「なぜシステムが必要か」を経営者に訴求する

とある社内SEのお仕事（と転職日記） のdecember12さんが、

拙書「経営戦略の実効性を高める　情報システム計画の立て方・

活かし方」の書評を書いてくださいました。

記事はこちら。

情報システム計画の立て方　－ご紹介２－

12月1日に書いてくださっているのに、私が気づいたのが昨日。

たいへん遅くってしまいました。

（december12さん、ご紹介ありがとうございました。

また、気づくのが非常に遅く、申し訳ありませんでした。）

さて、その書評の中で、次のようなコメントをいただいています。

「なぜ、システムが必要か」を経営者等に訴求する部分に

ついて、深い記載がないのではないか。

タイトルの「活かし方」の部分に関する記載が薄い(無い）の

ではないか。

お礼が遅くなったお詫びをかねて、上記のご指摘について

コメントをさせていただければと思います。

まず、「なぜ、システムが必要か」を経営者等に訴求する部分に

ついて、深い記載がないのではないか」についてです。私の

書き方の問題で、うまく伝わっていないのだと思うのですが、

私的には突っ込んで記載しているつもりです。

「なぜ、システムが必要か」を経営者などの意思決定者に訴求する

ためには、次のことを明らかにする必要があります。

① 実現すべき課題、解決すべき問題を具体化し、経営者等

　　意思決定者と認識を具体的に共有化する。

　　(何が課題で、課題解決を通じて、どれだけのビジネスとしての

　　成果を上げる必要があるのか）

② 課題実現、問題解決の実現方法を手段にとらわれず明らかに

　　する。

③ 選出した実現手段がどれだけの効果(成果）を挙げれば、課題、

　　問題が実現可能か、その達成水準を明らかにする。

④ 実現手段を作業計画に落とし込み、課題実現、問題解決までの

　スケジュールを明らかにする。

⑤ 実現手段を実施するための費用を明らかにする。

「情報システムの必要性の訴求」というのは、意思決定者が上記

①～⑤について理解でき、その取り組みにより

　・効果(課題実現や問題解決）が得られる

　・期待する期日までに成果が得られる

　・費用が妥当。（得られる効果とバランスが取れている）

と理解できたときに、訴求したということになります。

私の経験上、①～⑤を的確に明らかにし、わかりやすく経営者へ

説明できれば、情報システムを含む各種改革の取り組みの

必要性は訴求可能です。

拙書の「立て方」の部分は、まさにこの①～⑤を明らかにする

方法を記載していることから、私的には、「つっこんで書いていま

す」という回答になります。

(でも、伝わらなければ、本を書いている意味がないですね。

　もっとわかりやすい文章を書くように精進します。）

次に二つ目の、『タイトルの「活かし方」の部分に関する記載が

薄い(無い）のではないか。』については、ご指摘のとおり薄いです。

私がIT戦略やIT計画について問題だと感じているのは、その多くが

プランニングに留まっていることが多いことです。マネジメントの

基本はPDCAであり、P(プランニング）だけで完結するものでは

ありません。D(実行）して、C(確認）して、A(改善）して始めて

使えるものになります。プランした効果が出せているかどうかを

検証しつつ、改善を図るという仕組みを作る必要があると考えて

います。

また一方で、ITは事業を推進するための手段であるため、事業の

推進状況に応じて、求められる手段のあり方は変化します。この

意味から言っても、IT戦略や計画は固定的なものではなく、事業の

状況に応じて事業戦略が変化するのと歩調を合わせる必要が

あります。

上記のことから事業とITを連携させ、ITが事業(ビジネス）により

一層貢献する仕組みを作るためには、次の二つを実現することが

必要です。

事業側で追いかけている成果とその成果を実現するための手段で

あるITに期待する成果をひもづける。

(事業のKGIから、その実現のためのITの成果をKPIとして落とし込む）

事業のマネジメントの中に、ITのマネジメントを組み込む。

これを実現するためにKEYとなるのが、事業計画から落とし込まれた

拙書で記載しているような情報システム計画です。

拙書で記載している情報システム計画では、事業側が追いかける

目標とITで実現する成果がKGIとKPIの関係でひもづいており、

同じ土俵でマネジメントの場に乗せることが可能です。

立案した情報システム計画を、事業のマネジメントに組み込み、

活用することで、立案した情報システム計画が単なるプランニング

(立て方）に終わらず、事業と歩調を合わせ、軌道修正を欠けつつ

事業の成果を実現するために、活用できるようになります。

また、december12さんが指摘されているように、立案したプランを

実現するためのIT部門内の推進体制の問題もあるでしょう。

最大の課題は、事業計画と情報システム計画の連携を高めることで、

ITには従来以上の柔軟性な対応が求められるようになり、システム

そのものの柔軟性だけでなく、それに対応できる組織を実現できるかと

いう問題が発生します。このような件については、拙書では

まったく記載できていません。この部分について、私なりの意見も

ありますが、おそらく私一人では書くことができないように感じます。

事業会社のIT部門の実務家の方の意見を踏まえ、もっと検討を

する必要性を感じます。

「活かし方」の部分については、十分に書けていないので、続編と

して書きたいところではありますね。

december12さん、こんな感じですが、いかがでしょうか。

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プロフェッショナル・サービス

先日、契約書の件で弁護士さんに相談に行きました。

依頼事項とその背景を説明し、どうすべきか(契約の結び方、

契約書の記載内容）について意見を求めました。

弁護士さんからの回答を聞きながら、最初に感じた事は

「やっぱり、そうか」でした。

相談に行く前に、あれこれ自分でも色々考えるわけですが、

「多分こうだろうな」と思っていた結論とほぼ同じでした。

ただ、話している中で、契約相手の視点に立った場合、

どのようなことが争点になり、相手側の主張や希望がどのような

ものになるかを説明してくださりました。その上で、それを含めて

考える場合に、どのような契約のあり方が落としどころになるかに

ついても教えていただきました。この相手側の立場にたった場合の

争点と対応策の内容は、私にとっては「目からうろこ」でした。

この「やっぱりそうか」という第1の感想と、その後の「目から

うろこ」というのは、コンサルティングサービスを受けられる我々の

お客様が持つ印象と同じかもしれません。

多くの場合、問題の所在もその解決策もお客様は理解している

ことがほとんどです。ただ、それ以外の問題認識や解決策も

想定され、どれが取り組むべき問題(問題の核）で解決策なのかの

最終判断に困っているという場合が非常に多いものです。

第３者でかつ専門家の客観的な目から見た意見を求めている

のであり、それがゆえに、出てきた答えに対する印象が「やっぱり、

そうか」になるのだと思います。ただ、そこで終わるか、この弁護士

さんのように、もう一歩進めて「目からうろこ」という驚きを与える

ことができるかどうかが、できるコンサルタントになるかどうかの

ボーダーラインです。

自分がお客様になり、サービスを受けるということがどういうことか

お客様はプロフェッショナルサービスに対してどのようなことを期待し、

結果にどのような印象をもつのかを実感することも大切ですね。

さて、私はボーダーラインを超えることができているのでしょうか。

その応えは、私がお客様からリピートで依頼をいただけているか

どうかで示されていると思っています。

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「見える化」ってどういうこと？

遠藤功さんの「見える化－強い企業を作る見える仕組み」という

書籍以来、すっかり「見える化」という言葉が定着しました。新聞、

雑誌、講演テーマ、パンフレットなど様々なシチュエーションで

このキーワードが使われています。

最近お客様と話をしていても、よく「見える化」という言葉が聞かれ

ます。先日もある方と話をしていて「見える化」ということが話題に

なったのですが、多少私とは認識の違いが感じられます。

その方は、「とにかく見えるようにすること」という風に見える化を

捉えておられるようなのですが、コンサルタントの立場からすると

ちょっと違和感を感じます。

コンサルティングというのは、もやもやしてよく分からない問題や

課題を明らかにし、その解決策を打ち出し、改善を行うことです。

つまり、コンサルタントが行う最初の作業は、問題や課題を

明らかにする（「見える化）を行うことです。これができなければ、

コンサルタントではありません。

しかし、問題や課題を明らかにすることは、実はそれほど難しい

ことではありません。問題や課題が見えにくくなっているのは、

その問題や課題が常態化している環境に身を置いているから

見え難くなっているだけで、第三者から見れば、問題や課題は

比較的簡単に見つかります。

ただ、問題というのは、状況によって問題の程度が変化します。

同一の問題があったとしても、ある企業では重篤な問題な場合も

あれば、ある企業では無視できる問題である場合もあります。

難しいのは、見つけた問題や課題の中から、本当に問題や課題と

すべき問題・課題はどれなのか、改善を図るべき問題や課題は

どれかという判断を行うことです。

その判断を行うためには、市場や競合他社を含めたビジネス

全体を俯瞰し、自社のビジネスにとって改善を要する問題や

課題であるのかを明らかにしなければなりません。その判断は、

当然ビジネスに熟知している人が行うべきことですが、その人は

往々にして、その問題や課題が常態化している環境にどっぷり

身をおいている人である場合がほとんどです。

この矛盾する状態を打開するためには、コンサルタントがその

ビジネスの状況や特徴を理解した上で、客観的な視点でビジネスを

俯瞰、整理し、いびつさを目に見えるようにすることが必要です。

当たり前と思っていたことが、「これほど歪な事(変なこと）になって

いますよ」ということを、理解できるように手助けすることが必要です。

対象とする企業のビジネスの状況を踏まえて、数々ある問題の

中から、何を問題や課題として捉えるか、その整理ができるか

どうかが、コンサルタントの「見える化」であり、単なる問題点の

列挙とは異なります。

世の中の多くの人が、「見える化」をどのように捉えてられるのか

良く分かりませんが、先日話をしていて、ちょっと気になったので

書いてみました。

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事業計画とシミュレーション

現在、いくつかのベンチャー企業の支援をしており

その一環で、事業計画の立案作業を行っています。

ベンチャー企業の場合、実績ある事業を元に将来の計画を

立てるのではなく、試行中、あるいはまだプラン状態にある

事業を計画にまとめることが必要です。

その際に重要なのは、シミュレーションを柔軟に行うことです。

ビジネスプランが確立できていないため、骨子となるプランを元に

事業をモデル化し、シミュレーションを通じて細部を固めていくと

いう作業が非常に重要です。

また、そのシミュレーションはＰ／Ｌベースのものではなく

キャッシュフローベースで行うことが重要です。Ｐ／Ｌベースの

事業の収益構造は、モデルを作ったり、シミュレーションをする

までもなく、大体はイメージが付くものです。しかし、それが

キャッシュフローになった場合、思いもよらなかった結果が

でる場合が多々あります。

事業として成り立つのかどうかを決めるのは、Ｐ/Ｌで表される

収益構造ですが、その事業の成長スピードはキャッシュフローの

制限を受けます。その両者のバランスを取らないと事業は

期待するスピード、方向に進めることはできません。このため、

どこで両者のバランスを取るのかをシミュレーションを通じて

見極めることが非常に大切です。

例えば、今支援しているベンチャー企業のうちの1社のシュミ

レーションを行っていますが、この事業を成長させるためには、

Ｐ／Ｌよりもキャッシュフロー面でのマネジメント、特に輸入が

からむので、輸入タイミングと輸入量計画、在庫のコントロールが

非常に重要になることが見えてきます。

事業計画を作る作業過程で、シミュレーションを通じて事業の

リスクやポイント(成長のためのポイント、黒字化のためのポイント）

成長スピードのコントロール、などが整理可能です。

計画書を作ることが重要なのではなく、この整理作業を通じて

以後の事業運営におけるポイントと落としどころを、経営チームが

事前に把握するということが何よりも大切です。

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ＰＣのモバイル通信環境

ドコモがＰＨＳから撤退するため、これまで使用していた

ドコモのＰＨＳデータカードを解約しました。どこに乗り越えようかと

検討し、イー・モバイルに傾きかけていたのですが、現在

再考しています。

通信速度と価格だけを考えるとイー・モバイルは、非常に魅力的

ですが、如何せん通信エリアが狭い。関西、関東のみが対象と

なるのであれば、あまり問題がないように思いますが、それ以外の

地域を含めると、このエリアの狭さが大きな障害に感じれます。

そこでもう一度考え直すことにしました。

現在再考している中での選択肢は、次の３つです。

　①イー・モバイル(7.2Ｍ　データプラン2年）＋ドコモ携帯

　②ウィルコムの「つなぎ放題Ｐｒｏ」＋無線ＬＡＮオプション

　③au 3.1Ｍのデータ定額プラン

上記を通信速度と月額の料金でいうと

①　7.2Ｍ 4,980円+ドコモ携帯データ通信料金

②　512K 6,000円　　（ＨｏｔＳｐｏｔでは54Ｍ）

③　3.1M 6,000円程度

通信エリアでは、

①　ブロードバンド　

　　　　イー・モバイル：　関西、関東近郊と他は県庁所在地

　　　　ドコモ携帯：　Ｆｏｍａハイスピードのエリア

　　ナローバンド

　　　　ドコモ携帯：　Ｆｏｍａエリア

②　ブロードバンド

　　　　ＨｏｔＳｐｏｔの対象エリア　

　　ナローバンド

　　　　ウィルコム：　通信エリア

③　ブロードバンド

　　　　au 3.1M対応　関西、関東近郊と他は県庁所在地ぐらい。

　　ナローバンド

　　　　au 上記以外の地域

今回上記のように再度整理してみて、関東以外への出張頻度が

どの程度と想定するかによって、①にするか、③にするかが、

決まりそうな気がします。

関東以外への出張が現在のように少ないと想定し、③の月額

料金が6000円程度であるならば、①でも良いように感じます。

やっぱり①にしようかな・・・。

皆さんのお勧めがあれば、教えてください。

宜しくお願いいたします。

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