日経情報ストラテジー：IT活用の極意は「３つの力」にあり
日経情報ストラテジーの2008年3月号に、『IT活用の極意は
「３つの力」にあり』との特集が組まれています。
特集では、CIOを対象に、プロフィールや業務内容、必要と
なる能力、IT投資の動向等々についてアンケート調査を
行い、各企業の業績とCIOアンケート調査結果との因果
関係を調べています。その結論から、業績が好調な
企業なCIOは、３つの力に秀でているとの結論を得たとの
ことでした。
たとえば、「全社戦略の目標・方向性に関する理解」について
「かなり自身がある」と回答したCIOの比率を見ると、
2期以上連続増収増益企業では60.6％
それ以外の企業では、43.8％
と、16.8％の差異がある。このことから、ITを活用し、効果を
あげるためには、「全社戦略の目標・方向性に関する理解」が
重要であるとしています。
で、その「3つの力」ですが、全社(事業)戦略の理解とIT関連
技術の方向性に対する理解を背景に、次の力が必要だと
結論づけています。
課題想像力・・・内外の環境を見極めてあるべき姿を描く
戦略実行力・・・戦略の実現基盤と具体策を組み立てる
巻き込み力・・・現場から変革遂行に必要な協力を得る
そして、それぞれの力について、個別企業の事例が紹介されて
います。（詳細は、日経ストラテジーを読んでください。）
あげられている「3つの力」について、そのとおりだと思います。
また、事例に挙げられているような各企業での個別の取り組みに
ついても重要なことだと思います。
ただ、CIOの属人的な能力に依存するのではなく、組織に力を
着けさせる、あるいは仕組みとして作りこんでしまうようでないと、
継続しないし、大きな力を発揮するようにならないと思います。
そのためには、戦略を実践し、効果を挙げるためのマネジメントの
仕組みをつくることが大切だと私は考えています。拙書「経営戦略
の実効性を高める 情報システム計画の立て方・活かし方」で
記載しているのは、まさにこの仕組みについてです。
全社(事業)戦略の理解、および課題想像力については、拙書では
BSC(バランス・スコアカード）を使用して経営（事業）戦略の整理を
行う方法を記載しています。拙書では、あくまで戦略の立案を行う
のではなく、経営者の頭にある戦略をBSCのフォーマットを使用し
て整理しています。具体的には、経営戦略をそれを構成する
個々の経営課題に分解し、各経営課題の内容、責任部署、期日、
達成水準（KGI)を明確にする方法を明らかにしています。
(拙書の第3章）
戦略実行力については、上記の戦略整理結果から戦略を実現する
施策を落し込む方法を記載しています。仮説立案とシミュレー
ションを用いて改善点と必要改善達成水準を明らかにしていきます。
その中では、手段はITに限定せず、業務改善、組織改善、人員
育成など必要となる改善手段を網羅します。つまり、IT部門が
実現を担うIT要件と、現業部門が実現を担う業務改善要件について、
内容、責任部署、期日、達成水準（KPI)を明らかにする方法を
明らかにしています。(拙書の4章から8章）
巻き込み力については、経営(事業)戦略実現という部門横断的な
目標を元に、その実現の施策を担う各部門が集まり、各部門が
責任を持つ施策の達成についてマネジメントすることが必要です。
これを前述のように、経営課題のKGI、とそこから落とし込まれた
施策のKPIを管理指標にしてマネジメントを行います。
(拙書の9章）
このようなマネジメントの仕組みの構築・運用は、見方によっては
ITの範疇を超えた取り組みです。しかし、ITが経営や事業に対する
より積極的な役割を担うことを期待され、CIOがCheif Information
Officerではなく、Cheif Inovation Officerの役割を期待されている
のであれば、ここまで踏み込んだ取り組みが必要となると考えて
います。
このようなことから、この日経ストラテジーの記事を読んで、
まさにそのとおりと感じた次第です。
追伸、ちょっと宣伝を・・・
前述のような、拙者で記載しているようなITマネジメント体制の
整備について、
・ITマネジメント体制の整備支援
・IT(企画）要員へのトレーニング
・OJTによるマネジメントサイクルの推進支援 等の
サービスを、著者の柴崎知己が代表を務めるインタープレイ
コンサルティング株式会社にて提供しております。
お問合せ先は、以下のとおりです。
大阪事務所 TEL 06-6225-1208
東京事務所 TEL 03-6717-6479
E-mail: info@ipbc.co.jp
よろしくお願いいたします。
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主催する「経営に貢献するＩＴのあり方」や「ＩＴの戦略的活用」に関して
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「なぜシステムが必要か」を経営者に訴求する つづき
先日1月22日に、「なぜシステムが必要か」を経営者に訴求する と
いうタイトルで、december12さんからいただいた拙書の書評に
対するコメントを記事として記載しました。
そのコメントの続きです。
(コメントで記載しようと思ったのですが、多少長くなりそうなので
記事として記載します）
december12さんから、経営者などの意思決定者に対して
ITの取り組みの企画を提示した場合に、内容は理解され、
実施の必要性も認識した場合でも、実施にいたらないことが
あり、なぜだろうかというコメントがありました。
企画内容は訴求しており、実施の必要性は理解されているが、
実行に至らないというのは、原因としては、対象となっている
企画の良否ではなく、企業全体で抱えている課題の中での
優先順位によって、実施が見送られている場合が多いのではと
思います。
他に考えられるのは、企画対象事業のトップなどについて
人事異動の可能性が高まってきた場合などで、今取り組みを
スタートさせるのではなく、新体制になってから新トップの元で
取り組みを実施すべきとの判断がなされた場合などがあります。
さらに、上記以外でとなると、意思決定者が、頭では理解しても
気持ちの上で「やろう」という気にならなかった場合があるでしょう。
企画の中で、実施に当たってのリスクを明らかにし、その対策を
明確にしていた場合でも、社内の問題意識や危機感、取り組み
推進側の顔ぶれ、過去の同様の取り組みの経験などを考えた
場合に、実施に踏み切れないという場合があるのではないで
しょうか。
コンサルタントの場合、社外の人間ですし、機密保持契約を明確に
結んでいることから、まだ確定はしていないが状況変化の兆候が
あり、意思決定を先延ばしにしたいといったことを話していただける
場合もあります。しかし、取り組みの企画を行っているのが自社の
IT部門の要員の場合などは、企画の否決の理由であっても、
まだ確定していないことがらを明らかにすることは難しい場合が
あります。そのような場合は、「理解はした。が、今回は見送る」と
いうような説明になる場合もあると思います。
企画作業が適切に完了し、最後の最後で「理解はした。が、
今回は見送る」という結論は残念なことです。このようなことが
起こるのは、意思決定者と企画責任者の距離が遠いことが
原因です。IT系の場合であれば、CIOが存在しない、CIOが
CIOとして機能していない場合などに、このようなことが起こる
可能性が高いのではないでしょうか。
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情報システム契約時の指針策定
今日の日経新聞に、Si各社と経済産業省と共同で、情報システム
開発契約の厳格化にむけた統一ガイドラインを策定するとの
記事が出ていました。
内容的には、システムの機能や処理能力、ソフトの不具合に
関する保障期間や開発工程の詳細など、システム会社が
顧客と契約段階で合意すべき項目を示すとのことです。
新聞記事の最後に、「中堅・中小企業の・・・、契約時の要求が
あいまいになりがち。システム各社は開発後に仕様変更を
求められ、多額の追加費用が必要になる場合が増えている
という」と記載されています。
中堅・中小企業では、IT部門がないところも多く、他業務と
兼任で担当者がいるというところも珍しくありません。10年以上も
前にオフコンで開発したシステムを使用していたり、そのシス
テムの開発、保守は、特定のベンダーに丸投げ状態といった
ことも多々あることです。
雑誌などを見ると、様々なシステム導入例が掲載されており、
自社のシステムとのあまりの違いに問題意識を持たれ、
システムの再構築に取り組まれる場合もあると思います。
システムの再構築に向けてネックになるのが、RFPの作成です。
多くの場合、システム発注のためのRFPを作成した経験がなく、
どのようなことをベンダーへ依頼すればよいのかわからないと
いう状態のことが多いようです。このため、何を提示すればよいか
「ベンダー側から指示してほしい」というスタンスになることが
よくあることです。
ベンダー側が、十分な調査、検討を行い、開発するシステムの
要求事項を整理し、発注側の企業と合意ができればよいので
しょうが、調査・検討のためのFeeが発注企業側から出ず、かつ、
受注が最優先のベンダーの営業的には、後の設計段階で詳細を
つめていきましょうという感じで、とりあえず契約を優先させるという
ことが、背景があるように思います。
このような背景があるために、発注時に何を明確にすべきかと
いうことが定義されたとしても、その内容をきちんと確定させるという
ことができないと、根本的な解決にはつながらない可能性が
あるのではないでしょうか。
むしろ、要求事項の整理状況が現在と変わらないため期待する
ようなシステムが開発されず、かつ契約に縛られ、変更などの
ためには追加費用を負担しなければならない、ということに
なるのではないかと思われます。その結果、中堅・中小企業から
見て、システム発注のハードルが上がってしまう可能性がある
のではないかと懸念されます。
私は、この契約時の指針策定に対して反対ではなく、むしろ
賛成です。ただ、前述した前述したように、発注側の中堅・中小
企業にはシステム開発の要求事項を整理するリソースが十分で
ないことから、契約時に確定させるべき事項を指針として整理した
だけでは、問題が解決しないと考えています。
契約時に確定させる項目の整理は、実際にはベンダー側が
行うことが、現実的なように思います。現在、この要求事項の整理
作業にコストがかけれず、うやむやにしたままで進めてしまって
いるが故に問題となっているのであれば、もっと効果的に要求
事項の整理を行える体制をベンダー側は整えるべきだと思います。
この体制とは、要求事項として整理すべき項目、その明確化の
ための方法、進め方の策定、それを推進する人員の育成などです。
今回の指針策定が、システム開発がうまく進まない場合の
ベンダー側のリスクヘッジのためになされるのではなく、
上記のように「要求仕様の整理」を自らの責任と位置づけ、
その「品質を上げる」ためのひとつである「整理事項の明確化」と
して検討がなされればと思います。
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CIOに聞く2008年の優先事項や戦略
米Gartnerが，企業のCIO（最高技術責任者）を対象に2008年の
優先事項や戦略などを調査した結果を発表しました。
http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/Research/20080124/291937/
速報を見ただけなので、詳細はまだわからないのですが、
項目の順位としては、以下のとおりだそうです。
ビジネスにおける優先事項 順位
1位 ビジネス・プロセスの改善
2位 新規顧客の獲得および保持
3位 新製品とサービスの開発 （イノベーション）
4位 新市場と地域の拡大
5位 企業コストの削減
6位 人材効率の改善
7位 現行の顧客関係の拡大
8位 情報と分析の利用
9位 より効果的な顧客と市場のターゲット化
10位 企業と機能の買収 (合併買収）
技術における優先事項
1位 ビジネス・インテリジェンス・アプリケーション
2位 企業アプリケーション
3位 サーバーとストレージ技術
4位 レガシー技術の近代化、アップグレード，強化
5位 技術インフラ
6位 セキュリティ技術
7位 ネットワーク，音声，データ
8位 コラボレーション技術
9位 ドキュメント管理
10位 SOAとSOBA
ぱっと見た印象としては、内向きではなく、対顧客、対市場、
対外部企業との関係強化という外向きへの貢献に対する
関心が高くなっています。
一昔前であれば、このような調査でビジネスと技術というような
切り分けもなく、コスト削減や、ネットワーク、メールシステムの
導入といったインフラの整備課題が多かったように思いますが、
ずいぶん様変わりしたという感じでしょうか。
この変化はいつから始まったかと考えると、1990年代後半の
インターネットの普及以来、ITを取り巻く環境や期待が、
内向きから外向きに急速に変わってきたように思います。
10年前は、ネットバブルなどインターネットへの期待倒れに
終わった感がありますが、それから10年が経過し、企業、
サプライヤーなどサプライチェーン上の関連企業、顧客などが
ネットワークで接続されるようになりました。その結果、企業内
システムでは得られなかった様々なデータが蓄積され、また、
SCMやCRMといったその活用アプリケーションの発達により、
そこからどのようにしてビジネスの効果を引き出すかが、
具体的な課題になってきている印象を受けます。
上記のような期待感と実際の取り組み実施には、時間差があると
いう視点をもって上記課題を眺めてみると、フェーズの異なる
課題が混じっているように感じます。
ここ10年間の情報システムの高度化の進展を考えると
次のような4段階を経ているように考えています。
① 社内システムの統合、高度化 （ERP等）
② WEB、SCM、CRMなど企業外データと社内システムの統合
③ 蓄積情報の分析、可視化、ビジネス活用
④ 戦略実現へのシステム活用
①②はすでに多くの企業で取り組まれている課題、
③は、現在のトレンディーな課題
④は、先進企業における課題、他の企業にとっては今後の課題で、
現在注目を集めている課題
といったイメージでしょうか。
上記の課題とこのシステム高度化の段階をマッピングすると
①社内システムの統合、高度化 （ERP等）
②WEB、SCM、CRMなど企業外データと社内システムの統合
1位 ビジネス・プロセスの改善
2位 新規顧客の獲得および保持
5位 企業コストの削減
7位 現行の顧客関係の拡大
③蓄積情報の分析、可視化、ビジネス活用
8位 情報と分析の利用
9位 より効果的な顧客と市場のターゲット化
④戦略実現へのシステム活用
3位 新製品とサービスの開発 （イノベーション）
4位 新市場と地域の拡大
10位 企業と機能の買収 (合併買収）
？？？？
6位 人材効率の改善
ERPの導入などは2000年問題の影響もあり、この10年間で
一気に進みまし、SCMの取り組みなども多くの企業で進んで
います。しかし、それらを有効に機能させ、上記のような課題
（１，２，５，７位）のようなビジネス上の効果を挙げるには至って
いない企業が多いようにも思います。すでに導入した仕組みから
いかに効果を搾り出すか、が非常に大きな関心（というより
CIOにとっては、是が非でもやり遂げなければならない課題）に
なっているのではないでしょうか。
それに対して④などは、関心は高いがまだまだ実現には時間が
かかる課題のように感じます。この領域を実際の課題として取り
組んでいる企業は、ごく一部の先進企業に限られているのでは
と思います。ただ、マスコミを中心に現在この領域が大きく
取り上げられ関心を集めていることから、3位、4位といった高い
順位になっているように感じます。
この調査は、冒頭に記載しましたが、「米Gartnerが，企業のCIO
（最高技術責任者）を対象に2008年の優先事項や戦略などを
調査した結果」です。優先事項というと、今今取り組むべき課題と
いうことになるでしょうし、戦略というと今後長期的に実現すべき
課題ということだと思います。この両者を一緒に扱っている
ことに、この調査結果を読む難しさを感じます。
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Strategic Capability Network と 共通フレーム
今日は寒かったですね。
私は、今日は日帰りで東京だったのですが、大阪と比べて
東京は一段と寒むかったですね。関西は雨でしたが、東京は
雪が舞っていましたし、日陰には昨日積もった雪がまだ残って
いました。
妻も先週末からインフルエンザでダウンしておりましたが、
皆さんも体調を崩されませんように。
さて、話は変わりますが、
アメーバーブログでは、アクセス管理機能がついており、
どのような言葉で検索されたとか、どの記事にどれだけアクセス
されたか等が見れるようになっています。
どのような検索ワードで参照されているのかを見ていると、
以前と比較して最近は、次の2つのワードが多くなっているように
思います。
ひとつは『共通フレーム』、
もうひとつは、『Strategic Capability Network （SCN)』。
共通フレームについて記載した記事は、以下を参照してください。
SCNについて記載した記事は、以下を参照ください。
共通フレーム２００７は、昨年の10月に書籍が出版されたり、
最近はセミナーなども開催されているため、注目が集まって
いるもの頷けます。しかし、SCNについては、どちらかといえば、
それほど有名ではないという印象を持っています。
SCNについて書かれた文章も少ないですし、まだまだ馴染みは
薄いかもしれません。
SCNというのは、課題を実現するための手段を導き出すための
フレームワーク(考え方）です。具体的には、「課題」→「課題を
実現する能力は何か」→「その能力を身に着けるためにどのように
するのか(手段）」という流れで、課題から手段を整理します。
ただ、この整理を行うのに、特別な考え方などがSCNとして
定義されているわけではありません。あくまで、課題を実現する
手段を明らかにする際に、「能力」を媒体にして検討するという
考え方を示しているに過ぎません。ボストンコンサルティングの
PPMなども、考え方を示しているに過ぎませんが、ポイントを
絞り込んで、考え方を明確にし、結論がわかりやすく表現できる
というのがすごいところです。
SCNも引き合いにだしたPPMも、すばらしいフレームワークですが、
使うのは簡単ではありません。洗練された表現方法をもった
ツールは、書けばそれっぽく見えますが、真に意味のある(使える）
効果を出すためには、非常に難しいものです。
経営課題を実現するために必要な「組織能力」を的確に判断でき
ないと、的を得た「手段」を導き出すことができません。しかし、
経営課題を実現するために必要な「組織能力」を的確に判断でき
ますでしょうか。
私自身使っていて感じるのは、書くのは、頭で考えてなんとでも
書けますが、そのようなものは一般論的なものになり、手段に
落とした場合に、表面的で、効果を生み出せない手段が羅列
されることになります。
本当に意味のある内容を見極めるためには、一般論ではなく、
相当なコンサルティング経験がないと難しいと感じます。
（この点は、PPMも同じです）
そのような難しいツールですが、それでも検索ワードとして
増えてきているのは、インタンジブルズがITの世界で注目を
集めてきていることと関係しているのだと思います。
2007/10/01 インタンジブルズの重要性
2007/10/18 「ITの戦略的活用」とインタンジブル・アセット
2007/10/19 エリック・ブリニョルフソン著「インタンジブル・アセット」
15年前以上になりますが、私がSEをやっていた時代と比較すると、
ITの世界も、難しくなってきましたね。
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