経営戦略からIT戦略を立案することが本当に必要か 4
先週のブログの中で、ITの戦略的活用を通じてビジネス上の大き
な成果を上げている企業があり、その実現のためには、経営の視
点からITの活用方法を考えていくことが重要になってきていることを
述べました。
成果を上げている企業では、経営TOPやITスタッフが、経営の中で
ITをどう活用すべきか、その中で自らがどのような役割を果たすべ
きかということを認識しつつあります。その認識に基づいてIT投資対
効果の整理方法や投資意思決定のあり方など、ITマネジメント、ガ
バナンスの仕組みが形作られ、その運用を通じてITの戦略的活用と
いうことが実現されています。
逆に、ITを戦略的に活用できていない企業では、ITの戦略的活用に
に対する認識が醸成されておらず、成功事例の企業のような取り
組み以前の問題で、実現には至らないということを指摘しました。
このため、ITの戦略的活用を実現するためには、前述の成果を
上げている企業のように「社内のITに対する認識を変え」、そして
それに応じたITマネジメントの体制を構築する必要があります。
実際それを行うためには、「だれが、その変革を促すのか」「各種IT
マネジメントに関する業務方法を、どのように変えればITの戦略的
活用が実現できるようになるのか」が課題になります。
誰がについては、経営TOPが他の経営者の話を聞いてCIOや情
報システム部門の責任者などに検討を指示する場合や、CIOなど
情報システム関係の責任者が自ら問題認識を持って取り組みを
スタートする例が多いように感じます。ただし、現在成功事例として
紹介されている企業でも、最近そのような取り組みを始めて、現在
成果が上がっているのではなく、ここ数年の試行錯誤を通じてよう
やく成果が出るようになってきたというところが多いようです。
導入のための取組についても、大上段にITマネジメント体制を刷
新するとか、ITガバナンスのあり方を変革するといったような全体を
一気に変えるというようなやり方はなかなか難しいようです。結局は、
小さな案件にて経営戦略から業務改革要件と構築するIT要件を
整理し、その実現を図るということからスタートしていることが多い
ようです。小さな案件でも、それで成果を挙げ、その成果を経営
TOPや事業側などに認知してもらうということを積み重ねることで
社内の認識の変革を実現するということが大切です。
取り組みの具体的作業としては、各社様々なやり方をとられている
と思います。株式会社リコーさんの取り組みは、私とは全く関係な
いのですが、拙書で紹介している取り組みと「ITの戦略活用におい
て重視するポイント」「作業方法」「作成する成果物」などの点で
非常に似ています。進め方、具体的な作業方法が分からないとい
う方には参考になるのではと思います。
しかし、いずれにせよこれまでの考え方、判断基準、業務の方法
などを変えることは非常に大変なことです。すぐに結果が得られる
わけではありません。数年がかりで変革するつもりで実績を積み
重ね、周りの理解を得るということが必要だと思います。
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インタンジブルズの重要性
Show-timeさんからコメントをいただきました。
当ブログは、ITの戦略的活用をテーマに、当該業務を担って
いる方や問題認識を持っておられる方との双方向のコミュニ
ケーションを目的に記載しています。が、今までのところは、
私が一方的に記載している状態になっております。
そんな中で、9月28日「経営戦略からIT戦略を立案することが
本当に必要か 3」の記事に対して、Show-timeさんがコメントを
記載してくださいました。Show-timeさん、ありがとうございます。
Show-timeさんが記載くださった例は、ITの戦略的活用を考
える上でのインタンジブルズの重要性を表すものです。
インタンジブルズとはブランド、ノウハウ、仕組みなど無形資
産のことで、戦略論の世界で競争優位を生み出す条件の
一つとして着目されているものです。
ITの戦略的活用においても、それを実現できる企業とそうで
ない企業がありますが、その原因のひとつがインタンジブル
ズだと指摘されています。記載いただいた例も、システム的に
は同じようなものを構築しているのかも知れませんが、イン
タンジブルズが異なるため、得られる効果を雲泥の差になっ
ているのかも知れません。
我々コンサルタントの卑近な例としても・・・
「コンサルティング会社を使っても効果が上がらない」等の批
判がなされることがあります。この背景にもインタンジブルズが
あると思います。多くの企業が、コンサルティング会社に「課題
解決のための方法論」を期待して依頼します。しかし、成功の
ためには方法論だけでなく、その方法論を形にするインタンジ
ブルズが依頼企業側に必要です。この重要性を、依頼する企業、
コンサルティング会社双方が軽く見ている場合が多いように感じ
ます。
インタンジブルズの構築には、長い時間が必要です。一方、コン
サルティングには短期間での成果が求められます。そのギャップ
のために、方法論の導入と作業実施はコンサルティング会社へ、
インタンジブルズの構築は依頼企業側の責任という切り別けに
なることが多いのではないでしょうか。しかし、コンサルティングで
本当に効果を上げようと思うと、このインタンジブルズの見極めと
構築が非常に重要であり、その部分にもっとコンサルティング会
社は注力する必要があると思います。
(現実的には、コンサルティング会社と長期に契約すると相当な
Feeが必要となり、手間と時間がかかるインタンジブルズの構築
までコンサルティング会社へ依頼できないという依頼企業側の
事情もあるように感じます）
ITの戦略的活用では、経営者、事業責任者、業務担当者、戦略
部門スタッフ、IT部門スタッフなどの多様な人、業務領域にわた
るインタンジブルズが必要になると思います。ITの戦略的活用を
実現するためには、このような多岐にわたるインタンジブルズの
内容を明らかにし、その育成方法を考える必要があるのだと思
います。
過去5年ほどの取り組みの中で「ITの戦略的活用を実現するた
めの方法」をつくり出版しました。（拙書「経営戦略の実効性を
高める 情報システム計画の立て方・活かし方」） しかし、この
方法を行うのは、正直言って簡単ではありません。この方法を
使いこなすためには、それなりのインタンジブルズが求められ
ます。先のコンサルティング会社の例ではありませんが、方法
論とインタンジブルズの構築を合わせて考えないと、なかなか
お客様である依頼企業に効果を獲得いただくのは難しいと思っ
ています。
私の目下の課題は、ITの戦略的活用を実現するために必要な
インタンジブルズを明らかにし、それを育成するための教育や
OJTなどの方策を確立することです。その一環として、教育プロ
グラムの作成を進めています。（9月中に完成の予定でしたが
ちょっと遅れていますが・・・）
Show-timeさん、「インタンジブルズ」難しいですね。
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経営戦略からIT戦略を立案することが本当に必要か 3
昨日のブログで、日経新聞の広告特集の記事を引用して、経営
戦略にITを連携させ実績を上げている企業の事例について記載
しました。このような事例があるので、「経営戦略にITを連携させ
ることが正しい」ということではなく、次のようなことに留意するこ
とが必要だと思います。
一つ目は、取り上げられている事例を見て感じるのは、どうすれば
ITの戦略的活用が実現できるかということに、企業が徐々に理解を
深めつつあるという感じがします。現在ITの戦略的活用の事例とし
て取り上げられているものの多くは、SCMやCRMといった数年前に
取り組まれたテーマが土台になっていることが多いように思います。
その後、継続して改善が繰り返されていく中で、逆にそのシステムを
含む仕組みの中に他社との差別化要因や競争力の源泉が見えて
きたのではないかと思われます。そして、気づいた差別化要因や
競争力の源泉をさらに強化するような改善が繰り返され、その結
果が、現在ITの戦略的活用の事例として取り上げられている事例に
なっているように感じます。
二つ目は、このような「経営戦略にITを連携させ実績を上げている」
という事例が増えてきていることです。ITの戦略的活用ということが
注目され、積極的に該当する事例が取り上げられているという側面
もあると思います。しかし、ITの戦略的活用というテーマは、以前か
ら注目を集めているテーマで、該当する事例があれば専門誌などに
こぞって取り上げられていました。最近事例として紹介される件数が
増えているのは、注目が高まっているということだけでなく、事例とし
ての総数が増えてきていることを示していると思います。以前のたま
に専門誌に取り上げられているような事例は、まぐれ当たり的な感じ
がしないでもないですが、最近のものは、一つ目に指摘したような企
業が増えてきていることが背景にあるように感じます。このため、事
例はまだまだ徐々に増えてくると思われます。
三つ目は、このような事例の紹介が増え、それらの企業が実際に
競争力強化や差別化要因にITが大きな働きをしていることが、広く
知られるようになると、出遅れている企業においても、無関心でい
られなくなるということです。競合他社社がITを活用し競争力を強
化しシュアを奪っている、あるいはそうなる可能性があるというこ
とが、起こりうるリスクとして経営者に突きつけられることになりま
す。この場合の危機意識は、「ITの投資対効果が見えないのでど
うにかしろ！」といったレベルとは桁が違います。成功事例の量が
一定レベルを超えると、ITの戦略的活用ということが多くの企業で
重要な課題として捉えられるようになるのではないかと思われます。
（もちろん、全ての企業がITではなく、他の方法で競争力強化を目
指す企業も多いと思いますが、少なくとも経営者や事業部門のITを
見る目は大きく変化するでしょうし、IT部門への期待感も高まると
思われます。ただ、逆にその期待感に応えられない場合は、いま
まで以上に厳しい評価がIT部門になされるのではないでしょうか）
このように考えると、今以上に今後ITの戦略的活用の必要性は
高まっていくし、それに伴って「経営戦略とITを連携させる」「経営
戦略からIT戦略を立案する」ということが、ますます必要となって
くるのではないかと思います。
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経営戦略からIT戦略を立案することが本当に必要か 2
そもそも論として、経営戦略とIT戦略の整合性を取ることの
不要論があることを昨日記載しました。その原因の一つとし
て、「ITが柔軟な変化に対応できず、戦略の変化に追随でき
ない」ことをあげました。それ以外にも、次のようなことがあ
るかもしれません。
○経営戦略そのものがあやふやである。
(整合性を取るにも、取りようがない）
○ITを経営戦略に連携させるということについて期待されて
いない。
(連携させるものという発想・意思が、経営、事業側にない）
○ITに対する要求は、戦略とは関係なく随時なされている。
(「依頼したことを都度迅速にやれ」という風潮）
いずれの場合も、「経営戦略からIT戦略を立案すること」その
ものが不要だいうよりも、社内背景的にそのようなことが期待
されていない、やれる環境にないということのように感じます。
確かに、そういう状況にある企業も多いように感じますし、そ
のような状況を変えるのは難しいことも確かです。
本日早起きして新聞を読んでおりますと、日経新聞に第二部
として「戦略的IT活用が企業成長の鍵握る」という広告特集が
織り込まれていました。
基本は「内部統制」「基幹業務システムの再構築」「リスクマネ
ジメント」「環境経営」などに関する商品の広告なのですが、最
初に全体の方向づけを行う記事がCIOインタビューという形で
記載されています。
掲載されている企業は、「味の素」「イオン」「JR東日本」「三菱
東京UFJ」の各社です。インタビューの中で、各社の課題やIT
関係の取り組み状況などが紹介され、それと同時にCIOの役
割についても質問がなされています。
それを拾ってみると
味の素
CIOの役割は、経営をしっかりサポートすること。それは今後
の展開に向けた準備と、安定した情報システムの構築・運用
である。
イオン
企業戦略に基づき、業務プロセスを改革した上でITを導入し、
競争力強化に貢献すること。
また、直接「CIOの役割は？」というQ＆Aになっていないので
すが、
東日本旅客鉄道
ITシステム構築において、まずそれが今後の経営にどのよう
なインパクトを与えるかという基本戦略がなければいけない。
～中略～
したがってITシステムというのは、経営層が積極的にコミットし
て決めていかなければならない最重要の案件といえる。(その
中で)CIOの役割は特に重要であり、CIO自身が社会変化やイ
ノベーションに適応できなければならない。
取り上げられている企業は、いずれも従来からITを積極的に
活用しており、過去からのIT資産も多く抱えているはずです。
だからといってそれらが足かせになって、経営戦略からIT戦略
を導き出すということができていないわけではありません。
また、「大企業であり、多大なシステム予算を取れるからでき
るのだ」という意見もあるかも知れません。しかし、大企業なの
で非効率な投資も黙認しているということは、このような企業に
はないと思います。なぜなら、掲載されている各社はいずれも
IT投資に経営層が積極的に関与しており、ガバナンス機能が
働いていると思われます。これらの企業では、ITを戦略的に活
用すれば、多大な投資をしてもそれを上回るリターンがビジネ
スから得られるという確信があるから投資されているのだと思
います。
このように成功事例として取り上げられている企業を見る限り
経営戦略からIT戦略を導き出すことは必要なことであると思い
ます。その一方で、多くの企業で前述した「なかなかそうは
いかない社内背景」があることも事実です。成功企業は、その
社内背景が以前からなかったのではなく、おそらく改善し、経
営トップをはじめ全社的にITの活用の視点を切り替えることに
成功した企業であると思います。
このように考えると、要／不要の議論ではなく、いかにして経
営戦略からIT戦略を立案し、戦略的にITを活用できる状態を
つくるかということが大切だと感じます。
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経営戦略からIT戦略を立案することが本当に必要か 1
このブログの主旨は、経営戦略の実効性を高める情報システム計画の
あり方を検討することです。そこでは、ITは経営戦略と整合性を維持す
べきであるとし、そのために経営戦略からIT戦略や情報システム計画を
落とし込むことが重要であるというスタンスを取っています。
この「ITは経営戦略と整合性を維持すべき」という考え方は、近年では
セミナーなどでも良くテーマに取り上げられ、多くの共感や支持を得て
いる考え方です。しかしその一方で、具体論としての「経営戦略から
IT戦略や情報システム計画を落とし込む」ことについては、懐疑的な立
場を取られる方もおられます。
このような懐疑的な立場を取られる方の中心となる意見は、「経営戦略
は一定期間固定ではなく、状況に応じて柔軟に随時変化する。一方、
情報システムにはあまり柔軟性がなく、戦略に追随して形を変えるのは
至難の業である。折角苦労して経営戦略からIT戦略や情報システム計
画を立案しても、それを形にすることができないのなら、計画作業を行う
意味がない」というものです。
この意見は、現実を表しており、もっともな意見のように感じます。
ただ、この意見はあくまで「現状・これまで」の状況を肯定した立場での
意見であり、ゼロベースで「どうあるべきか」と考えた場合、この「現状・
これまで」が最善であるという意見ではないと考えています。ITの活用
範囲が広がり、ビジネスの成否に大きな影響を与えるようになった現状を
考えると、ITとビジネス(経営戦略）の融合について、どうすれば実現
可能かを再検討することが重要になってきていると思います。
ただし、この問題を考える場合に、二つに別けて考えることが必要です。
一つは、「経営戦略からIT戦略や情報システム計画を落とし込むべきか」で
あり、もう一つは「ITを戦略変化に如何に対応させるか」についてです。
今日から何回かに別けて、この問題について考えてみたいと思います。
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