「ITの戦略的活用」におけるEAの位置づけについて
エンタープライズ・アーキテクチャー（EA)とは、直訳すると「企業構造」で
すが、事業を行う上での最適な構造を実現するための設計手法と設計
図のことです。EAが注目を集めるようになった背景には、ITに対する問
題認識、不満が大きくなっていることが上げれます。
例えば、
①システムは硬直的で、事業変化に迅速に追随できない。
②システムが複雑化しており、ちょっとした変更にも多大な費用が
かかる。
③事業上必要な情報をシステムから得ようとしても、その情報が
あるはずなのに見ることができない。 等々
これら多くの不満や問題認識は、次のようなITのしくみに原因が
あります。
・業務最適で構築された情報システム
・アプリケーション毎で異なるデータ体系
・多種多様なITインフラ 等々
歴史的に見ると多くの企業で、ITは現場主導で構築、活用されて
きました。現場での業務要件を整理し、それをシステム化する業務
単位の情報システム化が中心でした。さらにEUCなど一定の設計・
開発を利用部門へ移管する、現場のITオーナー意識を持ってもらう
ためのITリーダーの任命や費用負担を求めるなど、様々な活動を
通じて現場主導の方向性を強化してきました。
この現場主導の考え方は、ITによる業務の効率化、利用の促進など
一定の効果がありました。しかし、ITの利用範囲が拡大し事業におけ
る重要性が以前にまして高まっている現状において、上記の①～③の
ような負の側面の方が大きくなってきています。ITの事業に対する
重要性が高まるにつれ、より事業(ビジネス)視点でのITの貢献の
あり方が必要とされるようになってきています。
EAは、このような個別業務志向的なITから、事業(ビジネス)志向の
ITへの変革を行うための手法です。事業で活用するデータ、アプリ
ケーション、インフラなどIT資産を事業(ビジネス)単位で全体最適化
することを目的としています。これを実現するためにEAでは、この
構造を「ビジネスアーキテクチャ」「データアーキテクチャ」「アプリ
ケーションアーキテクチャ」「テクノロジーアーキテクチャ」の4つの
階層で明らかにします。この4つの階層について、現状（現行EA）と
あるべき姿（将来EA）を描き、現状をあるべき姿へ改善していくことに
より、事業上望まれる最適なビジネス環境を作り出そうというものです。
このような背景から考えるとEAにおいてもっとも重要なのは、事業
戦略から最適な「ビジネスアーキテクチャ」を設計し、それに基づいて
他の３つのレイヤである「データアーキテクチャ」「アプリケーション
アーキテクチャ」「テクノロジーアーキテクチャ」を描き出すことに
あると思います。
この事業戦略から「ビジネスアーキテクチャ」さらに「データアーキ
テクチャ」「アプリケーションアーキテクチャ」「テクノロジーアーキ
テクチャ」をいかにして描き出すかということについては、EA設計の
基本方針に該当する各種参照モデルに沿って検討を進めます。
その参照モデルの中にBRM（Business Reference Model）があり、
事業における達成目標が定義されています。「この達成目標を実現
するためには」という視点にたって、「ビジネスアーキテクチャ」さらに
「データアーキテクチャ」「アプリケーションアーキテクチャ」「テクノ
ロジーアーキテクチャ」の設計を行います。
EAでは、「ビジネスアーキテクチャ」「データアーキテクチャ」「アプリ
ケーションアーキテクチャ」「テクノロジーアーキテクチャ」など設計
すべき内容は非常に詳細に定義されているように感じますが、その
設計をどのような観点に基づいて行うのかという点については、概念
的で具体性に欠けるように感じます。特にBRMの策定と各アーキテ
クチャーの落とし込みの部分について、そのことを顕著に感じます。
一方、拙書「経営戦略の実効性を高める 情報システム計画の立て
方・活かし方」で記載している手法の目的や内容は、非常にEAに似
ています。ただし、拙書で中心的に論じているのが、事業戦略から
IT計画の立案と言う範囲で、EAに当てはめると「BRMの策定」→
「ビジネスアーキテクチャ」→「アプリケーションアーキテクチャ」の
範囲に該当します。「データアーキテクチャ」「テクノロジーアーキテ
クチャ」に該当する部分は、ほとんど考慮がされていません。この
意味では、EAと拙書は補完関係にあり、EAの中で具体的な作業・
検討イメージが分かりにくい「BRMの策定」→「ビジネスアーキテク
チャ」部分の解説書として拙書を使用いただくのもよいかもしれま
せん。
EAというのは、非常に良い考え方であると思います。ビジネスから
IT資産のまで一つの体系の中で検討することで、ビジネスに本当に
寄与する情報システムを実現するという考え方は、「ITの戦略的活
用」と同じであり激しく同意します。
EAが検討対象とするこの幅広い検討領域について、1人で作業を
行うことは不可能で、分業が必要です。経営層、マネジメント層、
業務担当者、IT担当者、コンサルタント、Sierなどが、「ビジネス視
点でITの活用体制の全体最適化」という目的のために役割を果た
すことが必要です。しかし、どうすればそれが実現でき、だれが
どのような役割を果たすべきかということが明確にならないと、役割
分担をすることもできませんし、そのような取り組みを始めることも
できません。EAは、この実現に向けての全体像を明らかにし、具
体的に何を決めるべきかということについて明らかにしていることが、
最大のすぐれた点ではないでしょうか。その意味で、「ITの戦略的
活用」を実現するための包括的な方法論として位置づけられるの
ではないでしょうか。
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KPI設定のポイント
9月19日にブログに、9月16日にセキュリティーソフトをバージョン
アップした際に発生したPCの不具合について書きました。そして、
翌日の20日のブログに、復旧に向けたドタバタについて記載しま
したが、その後日談がありました。
10月12日 セキュリティーベンダーのサポートセンターから、
9月16日に送信したメールの回答が届く。
問い合わせた解決策についての解答でしたが、内容は電話サポ
ートで試した内容と同じ。電話サポートの担当の方にメールで
問合せをしたことと受付番号を伝えたのですが連絡されていない
ようです。
1ヶ月たって律儀に返答していただいたのは、正直驚きました。
非常にまじめに、コツコツと仕事をされているのが感じられます。
ただ、1ヶ月たって回答をして、意味があると考えられているのだ
としたら、仕事の意味を問い直されたほうがよいのではないで
しょうか。
お客様が何を期待しているのか、自らの業務が価値を生むため
には何が重要であるのかを適切に見極めないと、ビジネスとして
誤った結果を生み出します。サポートセンターの場合、誠実に
対応することは大切ですし、問合せに対して必ず回答を出すこと
は非常に大事だと思います。しかし、それと同じぐらいすばやい
問題解決が重要だと思います。
このサポートセンターでは、回答率がKPIとしてモニターされて
いるが、回答リードタイムはKPIになっていないのかもしれません。
経営管理やITの戦略的活用においてKPIの設定はキーとなる
重要なポイントですが、それだけに設定を誤るとビジネスに非常に
大きな負のインパクトを与えます。
KPIの設定は業務の視点から考えるのではなく、そのビジネス・
業務にて価値を提供する顧客の視点で何をKPIとするのかを
考えることが必要です。対象となる業務だけを捉えて「何をこの
業務のKPIにしようか」と検討するのは愚の骨頂です。
BSCを作成する場合においても、内部プロセスの視点は、その
上位層である「顧客の視点や財務の視点の課題（KPI）を達成す
るため」という観点で導き出します。例えば、顧客の視点で「問題
解決リードタイムの短縮 現行1週間→改善後 1日」を定義した
場合、それを実現するためのプロセス上の課題と達成目標（KPI)を
内部プロセスの課題に設定します。そうすることで、業務を遂行する
ことだけに目を向けた独りよがりのKPI設定にならずに、ビジネスの
フォーカスに合致したKPI（目標設）が可能になります。
このように考えるとKPIを設定するためには、ビジネス(事業）の対象、
目指すもの(戦略）、成果（事業計画）が明確になっていなければ、
何をKPIとするのか、その達成目標の水準（上記の例でいうリード
タイムの期間をどの程度短縮するのか）が明確になりません。KPIを
活用した経営管理やITの戦略的活用において、形だけでなく効果が
あがるようにするためには、それらに方向性を与える戦略の明確化が
大切です。
つまり、
① 事業計画・戦略から各組織の役割を整理する。
② 役割からその役割を実現するための業務プロセスを定義する。
③ 業務プロセスで役割を達成するための達成課題を定義する。
④ その達成課題の成果を図る指標をKPIとして定義する。
というような論理的な目標（KPI)の詳細化が大切です。
KPIを用いた経営管理を実施しようとして失敗する最大の原因は、
各組織に自部門のKPIを検討させた結果、各組織毎に③→④だけ
検討しKPI設定することです。その結果、各組織のKPIは、事業計画
(戦略）に連携せず、各組織のKPIを達成しても、事業としての最終
目標が達成できないということが発生します。そのような状態を見て、
KPIでの経営管理など効果がないという認識を社内に持たれてしまう
ことです。
KPIを用いた経営管理で効果を出すためには、事業計画(戦略)から
KPIを論理的に落とし込む「戦略立案能力」「戦略からの論理的な
KPI設定能力」以外にも
・経営TOP、管理職のKPI達成のための執着心
・各組織のKPIの達成能力
・KPI達成のために必要となるインタンジブルアセットの整備状況
・KPIの適切なモニタリングの仕組み
等々が重要で、その状況を見極めて導入を図ることが大切です。
一度失敗して「KPIなど使えない」という印象をもたれてしまうと、それを
挽回することは大変です。注意深く、進めることをお勧めします。
追伸
拙書「経営戦略の実効性を高める 情報システム計画の立て方・
活かし方」は、経営戦略を実現するための情報システムの構築、
活用方法について記載した書籍です。
ただし、その前半部分である、第3章の「フェーズ１ 経営計画マップの
作成」、第4章の「フェーズ２ 重点施策の整理」は、事業計画(戦略)から
各組織毎の取り組み課題とKPIを導き出す方法について記載しています。
この部分はITの戦略的活用だけでなく、前述の経営管理を目的とした
KPIの整理と共通する部分であり、参考にしていただけると思います。
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「ITの戦略的活用」におけるVal ITの位置づけ
企業は事業運営において種々のIT資産に投資し活用していま
すが、その投資が事業上の価値を生んでいる場合もある一方、
逆の場合もあります。ガートナーの調査では、全IT投資の中の
20％が無駄になっており、その額は全世界で年間6000億ドルに
達するという結果が出ているそうです。つまり、IT投資は、やり方
によっては大きな効果を生み出す一方、不適切な方法では逆に
大きな損失を企業にもたらしかねないということです。
COBITは、適切なITガバナンスの体制を整えることで、状況と投
資内容、それに伴うリスクなどを把握し、適切な意思決定、つまり
「IT投資の効果を獲得できる」体制作りを支援することが目的です。
Val ITは、日本語版の資料では「IT投資の企業価値ガバナンス」
というタイトルになっています。つまり、COBITが対象とするITガバ
ナンスの中で、「価値の提供」部分を強化するためのガバナンス
フレームワークであると位置づけられます。
COBITとVal ITは目的は同じですが、ガバナンスの視点が異なって
います。COBITは実行（方法は正しいかどうか、それらはうまく運用
されているかどうか？）に重点をおいていますが、Val ITは、投資の
決定（決定は正しいかどうか？）と利益の実現（利益を得ているか
どうか？）に重点を置いています。
Val ITでは、ITの投資効果の獲得のためには、｢価値ガバナンス」
「ポートフォリオ管理」「投資管理」の３つのプラクティスが重要であ
るとしています。それぞれのプラクティスはさらに詳細化され、合計
４０のプラクティスが定義されています。
価値ガバナンス
VG1 情報を与えられ、積極的に参加するリーダーを確保する
VG2 プロセスを定義し実施する
VG3 役割と実行責任を定義する
VG4 適切で承認された説明責任を確保する
VG5 情報の要件を定義する
VG6 報告の要件を確立する
VG7 組織の構成を確立する
VG8 戦略の方向性を確立する
VG9 投資のカテゴリーを定義する
VG10 目標とするポートフォリオの構成を決定する
VG11 カテゴリーごとに評価基準を定義する
ポートフォリオ管理
PM1 人的資源の目録を維持する
PM2 資源の要件を特定する
PM3 ギャップ分析を行う
PM4 リソース割り当て計画を作成する
PM5 資源の要件と使用状況をモニタリングする
PM6 投資の閾値を確立する
PM7 初期プログラムのコンセプトビジネス・ケースを評価する
PM8 プログラムビジネス・ケースを評価し相対的スコアをつける
PM9 ポートフォリオ的視点全体を作成する
PM10 投資決定を下し、それを伝達する
PM11 選択したプログラムをステージゲート（及び資金を調達）する
PM12 ポートフォリオの成果を最大化する
PM13 ポートフォリオの優先順位を見直す
PM14 ポートフォリオの成果をモニタリング及び報告する
投資管理
IM1 投資機会について、上層による定義を開発する
IM2 当初プログラムのコンセプトビジネス・ケースを開発する
IM3 候補となる投資プログラムをより明確に理解する
IM4 代替分析を行う
IM5 プログラム計画を策定する
IM6 利益実現計画を策定する
IM7 ライフサイクル全体のコストと利益を算定する
IM8 詳細なプログラムビジネス・ケースを作成する
IM9 明確な説明責任と所有権の割り当てを行う
IM10 プログラムを着想し、計画し、立ち上げる
IM11 プログラムを管理する
IM12 利益を管理／追跡する
IM13 ビジネス・ケースを更新する
IM14 プログラムの成果をモニタリング及び報告する
IM15 プログラムを終了する
Val ITの原則、プロセスを適用すれば、次のことが実現されると
資料(後述)には記載されています。
・ コスト、リスク及び利益の理解と透明性の向上による、より充実
した情報にもとづく経営者側の決定
・最大の収益を生み出す可能性のある投資を選択する確率の向上
・選択した投資の期待通りの実現、あるいは期待を上回るような、
成功の可能性の向上
・実行すべきでないことの中止、あるいは期待された可能性に
到達することのない投資への是正措置あるいは終了による
コストの削減
・失敗（特に影響の大きい失敗）を犯すリスクの減少
・IT 関連のコストと（価値の）提供に関する予期できない事態の
削減による事業価値の増大、不要コストの削減及びIT への
全体的な信頼度の向上
COBITもVal ITもそうですが、整備すべきプラクティクスや管理の
観点はフレームワークの中で提示されています。しかし、個々の
プラクティスについてどのようにすればよいのかについては、明
確に記載されていません。
例えば、Val ITの「VG8 戦略の方向性を確立する」ついてでは、
「情報化投資にかける支出は事業方針と整合していると理解さ
れていることか確認する。このような方針にはビジネスの展望、
ビジネスの原則、戦略的達成目標と目的、優先順位などが含
まれる。ビジネス戦略にIT が与えうる影響や、企業内でのITの
役割について、企業とIT 機能の間で明確な合意による理解の
一致があり、それが広い範囲に伝達されていることを確認する」
と記載されています。
Val ITを導入するというのは、上記の記載事項を具体化すること
です。どのような資料を作成し、それをどのような手段・場を通
じて説明、確認を行い、その結果を、誰に対して情報を回付する
のか、など一つ一つ決めて実行することが必要です。
このように観点のみを提示し具体的実現方法は検討しなけ
ればならないというのは、企業毎に状況が異なることを考えると
現実的な方法だと思います。しかしその反面、資料を読んで
すぐさま具体的イメージが理解しづらいという状況も生んでいる
と思います。
「ITの戦略的活用」とVal ITの関連については、Val ITがCOBITの
一部を補完するものであると考えると、同様にITプロセス(特に
投資意思決定）や組織のあり方を示す考え方として捉えることが
可能です。
参考資料
IT投資の企業フレームワーク Val ITフレームワーク
IT Governance Institute
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「ITの戦略的活用」におけるCOBITの位置づけ
COBITは、ITガバナンスを実現するためのフレームワークです。
そのITガバナンスとは、「IT が組織の戦略と組織の目標を支え、
あるいは強化することを保証する、リーダシップの確立や、組織
構造とプロセス」のことであり、COBITは、「その取組方法が正し
いかどうか、それらはうまく運用されているかどうか」を確認する
ための手段を提供します。
ガバナンスを働かせるには、状況を適切に把握し、その結果に
対して適切なコントロールを行うことが必要です。COBITでは、IT
ガバナンスの実現のためには、「戦略との整合」「価値の提供」
「資源の管理」「リスクの管理」「成果の測定」の５つの側面が重
要であると考えています。
戦略との整合
・ビジネス計画とIT 計画とを確実に関連付けること
・IT 価値の提供を定義、保守、検証すること
・IT 運営を企業運営と整合させること
価値の提供
・提供サイクルを通じて、IT 価値を提供する
・費用を最適化し、、IT の本質的な価値を引き出すこと
資源の管理
・重要なIT 資源に対する投資の最適化
・IT資源に対する適切な管理
リスクの管理
・経営上層部がリスクを認識すること
・企業のリスク傾向を明確に理解すること
・法や規制に対する遵守要件を理解すること
・重大なリスクに関する透明性を高めること
・リスク管理における責務を組織に組み込むこと
成果の測定
・戦略の実践状況、プロジェクトの完遂状況、資源の使用状況、
プロセスの成果、およびサービスの提供状況を追跡および
モニタリングする。
COBITでは、上記を実現するための企業内の取り組みを３４の
プロセスに定義し、そのプロセスにおいて、アプリケーション・
データ(情報)・インフラストラクチャ・要員などのIT資源が適切に
運用・活用されているかを管理します。
定義されている３４のプロセスとは、大項目でいうと以下の４つに
分類されています。その下位に詳細プロセスが定義されており、
その合計が３４のプロセスになっています。
計画と組織(PO)
PO1 IT戦略計画の策定
PO2 情報アーキテクチャの定義
PO3 記述指針の決定
PO4 ITプロセスと組織及びそのかかわりの定義
PO5 IT投資の管理
PO6 マネジメントの意図と指針の周知
PO7 IT人材の管理
PO8 品質管理
PO9 ITリスクの評価と管理
PO10 プロジェクト管理
調達と導入(AI)
AI１ コンピュータ化対応策の明確化
AI2 アプリケーションソフトウエアの調達と保守
AI3 技術インフラストラクチャの調達と保守
AI4 運用と利用の促進
AI5 IT資源の調達
AI6 変更管理
AI7 ソリューション及びその変更の導入と認定
サービス提供とサポート(DS)
DS1 サービスレベルの定義と管理
DS2 サードパーティのサービスの管理
DS3 性能とキャパシティの管理
DS4 継続的なサービスの保証
DS5 システムセキュリティの保障
DS6 コストの補足と配賦
DS7 利用者の教育と研修
DS8 サービスデスクとインシデントの管理
DS9 構成管理
DS10 問題管理
DS11 データ管理
DS12 物理的環境の管理
DS13 オペレーション管理
モニタリングと評価(ME)
ME1 IT成果のモニタリングと評価
ME2 内部統制のモニタリングと評価
ME3 規制に対するコンプライアンスの保証
ME4 ITガバナンスの提供
COBITでは、これらのプロセス、およびIT資源に対しての管理
対象について、以下の6段階の評価を行います。
5： 優れた活動指針に従っており、処理が自動化されている
4： 管理プロセスは監視され、成果が測定されている
3： 管理プロセスは明文化され、周知されている
2： 管理プロセスは一定のパターンにしたがっている
1： 管理プロセスは場当たり的であり、体系化されていない
0： 管理プロセスが全く存在しない。
このような視点で各プロセスの評価を行い、自社のITガバナ
ンスの状況を可視化し、より成熟した管理状態へ整備を進めて
いきます。
さらに、COBITでは、前述したように「戦略との整合」や「価値の
提供」を重視しているため、プロセスが適切に運営されているか
どうかだけにとどまらず、その結果期待するビジネス上の価値が
実現できているかどうかについても、モニタリングすることを求め
ています。このために、戦略や事業目標から導き出されるビジ
ネス上の成果、それを実現するために必要と認識されたITの
達成目標の充足度合いをモニタリングします。このビジネス上の
成果とITの達成目標は、KPI（KGI)として実現すべき成果に応じ
た指標と目標値を定義し、その達成度で評価を行います。
ガバナンスというと管理統制側面を強化しすぎるあまり建前
論に陥りがちです。そうならないために、COBITでは「戦略と
の整合」や「価値の提供」といったビジネス上の成果に寄与
する仕組みが構築され、運営されているかということまで含め
てフレームワークが構築されています。
「ITの戦略的活用」を実現するために、その企業が持つべき
ITプロセスや組織のあり方を示す考え方としてCOBITを捉え
ることができるのではないでしょうか。
参考資料
COBIT4.0 IT Governance Institute
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本日の記事の一部修正
本日の記載記事で一部表記間違いがありました。
一部修正しました。
修正前
>> 荒っぽいですが、各取り組みと上記のポイントの対応を考えると、ポイ
>> ント①～③は、それぞれ「①がITガバナンス」「②がVAL ITのような戦略
>> 的IT活用」「③がEA」を表しています。また、これらの仕組みが実際に
>> 機能し効果を上げるためには、それを業務として運用し職責を果たす
>> 人材が必要です。
修正後
荒っぽいですが、各取り組みと上記のポイントの対応を考えると、ポイ
ント①～③は、それぞれ「①がITガバナンス（COBIT・Val IT）」「③がEA」を
表しています。また、これらの仕組みが実際に機能し効果を上げるために
は、それを業務として運用し職責を果たす人材が必要です。
失礼しました。
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