日経情報ストラテジー：IT活用の極意は「３つの力」にあり
日経情報ストラテジーの2008年3月号に、『IT活用の極意は
「３つの力」にあり』との特集が組まれています。
特集では、CIOを対象に、プロフィールや業務内容、必要と
なる能力、IT投資の動向等々についてアンケート調査を
行い、各企業の業績とCIOアンケート調査結果との因果
関係を調べています。その結論から、業績が好調な
企業なCIOは、３つの力に秀でているとの結論を得たとの
ことでした。
たとえば、「全社戦略の目標・方向性に関する理解」について
「かなり自身がある」と回答したCIOの比率を見ると、
2期以上連続増収増益企業では60.6％
それ以外の企業では、43.8％
と、16.8％の差異がある。このことから、ITを活用し、効果を
あげるためには、「全社戦略の目標・方向性に関する理解」が
重要であるとしています。
で、その「3つの力」ですが、全社(事業)戦略の理解とIT関連
技術の方向性に対する理解を背景に、次の力が必要だと
結論づけています。
課題想像力・・・内外の環境を見極めてあるべき姿を描く
戦略実行力・・・戦略の実現基盤と具体策を組み立てる
巻き込み力・・・現場から変革遂行に必要な協力を得る
そして、それぞれの力について、個別企業の事例が紹介されて
います。（詳細は、日経ストラテジーを読んでください。）
あげられている「3つの力」について、そのとおりだと思います。
また、事例に挙げられているような各企業での個別の取り組みに
ついても重要なことだと思います。
ただ、CIOの属人的な能力に依存するのではなく、組織に力を
着けさせる、あるいは仕組みとして作りこんでしまうようでないと、
継続しないし、大きな力を発揮するようにならないと思います。
そのためには、戦略を実践し、効果を挙げるためのマネジメントの
仕組みをつくることが大切だと私は考えています。拙書「経営戦略
の実効性を高める 情報システム計画の立て方・活かし方」で
記載しているのは、まさにこの仕組みについてです。
全社(事業)戦略の理解、および課題想像力については、拙書では
BSC(バランス・スコアカード）を使用して経営（事業）戦略の整理を
行う方法を記載しています。拙書では、あくまで戦略の立案を行う
のではなく、経営者の頭にある戦略をBSCのフォーマットを使用し
て整理しています。具体的には、経営戦略をそれを構成する
個々の経営課題に分解し、各経営課題の内容、責任部署、期日、
達成水準（KGI)を明確にする方法を明らかにしています。
(拙書の第3章）
戦略実行力については、上記の戦略整理結果から戦略を実現する
施策を落し込む方法を記載しています。仮説立案とシミュレー
ションを用いて改善点と必要改善達成水準を明らかにしていきます。
その中では、手段はITに限定せず、業務改善、組織改善、人員
育成など必要となる改善手段を網羅します。つまり、IT部門が
実現を担うIT要件と、現業部門が実現を担う業務改善要件について、
内容、責任部署、期日、達成水準（KPI)を明らかにする方法を
明らかにしています。(拙書の4章から8章）
巻き込み力については、経営(事業)戦略実現という部門横断的な
目標を元に、その実現の施策を担う各部門が集まり、各部門が
責任を持つ施策の達成についてマネジメントすることが必要です。
これを前述のように、経営課題のKGI、とそこから落とし込まれた
施策のKPIを管理指標にしてマネジメントを行います。
(拙書の9章）
このようなマネジメントの仕組みの構築・運用は、見方によっては
ITの範疇を超えた取り組みです。しかし、ITが経営や事業に対する
より積極的な役割を担うことを期待され、CIOがCheif Information
Officerではなく、Cheif Inovation Officerの役割を期待されている
のであれば、ここまで踏み込んだ取り組みが必要となると考えて
います。
このようなことから、この日経ストラテジーの記事を読んで、
まさにそのとおりと感じた次第です。
追伸、ちょっと宣伝を・・・
前述のような、拙者で記載しているようなITマネジメント体制の
整備について、
・ITマネジメント体制の整備支援
・IT(企画）要員へのトレーニング
・OJTによるマネジメントサイクルの推進支援 等の
サービスを、著者の柴崎知己が代表を務めるインタープレイ
コンサルティング株式会社にて提供しております。
お問合せ先は、以下のとおりです。
大阪事務所 TEL 06-6225-1208
東京事務所 TEL 03-6717-6479
E-mail: info@ipbc.co.jp
よろしくお願いいたします。
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