『施策立案のためのシミュレーション その３』

過去2回にわたって、シミュレーションの行い方の概要を説明して参りました。

シミュレーションを通じて、現状と経営課題が実現された際のイメージを
定量的にモデル化することで、「何を、どう変えるのか」が明らかになります。
この「変革ポイントの見える化」がシミュレーションの最大の利点です。

今回、製品コストを例に説明を記載しましたが、シミュレーションは、目的に
応じた形のモデルを作ることが大切です。情報システム計画の立て方・活か
し方の中では、作業時間を対象にしたシミュレーション例を記載しています。
その他では、新規事業の立上げという経営課題の実現のために、投資と
収益とキャッシュフローを対象にシミュレーションし、そこから、投資スピード、
必要資金量、投資後の管理セグメント別収益目標、採算確保のための活動
内容などをシミュレーションしたものなど、様々な例があります。いずれの
場合も、その時々の目的に応じてシミュレーションモデルを組み立てています。

　
適切なシミュレーションモデルは適切な回答を導き出しますが、反対に誤った
シミュレーションモデルは、誤った回答を導き出す可能性があります。

シミュレーションでは、変革ポイントが定量化された変革度合いと共に提示さ
れるため、誤った回答であろうと、もっともらしく見えてしまいます。また、一所
懸命つくったシミュレーションモデルであるがために、正しいと思い込みたいと
いう気持ちから、正否の判断が鈍ることもありえます。

このような過ちを回避するためには、シミュレーションモデルとシミュレーション
結果を、第3者の客観的な目でレビューしてもらうことが大切です。レビュー
ワーの「なぜ、こうなるの？」のという素朴な一言に耳を傾けることが、誤りを
見つける近道です。

　
シミュレーションは、正しい使い方をすれば、非常に強力なツールです。
お試しあれ。

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