ベンチャー企業の立上げ支援コンサルティング
コンサルティングというのは、すでに確立されたビジネスの
仕組みの改善を対象とすることが多いのですが、ベンチャー
企業のの立上げ支援を行う場合もあります。
今月から急遽、２社のベンチャー企業の立上げ支援をする
ことになり、この数日、最初のミーティングを行い、直近行う
べきことの整理をしておりました。
ベンチャー企業、特にアーリーステージにある企業の場合、
収益体制が出来上がっていないので、ぐずぐずしている暇は
ありません。早期に取り組みを動かし、アーリーステージを
脱して、収益モデルを確立したセカンドステージに進める
ことが大切です。そのため、ものすごいスケジュールで
膨大な作業を進めていくことが求められます。
でも、それが苦痛にならないのが、アーリーステージにある
企業の良いところですね。スタートアップのメンバーは
みんな熱い想いややる気があふれ出し、非常にパワフルです。
やることが多くて苦痛に感じるどころか、「もっともっと」という
感じすら受けます。
問題改善のコンサルティングの中で感じる抵抗や消極的
姿勢とは正反対ですね。
私もスタートアップのメンバーに負けず、先頭を走るつもりで
全力で取り組んで行こうと思います。
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主催する「経営に貢献するＩＴのあり方」や「ＩＴの戦略的活用」に関して
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書籍 CIO学－ＩＴ経営戦略の未来
- 須藤 修
- CIO学―IT経営戦略の未来
先日の国際ＣＩＯ学会後に、今回紹介する「ＣＩＯ学－ＩＴ経営
戦略の未来」の出版パーティーがあり、その席で本を頂き
ました。
第11章の冒頭で「経営学はあっても、これまで社長学は、
学問としてなかった」と記載されていますが、にもかかわらず、
今、ＣＩＯ学です。
読んでいただくと良く分かると思うのですが、ＣＩＯというものを
明確に簡潔に何かと表現することは非常に難しいものです。
企業、行政、病院、学校など様々な環境においてＣＩＯが存在し、
それぞれの役割や責任範囲が異なります。米国と日本の企業
では、それぞれＣＩＯのおかれている状況も異なります。さらに、
このことはマクロ的な比較だけでなく、個々の企業、行政機関等
ミクロ的な視点で見ても異なっています。正直言って、つかみ
どころがないというか、どこまでがＣＩＯの範疇なのか、その境界
すら良く分かりません。
しかし、ＩＣＴが企業や行政、病院、学校などあらゆる社会の
側面で活用され、インフラとして機能している現在において、
それを如何に活用し、それぞれの目的の実現に利活用できる
状態を作り出すかは、今日重要な課題です。
本書や行政機関が行っている調査結果から、ＩＣＴの利活用の
状況によって、国家の生産性比較において大きな差が生まれて
いる現状を見るにつれ、ＩＣＴの利活用のあり方や、それをリードする
ＣＩＯと言う人材像について、「よくわからない」「つかみどころが
ない」で済ませられる話ではなくなっているように感じます。
本書を読めばＣＩＯが分かる、ＣＩＯとしての役割が果たせるように
なるというものではありません。本書は、まだ判然としないＣＩＯに、
様々な角度から光をあてて、その姿を浮かび上がらせようとして
いるといった印象を受けます。このため現在ＣＩＯとしての役割を
期待され、その実現に苦慮されている方には、物足りないかも
しれません。
それでも、ＣＩＯに関する書籍がまだまだ少ない現状において、
本書はＣＩＯを理解するための書籍としては、最善のように思います。
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日本企業と米国企業のＩＴ利活用の違い
先日から経済産業省の吉崎審議官のプレゼンの内容から
興味を引かれた点について取り上げさせていただいていますが、
本日も少し。
プレゼンの中で、ＩＴ利活用とＴＦＰ成長率には正の相関がある
ことを指摘されています。そして、その利活用の形態により、
得られるＴＦＰ成長率は差異があり、次の4つ段階を通じて、
ＴＦＰ成長率が拡大するとしています。
第1段階 情報システムの導入
第2段階 部門内最適 ・・・ ＩＴを部内で活用
第3段階 企業内最適 ・・・ 部門の壁を越えて企業内で活用
第4段階 企業間最適 ・・・ 取引先、顧客等関係者を含めて活用
日本企業は、
第1段階 ： 15.1％
第2段階 ： 58.8％
第3段階 ： 21.6％
第4段階 ： 4.5％
米国企業は
第1段階 ： 0.0％
第2段階 ： 46.2％
第3段階 ： 44.9％
第4段階 ： 9.0％
日本企業の多くが第2段階のＩＴ利活用に留まっており、そのことが
米国などと比較して日本のＴＦＰの停滞の原因の一つではないかと
指摘されています。試算では、第2段階から第3段階にＩＴの活用
状況を高度化することでＴＦＰで３％の上昇が見込まれる。また、
第2段階から第4段階への高度化にてＴＦＰを５％上昇させると
指摘されています。
日本企業が第2段階のＩＴ利活用に留まっている原因として、部門の
壁、企業の壁が高いことを指摘されています。従来日本企業では、
ビジネス上使用するシステムを自社で自前に開発してきました。
多くの場合、事業毎、機能別組織毎に専用システムが構築され、
システム間の連携がない、その間で同一品目であってもコードが
異なる等の例は、多くの企業で見られる現象です。
2000年問題を契機に、ＥＲＰなどのパッケージ利用がメジャーに
なり、大手企業を中心に企業内での部門を越えたＩＴの統合が一部
進んだ感があります。しかし、中小企業を中心に多くの企業では、
従来どおりの状況におかれていることをデータは示しているのかも
しれません。
日本では、トヨタのカンバンのように組織間、企業間にまたがる最適
化された仕組みで競争力を生み出すといったことがありました。しかし、
日本ではそれが個別企業の事例に留まっていたのに対して、米国で
ＳＣＭとして整理され、システム化されることで、多くの企業で活用される
ようになりました。この個別事象を一般化する力、標準化する力の
差異が日米間で大きな力の差を生んでいるのかもしれません。
ミクロでも見れば、必ずしも日本企業が米国企業と比較して遅れを
取っていると思いませんが、マクロ的な視点でみれば、大きな差が
ついてきているのかもしれません。ビジネスのグローバリゼーションが
どんどん進む現状にあって、多少なりとも危機感を感じるデータです。
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TFPで見た日本のＩＴ投資の効果
先日の国際ＣＩＯ学会の午後のパネルディスカッションで、経済
産業省の吉崎審議官が、ＴＦＰを用いて、米国、英国、ドイツ、
イタリア、フランス、日本の生産性向上度合いの差異、および
ＩＴ投資のＴＦＰ上昇率貢献について、比較されていました。
その１９９５年から２００４年のデータから見ると、明らかに日本の
生産性向上は停滞しており、米国と大きな開きが出ていることが
見て取れます。資本サービス、労働生産性とも日本は米国に
比べて低いのですが、ＩＴ投資によるＴＦＰの上昇率への貢献を
見ても、大きな差が見られます。
上記のような話を、詳しく記載した資料がＷＥＢで公開されて
いましたので、そのＵＲＬを示します。
http://www.rieti.go.jp/jp/events/bbl/07041701.html
この資料を読むと、ＩＴ投資と生産性の関係、およびＩＴ投資と
無形資産(インタンジブルズ）の関係が、定量的に捉えられており
非常に興味深いです。
ここ数年、ビジネスの世界はどんどん国境が低くなり、ボーダ
レス化しています。その状況下において、この資料が示すような
状態は、日本企業の競争力にとって非常に大きな問題だと思います。
(もちろん、個々の企業で見た場合には、高い生産性を維持して
いる企業もあるはずですが）
日本は、高齢化、人口減少と社会問題を抱えており、その改善は
今のところ見えていません。長期的に見て、その様な環境下で
世界的に競争力を維持するためには、ＩＴにより労働生産性を
高めるということが必須だと思います。
資料でイギリスの例として示されている通り、ＩＴ投資を急激に
増やしたとしても、それが生産性の向上に寄与するには、イン
タンジブルズの蓄積等、ある程度時間が必要です。様子見や、
日本国内の同業他社間の横並び意識でゆったりと構えていると、
手遅れとなるぐらい、他の先進国の企業と競争力に開きが
付いてしまうかもしれません。
ＩＴ投資をより積極化するためには、より投資しようと思えるように
今今、あるいは直近行われているＩＴ投資による効果を高める
ことが必要です。拙書で記載しているような方法を通じて
そのことに貢献できればと、このレポートを読んで、あらためて
思いを強くしました。
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企業(経営・事業）の期待とCIO
昨日と同じテーマになるのですが、ＣＩＯの位置づけについて
考えるための参考として、ＩＴmediaの記事で次のようなものが
ありました。
ウイングアーク岡氏×豆蔵安井氏：
弱体化した情報システム部門 高まる期待に応えられるか？
http://www.itmedia.co.jp/enterprise/articles/0711/07/news002.html
この記事の中で、ＣＩＯについて、米国の先進例に基づいたＣＩＯ像が
クローズアップされていますが、現在の日本の企業においてＣＩＯに
求められていることとギャップがあるとの指摘をされています。
戦略面での貢献やイノベーションといったこと以前に、事業にて
活用するＩＴインフラを安全に安定的に運用することが責務であり、
そのためには、それを可能とするＩＴ基盤を実現することにＣＩＯは
注力すべきとの意見です。現状のＩＴを事業で十分活用できてい
ないのに、戦略だイノベーションだといっても誰も相手にしてくれ
ません。「ＣＩＯとは」を議論する場合、このような意見があるのも
当然だと思います。
話がちょっと横道にそれのですが
先日出席した国際ＣＩＯ学会の午後の部で、「IT 国際競争力と
CIO」というパネルディスカッションがあり、そこに以前にこのブロ
グでも紹介した経済産業省・大臣官房審議官である吉崎正弘氏が
登壇されていました。
その中で、「日本企業がＩＴ競争力を強化するために、政策面で
何ができるか、あるいはその課題は」という質問の中で、吉崎氏は
経営者がＩＴ投資により競争力を強化するという意識の薄さを問題
点として指摘されていました。政策面で行えることは色々な側面で
あるが、効果をあげるために限界があるとの指摘をされ、それを
たとえ話として、
分析すれば体に水分が不足していることが明らかになっている。
しかし、本人はのどが乾いていることを自覚していない。
その人に、いくら水を勧めても、飲んでもらうことには限界がある。
つまり、日本企業の経営者の多くが、ＩＴを戦略実現や競争力強化の
ための手段としての認識が不十分であり、ＩＴに対して投資を行って
いないと指摘されています。投資が増えないのは、ＩＴをどのように
活用すれば戦略実現や競争力強化を実現できるのかの具体的
方法が見えてこないことに原因の一因があり、その意味でＣＩＯが
果たすべき責任は非常に重大であると指摘されていました。
結局、多くの日本企業では、まだまだＩＴを活用した改革を通じて
競争力強化などの戦略実現をリードできる米国型のＣＩＯという
のは、非常に少数なのだと思います。そのため、ＣＩＯ像として
イノベーションの側面を強調すると違和感や非現実感を感じる方も
多いのだと思います。ＩＴの構築、安定運用に責任を持つＣＩＯも、
イノベーションの担い手としてのＣＩＯも、受ける印象は大きく異なり
ますが、どちらもＣＩＯであると思います。違いは、これまでの経緯、
実績からくる経営・事業からのＣＩＯへの期待の違いだけだろうと
思います。
継続した取り組みの中で成果を挙げ、経営、事業から信頼を得た
ＣＩＯには、より高い期待がかかる。その期待の高まりにつれて、
ＣＩＯの役割・職責は、ＩＴよりから経営・事業・戦略よりへ、受動的
から能動的へと変化していく。このため個々の企業毎に期待され
るＣＩＯ像は全く異なるが、俯瞰して見ると、ＩＴ資産の構築運営責任
者としてのＩＴ部門長からＩＴを活用した改革者へ、さらにその関わり
方の変化として、イネーブラーからドライバー、さらにストラテジス
トへというような変遷が見られるということなのかもしれません。
ＣＩＯがＣＩＯとして仕事をなそうとする場合に、企業（経営・事業）との
関係構築についての考察は非常に重要だと感じます。
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