。

例えば、

　経営課題　　「製品の価格競争力をUPする。　@100⇒@85」
　　↓
　問題点　　　「製造コストが高い」
　　↓
　施策　　　　　「原材料仕入単価を下げる」

のように単に「問題事項」の文言から類推される解決策を上げる
ことは簡単です。しかし、ほとんど類推のような施策を立案しても意
味を成しません。必要なのは、取り組み可能で、経営課題を実現でき
る施策です。

「取り組み可能性」と「結果としての経営課題が実現できるか」は
表裏一体の関係にあります。先の例で製品価格を@100⇒@85にする
ために原材料仕入単価の削減だけで対応しようとすると、仕入単価を
８０％削減しなければならないのであれば、実質不可能です。この場
合「原材料仕入単価を下げる」という施策は施策としての意味をなして
いません。具体的に現在の仕入を見直し、仕入単価をどれぐらい削
減することが可能かを見極めた上で、不足する部分は他の手段にて
コスト削減を行う必要があります。

その見極めをつけるための方法がシミュレーションです。先の例であ
れば、調達～製造～販売までを通じたコスト積算のシミュレーションを
行うことが必要となります。

　　
シミュレーションは、大枠次のような流れで実施します。

①　現状のコスト構造を概要レベルでモデル化する。　

②　改善したいポイントのあたりをつける。

③　改善ポイントに該当する部分のモデルを詳細化する。

④　期待する結果になるように、個々のコスト要素のコスト額を変更する。
　　　あるコストを削減すると別のコストが増加するなど依存関係にある
　　　コスト要素は、そのルールに従ってコストを計算する。

⑤　必要に応じて②へ戻る

⑥　上記作業を繰り返し、期待する結果を実現するコスト構造パターンを
　　見つけ出す。（複数でも可）　

　
まだ、途中なのですが、時間がないため、つづきは明日記載します。
すいません。

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真のコンサルタントになるためのキャリアのあり方

日経ビジネスオンラインで、「熱血！会計物語　～経理課長、団達也
が行く」 という小説が掲載されています。

7月11日から掲載が開始されたようで内容は今後の掲載を待たないと
分からないのですが、

「大学卒業後、大手コンサルティング会社に入社したが頭を打った
主人公が、大学の恩師であるカリスマ経営コンサルタントの元で
中堅電子部品メーカーに入社し、改革に取り組む経験を通じて
（一流のコンサルタントに？）成長していく物語」のようです。

第1話を読んでいて共感できる部分は、コンサルタントというものが
知識だけでできるものではなく、「血反吐を吐くほどの実務経験」が
必要という部分です。この実務経験というは、コンサルティング経験
ということもあるのでしょうが、「経営者」としての実務経験という面も
あるのではないでしょうか。

コンサルタントの多くは、経営者を支援するというコンサルティング
活動を通じて、経営者の実務（時に、苦悩や苦労なども）を仮想的に
経験します。どのようなコンサルティングをするのか、どのようなスタ
ンスでお客様である経営者と付き合うのかによって、この仮想が、
本当に想像の域をでないものか、ほぼ部分的であるにせよ経営者の
業務を代替しているレベルのものなのかの差がでると思います。
　

この小説で言っている「血反吐を吐くほどの実務経験」というのは、
クライアントの経営者と一体となって辛苦を共にし、取り組みを進める
ような経験をいっているのではないでしょうか。

また、この実務経験は、限られた業務の実務経験ではなく、企業経営、
事業運営で必要となる幅広い総合的な側面をもつ実務経験を指して
いるように思います。もちろんその中で、誰にも負けないという専門性
がなくてはコンサルタントは務まりません。

　
しかし、コンサルタントとしてこのような経験を持てる人は、そう多くは
ないかもしれません。大手コンサルティングファームに属していて、
一つのクライアントにそこまで深くつっこんでお付き合いをするコンサ
ルタントがどれだけいるのでしょうか。私も外資系の大手コンサルティ

ングファームに在籍していましたが、疑問に思います。

大手のコンサルティング会社は、大量の人員を抱え、大きなコンサ
ルティングビジネスを展開しています。コンサルティング会社も収益を
上げ続けなければ存続できないわけですから、収益が上がるビジネス
にフォーカスして事業展開を図ります。

コンサルティング会社の最大の経営リソースはコンサルタントですが、
コンサルタントの持つスキル、専門性は、一朝一夕に変化するものでは
ありません。今あるリソースを使用して最大の収益を得るためには、
同じテーマの案件を同じコンサルタントで、次々とまわしていくことが
必要となります。このような考え方では、優秀なコンサルタントは一つの
クライアントに長期間貼り付けることはできません。それでは、クライア
ントの経営者と深い信頼関係をつくことも、取り組む範囲は広げることも
できず、結果、前述のような経験はやりたくともできないということになり
ます。

この小説では、主人公が恩師と「中堅メーカーに入社して、立て直しを
行う」ようですが、このような経験がコンサルタントを育てるには、最良
であると思います。先日も記載しましたが、コンサルタントとしていい仕
事をしようと思うと専門の領域だけを見ていてはダメで、企業・事業全
体を見据えた上で改革すべきテーマのあり方を描けなくてはなりません。

契約単位で仕事をするコンサルタントが、その企業の状況を迅速に、
的確に把握して、意味のある活動を行うために、過去にこのような経験、
小説で言う「血反吐を吐くほどの実務経験」を通じてみる目を養うことが
必要だと思います。

私も、長期のお付き合いをいただいている企業(かれこれ足掛け7年で
しょうか）や、事業再建のお手伝いをさせていただいている企業での経
験を通じて、そのことを痛感します。
(私の場合は、まだまだですが。）

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人事制度設計を通じて思ったこと

以前にこのブログで記載したとおり、ある企業で人事制度設計、導
入作業を行っています。現在、第1段階目のリリースに向けて最終の
詰めを行っている状態にあります。

人事制度の設計は、アンダーセン時代から今まで経験はありません
でした。書籍で読んだり、同僚のコンサルタントから話を聞くことはあ
りますが、その時の印象では、人事制度設計・導入は難しいだろうと
思っておりました。今回、いろいろ経緯があり経験のない人事制度
設計を担当することになったのですが、実際に取り組んでみて感じた
ことがいくつかありました。

　
ポイント１

経営理念、コアコンピタンス、長期戦略などが明確で、社員に浸透し
ている場合は、人事制度の方向性を作りやすい。
逆にそうでない場合、どのような人事制度にするのかの方向性を
打ち出し、社内コンセンサスを作ることは非常に難しい。

　
ポイント２　

打ち出された方向性に基づき人事制度の細部を検討する際には、
制度として細部をどう詰めるかという観点ではなく、ポイント１の3点
にプラスして社内の様々制度、仕組みに対して人事制度を変えるこ
とでより有効に機能させるためには、人事制度の細部はどうあるべ
きかという視点で検討、設計しなければならない。
　

　
ポイント３

ポイント２のような観点で人事制度の詳細を詰めていった場合に、
複数事業を営んでいる場合は事業間で、そうでない場合でも機能
別組織間で様々な差異（公平性を阻害するようなものであったり）が
できてしまうことがある。今後の経営、事業戦略からみて、それを実
現する方向へ社員のモチベーションが向くように制度の細部を詰め
る必要がありますが、制度の細部について、個々の組織レベルで
「認めるべき」「統一すべき」綱引きをしてもまとまりません。多少細
かい話にはなりますが、その方向性の打ち出しと最終判断は経営者
自身が行わなければならない。経営者がそれをしない場合は、制度
は妥協の産物に陥る可能性が高まる。

結論としては、人事制度の設計を、人事制度だけ捉えて作るのは「愚
の骨頂」ということでしょうか。

ここ数年、成果主義的な人事制度の導入が流行とのこと。めざすべき
「成果主義」ということが、上記のポイント①のような中にどのように位
置づけられ、「成果主義」にすることで、ポイント①の実現、強化に最適
であるということが、社員から見ても理解できるようにならないとうまくい
かないのではないでしょうか。

各社で取り組まれている人事制度の成果主義化について、うまくいって
いないというようなことが書籍化されたり、ビジネス雑誌に掲載されたり
していますが、「上記のようなことが原因なのかな」などという気がしてい
ます。

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