IT投資で伸びる会社、沈む会社
- 平野 雅章
- IT投資で伸びる会社、沈む会社
日経情報ストラテジー主催の経営情報化サミット２００７の「IT投資を
経営成果に結びつけるために－大規模調査にもとづく実証」という
セッションのベースとなっている書籍です。
内容・主旨としては
IT投資対効果ということが大きな注目を集めているが、IT投資の範囲、
内容の拡大に伴い、いままで以上に効果が見えづらくなっている。
IT投資が企業活動のために行われているということを考えると、IT投資が
経営上の効果を生んでいるか、つまり企業業績に貢献しているかという
ことが重要であるが、その間に明確な関係性が見られない。
しかし、組織IQが高く、IT投資額が多い企業ほど売上高経常利益率が高い
ということがデータからは読み取れる。つまり、IT投資額の多寡がポイントで
はなく、その投資から効果を獲得するためには組織IQの高い、低いが非常に
大きな意味をもっている。
また、組織IQは固定的なものではなく、組織構成、人員配置、権限委譲、
意思決定プロセスの見直し、人員育成などを通じて変えることができるとの
こと。つまり、IT投資対効果を高めるためには、組織IQを高めるような取り
組みを強化することが大切である。
本書は、上記の話を実証データを用いて説明を行っています。また、上げら
れている例などが分かりやすく、理解しやすく書かれています。
しかし、読み終わって疑問が残ったのは組織IQとIT投資の関連です。説明を
読むと、組織IQというのは「組織をうまく運営し、パフォーマンスを上げるための
ポイント」のように見えます。つまり、特にIT投資ということではなく、製造設備
投資でも、新規事業開投資でも、はたまた通常の業務運営でも、同様にポイ
ントとなることのように思えます。
設備投資がうまくいっているが、IT投資はダメという企業も多々あるわけです
から、すべてが組織IQで片付く話ではないと思います。組織IQということが
共通のベースとしてあり、それプラス、製造設備投資対効果を高めるための
ポイント、IT投資対効果を高めるためのポイントなどが組織に備わっているか
どうかが、もう一つの観点としてあるように感じます。
IT投資の観点で言えば、それが拙書で書いているような経営戦略から必要な
情報システム像を描きだす「考え方」や「やり方・進め方」であったり、それらの
役割を担うために必要となるスキルや業務知識であったりと考えています。
まあ、それはさておき、
本書は、具体的な取り組み方法などを提示したものではありませんが、
IT投資対効果を高めるために、「組織」という観点での検討の重要性を
分かりやすく示した書籍だと思います。
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セミナー「ＩＴ投資を経営成果に結びつけるために」
先週のＪＵＡＳのセミナーに引き続き、本日情報化サミット
2007を覗いてきました。聴講したのは、東京工業大学・大学
院の飯島淳一教授（経営情報学会会長）のセッションです。
テーマは、「ＩＴ投資を経営成果に結びつけるために－大規
模調査に基づく実証」です。
内容は、経済産業省などの調査データを元に、個別企業の
業績（財務データ）とＩＴ投資額の相関関係分析、および
独自調査した組織ＩＱのアンケート結果との相関関係分析の
結果についてでした。
分析結果としては、マクロ的にはＩＴ投資と業績には、正の
相関関係があると言われているが、ミクロ的（個別企業）の
視点でみると明確な相関関係が見られない。
一方、組織ＩＱの高低と業績の間には相関関係が見られ、
それにさらにＩＴ投資、ＣＩＯの任命状況を重ね合わせると、
組織ＩＱが高く、ＣＩＯの任命がなされている企業ほど業績がよい
組織ＩＱが高い企業ほどＩＴ投資を利益に結びつけている
との分析結果がでているとのことでした。
調査結果からは、ＩＴ投資そのものが経営的な効果を産むのでは
なく、投資を活かし経営的な効果に転化させる組織力が重要で
あるということが読み取れます。
--------------
以下、私の所感
投資効果を生み出すための組織力の重要性は、ＩＴ投資に
かかわらず製造設備の投資でも、新規ビジネスへの投資でも
同じことだと思います。しかし、他の投資と比較してＩＴ投資が
問題視されているのは、何が異なるのでしょうか。
現在、ＩＴの投資効果を上げるための様々な課題が上げられ、
その一つに利用部門のオーナーシップを高めることの重要性が
指摘されています。このオーナーシップについて、ＩＴ投資と
他の投資の間に、歴史的に大きな違いがあるように思います。
従来、汎用機などは非常に高価で、全社で所有するＩＴ機器を
効率的に活用するために、ＩＴ部門が統制管理を徹底していた
という歴史的背景があります。また、情報システムの開発は、
社内の情報システム部門が担当していました。どのような情報
システムを構築するかという要件定義から実際の構築、運用ま
で担当することにより、機能内容、品質、稼動率などについて
情報システム部門の能力に依存する部分が多々ありました。
このため、このシステムのオーナーは誰かという問いに対して
利用部門には、「オーナーは情報システム部門であり、我々は
使用させてもらっている。（ひどい場合は、使用させられて
いる）」という意識が根付いてしまっているように思います。
ＩＴ投資以外の投資では発揮される組織ＩＱが、ＩＴ投資において
発揮されないのは、このオーナー意識の希薄さが根底にある
のではないでしょうか。
そのようなことをつらつら考えながら、飯島先生の話を聞いて
おりました。皆さんは、どう考えられますでしょうか？
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JUASのITガバナンス２００７ まとめ
ここ数日、JUASのITガバナンス２００７の中で聴講したセッションの感想を
記載してきましたが、セミナー全体の感想を総括をして、本日で一旦終わり
たいと思います。
全体的な印象としては、このセミナーは、「ITガバナンス２００７ ～ビジ
ネスイノベーションへの挑戦」という名称になっていますが、名前と内容が
いまいちしっくりきていない印象を受けました。パンフレットに記載されて
いる「みどころ テーマ別コンテンツ構成」という図があり、そこでは、様々な
課題解決を通じて最終的に「企業競争力強化・企業価値向上」を実現すると
いうことが書かれています。組まれているカリキュラムを見ても、「企業競争
力強化・企業価値向上」に関する今日的なテーマが並んでおり、内容的にも
「企業競争力強化・企業価値向上」の方がしっくりきます。
カリキュラムの内容としては、JUAS主催ということもあり、各企業の事例が
豊富に紹介されています。多くのセミナーがメディアとベンダーが主催し、
広告、マーケティングが主体となっていることと比較すると、一線を画して
いると思います。事例など各企業の取り組みや問題点など生の声を聞く
ことができる場として、非常に有意義なセミナーであると思います。
また、プレゼン型式のセッションだけでなく、出席者全員で討議を行うと
いうディスカッションテーブルという型式も行われていました。主旨は
すばらしいと思いますが、なかなか運営が難しかったように感じました。
テーマをかなり絞り混み、出席者に事前に前提条件、テーマについての
諸定義、および当日の議題を提示しておくなどの運営上の工夫がもっと
必要であるように思いました。私はこのディスカッションテーブルについて
否定的ではありません。以前から、このような型式をとられていたのか
どうか知らないのですが、改善をしつつ今後も続けていただきたいと
感じました。
出席者数はどれほど多くなく、込み合うこともなく比較的ゆったりと話を聞く
ことができました。参加料が2日間で5万円もするため、出席者が絞りこま
れているのかもしれません。参加料はもう少し安くてもよいのではないかと
感じますが、より良いスピーカーを集める、快適な環境を作る、出席者を
選ぶなどの様々な面を考慮すると一長一短という感じでしょうか。
先にも記載しましたが、現在の各社のITに関する課題や取り組み状況など
リアルタイムで話を聞くことができる場として、非常に有意義であったと思い
ます。事業会社にお勤めの方は、他社の事例などになかなか接することが
少ないでしょうから、なおさらこのような場は重要ではないでしょうか。
私のようなコンサルタントという立場の人間にとっても同じことです。
コンサルタントは、依頼いただいたクライアント先の状況は把握していますが、
それ以外の企業の状況など幅広く認識できているわけではありません。
コンサルティング会社としてワールドワイドでの事例を集め、自社の事例と
して示されている場合でも、コンサルタント個人としてみれば、その数は知れ
ています。
企業毎に課題に状況も問題・課題も異なっており、それらを事例に接する
ことは非常に有益です。事例を伺っていると、自分の専門分野でも、考え
させられること、気付きをいただくことが沢山あります。過去の自分の経験
からは得られない着目点を得られることが、何よりも刺激になります。
問題は、時間の確保でしょうか。今回は時間が取れましたが、来年は
どうでしょうか。何とか時間を作って、また参加したいと思いました。
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JUASのITガバナンス2007 ～リコーにおけるIT投資・効果マネジメントの取り組み～
昨日もJUASのITガバナンス2007に顔を出しました。昨日のお目当ては
リコーさんの「リコーにおけるIT投資・効果マネジメントの取り組み」という
セッションです。報告されていたのは、リコーさんのCIOではないそうですが、
IT／S本部 IT／S企画室 室長の鈴木敏廣さんでした。
その感想ですが、非常にすばらしいプレゼンテーションでした。ITマネジ
メントの要諦とそれを実現するまでの経緯が非常に良く分かります。
拝聴して、「すごいなぁ～」と感銘を受けたのと、「非常に似ている」という
驚きがありました。
プレゼンでは、リコーさんのIT投資マネジメントの取り組みを１９９５年に遡っ
て経緯が説明されました。その説明を聞いて驚き、感銘を受けたというのは、
２００４年以降のリコーさんのIT投資マネジメントの取り組みが、拙書
「~経営戦略の実効性を高める~ 情報システム計画の立て方・活かし方 」で
記載しているITマネジメントの考え方や実現方法と非常に似ており、共通する
部分が多かったからです。また、その取組が非常にうまく運用されている
ようで、「これはすごいなぁ」と驚きました。
リコーさんがIT投資マネジメント(投資対効果の最大化）の成功要因として
次の６つを挙げておられます。
① 事実に基づく現状課題認識と経営戦略・事業戦略に基づいた課題の
重点化
② IT化と併せた制度・構造改革／業務プロセス改革の推進
③ 成果目標／評価指標と実施施策の関連性の明確化
④ プロセスオーナーによる効果創出のコミットメント
⑤ 経営視点でのプロジェクトマネジメント強化
⑥ 継続的な効果測定と「実成果」の刈り取り
上記のポイントは拙書と全くといって同じです。拙書は上記のような
ことを実現するための具体的方法論を解説した書籍です。そのため、
上記のようなポイントを具体的にどうやって実現するのかについて、
進め方や検討方法、検討の結果作成するドキュメント書式、その
書き方、組織のあり方などを例を挙げて記載しているのですが、
そのような仕掛けやツールについても、以下のような共通点があり
ました。
・バランススコアカードの活用
・KPI鳥瞰図
・IT投資の役員決裁に当たっての詳細内容の事前説明・討議
・イノベーション担当役員の設置
・効果発現部署(事業）へのIT投資後の効果獲得管理の実施
等々
個々の企業の過去の経緯や事業環境、人材の知識や経験によって、
細かな部分は当然違いが生まれます。リコーさんの取り組みと拙書を
比較しても、細かな違いはプレゼンを聞いてもありますし、実際の
運用においてはもっとあるのだろうと思います。
しかし、リコーさんがIT投資マネジメントにおいて、何が重要で、それを
実現するために何がポイントとなるのか、その実現に当たってのやり方と
いう点は、拙書と非常に似ています。
これは、拙書を記載する経緯となったプロジェクト活動も、リコーさんの
取り組みも、実際の活動を通じて経験則的に学んだ失敗の原因や成功
要因を元に、一つ一つ前に進むように改善を加えながら取り組みを進め
ていったからではないでしょうか。同一の問題に際して、真摯に現状を
捉え、それを何とかしようと取り組みを進めると、改善方法も似たような
ことになるだと思います。
リコーさんが実現されている仕組みは、プレゼンを聞いて受ける印象
以上に実現が難しいものです。簡単にできることではありません。
なぜなら、それを成し遂げられているのは、トップから現場の方々まで
全社的なITリテラシーの高さが重要であるからです。
IT投資マネジメントの仕組みを運用し、効果を上げるためには、IT部門
だけでなく、経営トップと現業部門の主体的な関与が何よりも重要です。
IT投資マネジメントの必要性を説き、その仕組みを作ったとしても、経営・
現業部門がその必要性や有効性を理解できなければ機能しません。
リコーさんでは、１９９５年からの取り組みの中でIT投資マネジメントの
ための全社的な広がりのある大小の委員会組織をつくり、運営されて
きたとのことでした。このような活動を通じて、組織としてのITのインタン
ジブルズの形成、レベルアップがなされていたのだと思います。このことが、
２００４年以降前述したようなIT投資マネジメントの仕組みを運営するのに
非常に重要な役割を果たしているのではないかと思います。
プレゼンの最初に、昨年の日経コンピュータの企業のIT力ランキングで
リコーさんが１位になったことを紹介されておりましたが、「なるほど」と
思います。すごい会社ですね。
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JUASのITガバナンス２００７ ～ビジネスイノベーションへの挑戦～
昨日出席したセッションの感想の続きです。昨日は、「情報システム
ユーザースキル標準（UISS)の効果的な活用と成果」のセッションに
ついての感想を記載しました。本日は、「ビジネスイノベーションへの
挑戦」というセッションについて感想を記載したいと思います。
このセッションにおける議題は、次の２つです。
○ビジネスイノベーションにおいて、ITやIT部門はどのような役割を
はたすべきか
○そのためには、具体的に何が必要か
(組織、個人としてどのような資質、環境を備えておくべきなのか）
このセッションは、ディスカッションセッションということで、スピーカーの
プレゼンテーションを聞くだけではなく、聴講者も討議に入り、テーマに
ついて話を進めるというスタイルで実施されました。
出席者が60名～70名ぐらいだったと思うのですが、それぞれ考えや
経験の異なる人が集まって、いきなり討議をするわけですから、「ビジ
ネスイノベーションへの挑戦」というテーマがあっても、まとまりがある
議論にはなかなかなりません。発言を求められた人が、それぞれの
立ち場で感じていること、思っていることを話すという感じで、テーマに
沿って深掘りするということはありませんでした。まあ、それでも色々な
企業の生の声を聞けたことが収穫でしょうか。
結果として私は発言の機会がなかったのですが、指名されたらどう
答えようかと考えていたことを記載したいと思います。
ITやIT部門の役割を考える以前に、まずビジネスイノベーションの
定義が必要だと思います。ビジネスイノベーションというのは、革新
的な新製品やサービスなどが生まれることをいうのではなく、それらを
芽として新たなビジネスを作り上げ、結果大きなビジネス上の成功を
なしえた場合に、結果論的にイノベーションが起こったということに
なると考えています。
（芽ができても、ビジネスとして成功しなければ、だれも見向きもしません）
つまり、イノベーションをなしえるためには、ビジネスの芽をいかに
ビジネスに組み立て、事業としての成功を収めるかという戦略の
立案と、その戦略の実行・実現が重要であると思います。その意味
からすると、イノベーションにおけるITやIT部門の役割というのは、
その戦略に沿って、それを実現する、期待される効果を発揮する
ITを実現することにあると考えます。
戦略を実現するITを実現するためには、大前提としてIT部門が戦略を
理解することが必要です。戦略はITの要件書として立案するわけでは
ありませんので、ITとは異なる観点で立案された戦略を、ITとして何を
実現し、どのような効果を出すことが必要であるのかという落とし込みが、
IT部門としてできなければならないということになります。経営者と戦略に
ついて意思疎通できるスキルをもった人材が必要です。
また、戦略の理解、ITへの落とし込みができたとしても、ITの構築、
変更などが実際にできなければ絵に描いたもちに終わってしまいます。
戦略というのは固定的なものではなく、状況に応じて変化するもので
あるとすると、このITの構築や変更も戦略の変更に追随して柔軟に
変化できることが、イノベーションを実現するためには大切になると考え
ます。
しかし、どのような変化にも対応可能なシステム環境というのは、現実
的ではありません。このため、今後どのような幅で変化する可能性が
あるのかという見込みに基づいて、変化が起こった場合の備えをしておく、
あるいはその変化に対応する糊代を用意しておくということが重要に
なってきます。
この将来の変化の幅を見込むというのは、結局は戦略について経営者や
事業責任者と絶えずコミュニケーションを取り、戦略についての認識の
共有化を行うということを通じて実現可能です。現状を把握し、今後こう
なれば次の手をこうする、等といった経営者の思い・考えを理解する
(共有化する）ことが該当します。これは前述した経営者と戦略について
意思疎通できるスキルをもった人材が必要であるということと同じです。
イノベーションを実現するためにITやIT部門に求められることには、前述
したことだけでなく、もっと様々な事項があると思います。しかし、その中
でも、経営／事業責任者との戦略の共有化できる人材の育成と、戦略へ
のITの追随性を高める(柔軟なITを実現する）ことが、大きな課題であると
考えています。
みなさんは、どのように考えますか？
○ビジネスイノベーションにおいて、ITやIT部門はどのような役割を
はたすべきか？
○そのためには、具体的に何が必要か？
(組織、個人としてどのような資質、環境を備えておくべきなのか）
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