ITマネジメント考察2 ～ITマネジメントが機能しないのはベクトルのずれが原因
ITマネジメントを機能させることが難しく、どのようにすれば
ITをより経営に貢献させることができるかを検討しています。
昨日はドラッカー教授の記述を引用しつつ、マネジメントとは
なにかについて記載しました。その上で、私なりにマネジメントの
構成要素を、組織の目的(使命）、管理職の使命、マネジメントの
具体的手段(予算制度や人事評価等)などに定義し、ITのマネ
ジメントが上手く機能していないのは、その何かに問題がある
可能性があるとしました。
では、どこに問題があるのでしょうか。
零細企業でIT部門がないという場合を除いて、これらマネジメントの
各要素が存在しないという場合はほとんどありません。また、
組織がある限り、なんらかの形で、各要素が運用されている
はずです。ITのマネジメントが難しい、あるいは有効に機能して
いない場合でも、マネジメントの仕組みそのものがない、抜け
落ちているということが原因であることは、ほとんどありません。
では、何が問題かというと、マネジメントの各要素のベクトルが
合致していないことが問題であると考えています。
ドラッカー教授が指摘するように、組織は目的（使命）を有して
おり、その目的(使命）を実現するための機関がマネジメントです。
また、予算管理制度や人事評価などの各種仕組みは、マネジ
メントのための手段であり、それらを活用し、マネジメントを機能
させることで、組織の目的(使命）の実現を図ります。
つまり、マネジメントの各要素は、バラバラなものではなく、組織の
目的(使命）を実現するという一点で整合性がとれている、あるいは
ベクトルがあっていなければなりません。そうして初めて、マネジ
メントが機能し、組織の目的(使命）が実現されるようになります。
ITのマネジメントが有効に機能していない場合、以下のことについて
ベクトルが一致しているかを確認する必要があると思います。
IT部門の目的(使命）
↓
IT部門 管理職の使命(ミッション）
IT部門の目標設定
IT部門の評価基準と考課
つづく
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ITマネジメント考察1 問題提起
先日のブログで書いたとおり、しばらくITマネジメントについて
検討しつつ書いていきたいと考えています。ITマネジメントに
ついて取り上げるのは、それが難しいもので、なかなかうまく
機能していないからです。
たとえば、経営トップの方から次のような言葉を聞くことも、
少なくありません。
IT投資額の妥当性がわからない。
自社のIT環境が他社と比較してどのような水準にあるのか
わからない。
ITはお金ばかり使い、見合う効果を挙げていない。
自社のIT部門は、何をやっているのかわからない。
このような認識が生まれているのは、企業の中で、ITが適切に
マネジメントされていないからだと考えています。
では、そもそもマネジメントとは、なんでしょうか？
マネジメントといえば、マネジメントを発明したとされるピーター・
ドラッカー教授です。その著書「マネジメント 基本と原則」（この
書籍は以前も紹介したと思いますが）の冒頭で、マネジメントとは
何かを定義されています。
その中で、マネジメントを組織との関係で定義をされています。
組織とは、「目的」ではなく「手段」であり、「何をなすべき組織なのか」
「そんためにどのような機能を担うのか」という観点から定義されるもので
ある。そして、マネジメントとは、その組織が目的を達成するための
手段として機能するための中核をなすべき機関であるとしています。
(具体的な記載は、書籍を参照ください）
要約すると、組織の目的を実現するための手段がマネジメントと
いうことだと思うのですが、この「組織」と「手段たるマネジメント」の
関係が、事業におけるマネジメントとITのマネジメントの間に違いがある
ところが、この問題の原因になっているのではないかと考えています。
企業の場合、事業を通じて社会貢献を実現し、その対価として
利益を得ます。その実現のために組織をつくりますが、その組織は
営業部、製造部、経理部、総務部のような機能別であり、かつ、
営業部の下に、地域別の課であったり、商品別の課のように階層的に
組織が作られます。
事業におけるマネジメントの場合、この機能別に階層化された組織単位に
マネジメントの実施単位が作られます。そして、そのマネジメントを職務と
して担う管理職が配置されます。さらに、予算管理制度などを通じて、
各組織が担うべき業績責任が定義され、人事評価制度などを活用しつつ
管理職が組織をコントロールすることで、事業の目的の実現を行っています。
つまり、マネジメントの範囲としての組織、その実施責任者としての管理職、
予算精度や人事評価制度などの具体的手段、などが整備されて、機能
しています。
一方ITの場合はどうでしょうか。IT部門という組織があり、管理職も任命
されています。予算制度もあれば、人事評価制度も同様にあり、事業と
同様、IT部門に対するマネジメントの体制が存在します。
それでも前述したような経営者の不信感などが発生しています。これは
なぜでしょうか。
様々な原因があることが想定されますが、その中からマネジメントの
観点で捕らえるとするならば、組織の位置づけ、管理職の使命、マネジ
メントの具体的手段(予算制度や人事評価等)の運営などに問題がある
可能性があります。
今後これらについて、その問題の所在を整理し、改善策を検討したいと
思います。
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松島桂樹教授からコメントをいただきました
昨日、「IT投資マネジメントの発展」の著書である武蔵大学の
松島桂樹教授から当ブログにコメントをいただきました。
コメントいただいた記事、およびコメントは、以下は参照ください。
コメントの中で、検討の対象が、投資評価からマネジメントへと
広がってきているありましたが、それを読みながら、私もこれまでの
自分の取り組みを、改めて振り返って見ました。
私がIT投資マネジメントに対して取り組み始めたのは、はっきりと
しませんが、10年以上前になるでしょうか。紆余曲折の末に、拙書
「経営戦略の実効性を高める～情報システムの立て方・活かし方」で
記載したようなIT投資マネジメントのあり方の原型を作ったのも、
今からもう6年ほど前になります。
アンダーセンに在籍していたときには、システム化計画のプロジェクト
に多く従事しました。しかし、そこでのシステム化計画というのは、
「ITを戦略的に活用し、経営に対する効果を実現する」ためのプラン
ニングということではなく、ERPの導入の理由付けであったり、リプ
レースするシステムの新開発要件を業務側面から整理する作業で
あることがほとんどでした。
そのこと自体の必要性を否定するものではありませんが、ITを
活用すれば、もっと戦略や経営計画の実現に寄与できるはずだとの
思いを持ち続けておりました。
それがスタートとなり、「ITを戦略的に活用し、経営に対する効果を
実現する」ために、どうすればよいかとの検討がスタートしました。
その後も様々なプロジェクトを通じて討議、検討を進める中で、
この目的を実現するためには、次の２つのことが重要であるとの
結論に至りました。
ひとつ目は、
経営戦略で期待される効果をITで実現するために、インプットとなる
経営戦略からIT要件（機能要件と性能要件）を如何に導きだすか。
ふたつ目は、
前述のようにして導き出された要件にて構築されたITであっても、
経営戦略で期待される効果を挙げるためには、IT以外の業務、
組織、制度などの改革と連携が必要となる。その全体を如何に
コントロールし、成果へと結びつけるのか。
前者は開発方法論的なテーマであり、後者はマネジメントその
ものです。この二つをバラバラなものではなく、ひとつの考え方、
仕組みのものとして実現すること、しかも、その実現方法を
具体的に示すことが必要であると考えていました。
そして、実務の中での紆余曲折の結果、この両者をひとつに
結びつけたのがKPIです。
前者はKPIブレイクダウンとして実現され、拙書P22図0-1-3のように
実現されます。後者は、KPIマネジメントであり、戦略実現のための
施策とその達成目標としてのKPI、そしてその実施責任部署を
拙書P56 図2-3-3のような形で整理し、マネジメントに活用します。
一方、その実現方法をわかりやすく具体的に示すということに
ついては、拙書の中でも留意して記載したつもりですが、今読み
直すと荒い部分も目立ちます。「もっとも荒い」と自分でも思って
いるのは、経営課題から重点施策を導き出すところです。現在では、
この部分はインタンジブルズとSCNという考え方で、この部分の
荒さを埋めることが可能になりました。
おそらく、私が思っている以上に拙書の記載事項には荒い部分が
あるだろうと思っています。今後様々な理論や考え方が整理され、
「そんな風に考えれば、この部分がよりうまくいく」といったことが
多々出てくるのだろうと思います。
このテーマは、奥が深いので、ライフワークになるのではないかと
考えています。
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今後のIT投資テーマ
仕事柄、ビジネス系、IT系の雑誌やWEBサイトを、時間があれば
目を通すようにしています。最近そのようなものを見ていて思うのは、
今後のIT投資や取り組むべき課題などについて、方向感が定まって
いないような印象を受けます。
ここ１～2年ぐらいは、JSOX対応でITによる内部統制強化の対応が
大きなテーマになっていました。それも、もうそろそろひと段落すると
思うのですが、その次がなかなか見えてきません。
事業会社の動向・投資ニーズと、ベンダーの製品開発・マーケ
ティング戦略がうまくかみった時に、それが次のIT投資テーマと
して注目を集めるようになります。メディアもこぞってそのテーマで
特集を組んだりすることで、トレンドが形成されます。
昨年各種メディアやセミナーなどのテーマで多かったのは、「内部
統制・コンプライアンス強化」と「『経営に貢献する』や『攻めのIT
投資』」などといったキーワードだったように思います。前者が、
やるべきこと（やらざるを得ないこと）、期日、対応製品が明確で、
関心を呼びましたが、後者については、まだまだITの目指すべき
方向性のレベルで、具体的な投資対象として、何をするのか、
その実現のための製品やソリューションといったところが、
まだまだ明確になっていない感じがあります。
『経営に貢献する』や『攻めのIT投資』といったことがテーマに
なっているセミナーなどのプラグラムを見ても、個別セッションでは
ITガバナンス、内部統制強化、saas、SOA、BCP（事業継続計画）、
ドキュメント管理、テレビ会議など何でもあり状態のことが多いです。
企業活動の中で行われるIT投資は、すべて経営に貢献することを
目的に行われるので間違ってはいないのですが、どうすれば、
『経営に貢献するITが実現できるか』という手段の部分が、はっきり
していない印象を受けますね。
SCMやCRM、様々なITテーマが『経営に貢献するIT』に該当しますが、
それらは構築すればおのずと『経営に貢献する』ということになるわけ
ではありません。成果を挙げて初めて『経営に貢献する』という評価が
なされます。
このため、『経営に貢献するIT』を実現するためには、個々の製品などの
以前に、どうやって『経営に貢献する』という効果を実現するかという
方法や仕組み、つまりITガバナンスやIT投資マネジメントの具体的な
仕組みを、企業組織の中に整備することが重要だと考えています。
これからしばらく、ITガバナンスやIT投資マネジメントについて
このブログで取り上げていきたいと思います。
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シミュレーションは、たいへんだ・・・・
ここ2日間ほど作業が立て込んでいたために、ブログの更新が
滞ってしまいました。お客様からの依頼が最優先なため、
仕方がないといえばしかたないのですが、ちょっとブログを書くことに
対して、意欲が薄れてきているのではないかと、自分でも思って
しまいます。(気を取り直してがんばろうと思いますが・・・）
さて、ここ3日間ほど寝る間を惜しんで何をしていかというと、
以前にブログでも少し書いたベンチャー企業の支援作業です。
12月から1月にかけての段階では、シミュレーションモデルを作り、
それで様々な検証を行うことで、事業の損益分岐点、事業成長と
資金需要の関係、事業推進上の課題分析などを行い、基本的な
事業モデル、事業計画を組み立てていました。
ここ3日間は、それをベースにして、主に事業資金の確保のための
スキームの最終確定と投資から見た場合の利回りの算定等、および、
それらを説明する投資家向け資料の作成を行っておりました。
アーリーステージの企業にとって資金調達は簡単ではありません。
間接金融もほとんど期待できないため、多くは個人投資家から
資金を調達することが必要となります。その手段としては、増資、
借入などが想定されます。
どのような手段をとるにせよ、投資家から見て多くのリスクを伴う
アーリーステージのベンチャー企業への資金提供に応じていた
だくためには、簡単なことではありません。資金を提供いただく
ためには、
①そもそも事業に魅力があること。
②経営者に事業を成功させるという強い意思があること。
③事業としての特徴、強みなど、何かしらの競争上の強みがあること。
④現実味のある事業計画を立案していること。
⑤事業のリスクを経営陣が認識し、対応策を準備していること。
⑥投資に対して「うまみ」があること。
等々、いろいろなことが求められます。
この３日間行っていたのは、これまでに立案してきた事業計画を
投資家目線で捕らえなおし、投資家に対してどれだけのリターンを
返せるのか、つまり⑥のみきわめを行うための作業が中心でした。
・事業計画どおり進めばどれだけリターンを提供可能か。
・事業計画を下回ることも含めて検討した場合、最低限コミット
できるのは、どこまでか。
・最大限の事業の成果を得た場合に、最大どれだけの
リターンを提供可能か。
上記のようなことを以前作成した事業のシミュレーションモデルを
用いて、検証し、見極めるという作業を行っておりました。
しかし、シミュレーションというのは手間がかかる作業です。
クライアントの経営者(ベンチャー企業の経営者）から見ると
提示されたシミュレーションの前提条件と仮説を確認し、その
妥当性を考えればいいだけですが、そのために私が行う
準備作業は、非常に時間がかかります。
様々な可能性の中から、検討に値する条件をしぼり込み、
シミュレーションを行うのですが、その検討を経営陣とひとつ
ひとつやっていては時間がいくらあっても足りません。
このため、コンサルタントには、事前にある程度検討を行い、
ポイントを絞り込んで、前提条件と仮説を明確にすることが
求められます。効率よく意思決定を行うためには、この事前
検討の精度が高いことが求められます。つまり、事業の認識が
的確で、経営者がポイントとしたい視点、観点でポイントを
絞り込むができることが求められます。
そのために、仮説、シミュレーション実施、検証ということを
何度も繰り返して、検討課題を絞り込んでいきます。
この作業が、膨大で時間がかかるのです。
本来的には、この作業は経営者が行うべき作業です。この
シミュレーションの試行錯誤の繰り返しの中で、事業の課題、
リスク、様々な事象の変化により損益やキャッシュフローに
どのような影響が発生するか、収益を最大化するためには
何がポイントとなるのか、などが見えてきます。
しかし、時間がなかったり、得て不得手があったりで、
手を出そうとしない経営者の方も多いのが実際です。
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