IＴマネジメント考察11 －ITマネジメントとIT戦略－
ITマネジメントを機能させるために、PDCAが重要であり、そのPの
インプットして事業戦略が重要であることを記載しました。昨日の
記事で、多少触れているのですが、ITマネジメントのPDCAをまわす
ためには、事業戦略そのものがPDCAのPとなるわけではなく、事業
戦略の内訳としての経営課題を、その実現のための施策に詳細化し、
その施策についてPDCAを運営することが必要です。
この落とし込みについては、後日記載しようと思いますが、その前に
今日は、IT戦略について考えて見たいと思います。
IT戦略という言葉は、よく使われる言葉ですが、IT戦略とは何か、
具体的にどのようなアウトプットが、IT戦略の説明資料に該当するのか、
と考えると、難しく感じます。
そもそもIT戦略とは何でしょうか。戦略とは「勝ち方」であり、企業と
して市場で勝負している事業で「どう勝つか」ということを表す『事業
戦略』というのはイメージしやすいです。一方ITというのは、その
事業を推進する上での手段であり、「勝ち方」が問われる勝負する
主体ではないのではないかと思ったりします。
つまり、あくまで戦略というのは、事業の観点で考えるべきものであり、
その結果の手段である施策そのものに戦略があるわけでないと
思えます。そのような目で見ているからかも知れませんが、IT戦略と
いわれるものを見た場合に、その中身は、事業で勝つための取り
組みとして行うIT課題を列挙したものにすぎないという印象を持つ
ことが多いです。
一方、事業戦略に直接ひもづくことなく、長期的視点に立ってITイン
フラのあり方を描く場合など、IT戦略といっていいのではないかと
いう意見もあるかもしれません。このようなITインフラのあり方を
考えるときのインプットとなるのは、複数事業を統括し、かつ事業
戦略の期間よりもより長期を想定した全社戦略がベースになって
いることが多いように思います。つまり、今後の将来の事業ポート
フォリオ(事業分野、事業規模）、他社アライアンスや事業統合などの
可能性について考慮し、その実現への対応策として、今後のIT技術
動向を踏まえ、次世代のITインフラのあり方を検討するという観点が
重要になります。その意味からいうと、戦略は全社戦略にあり、
ITはやはり、その実現の手段という位置づけになるように思います。
また、インターネット上でビジネスを行っているような事業の場合など、
事業戦略と手段としてのITの境界は非常に低く、戦略と手段という
区別そのものが困難な場合があるように思います。しかし、そのような
場合であっても、事業の競争優位や勝つための仕組みが、すべて
ITで可能ではなく、人材の育成等を含め、他の要素も必要なはずです。
その意味からいうと、戦略＝IT戦略ということではなく、事業戦略と
その手段としてのITという関係性で捉えたほうが、IT以外の領域の
観点も戦略的な検討が可能になり、適切ではないかと思われます。
このようなことから、IT戦略というのは実際には存在せず、あるのは
事業戦略とその実現施策としてのIT施策であると考えています。この
ため、ITマネジメントのPDCAのPのインプットしてIT戦略を位置づけて
いるのではなく、事業戦略を位置づけています。この事業戦略をイン
プットにしてITマネジメントを行うことで、「ITの戦略的活用」や「経営に
貢献するIT」「事業の競争力の強化のためのIT」といった手段である
ITに戦略性が生まれると考えています。
「IT戦略とは」について、皆さんどのような意見をお持ちでしょうか。
ご意見をいただければ、ありがたいです。
つづく
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IＴマネジメント考察10 －ITマネジメントのための事業戦略 3－
昨日までの記載の中で、ITマネジメントを機能させるためには、
PDCAが重要であり、そのPのインプットして、事業戦略が重要で
あることを述べました。また、インプットにする事業戦略は、ただ
イメージを明らかにすればよいということではなく、次の５つを明確に
することが、ITマネジメントでPDCAを行うために必要であることを
述べました。
① 戦略を形作る個々の経営課題を明らかにする。
② 個々の経営課題の関連性を明らかにする。
③ 各経営課題を実現した際に、その成果を図る基準を
明確に定義する。
④ 各経営課題が実現すべき達成基準を定義する。
⑤ 各経営課題の実現期日を定義する。
ここまでが、先日までのおさらいです。
通常PDCAをまわすためには、上記③～④に加えて、その課題の
実現責任を負うのは「誰か」という定義が重要です。事業戦略に
おける経営課題について、この「誰」は、ほとんどの場合、その事業の
責任者が該当します。
BSCで事業戦略を整理し、各経営課題を見たところ、「製造リード
タイムの短縮」や「サプライヤーとの関係強化」「顧客への商品
情報の提供強化」「新商品の開発強化」「財務リスクの低減」と
いったような文言が並びます。事業部制組織をとっており、事業部
内に開発、調達、製造、流通、営業、間接のような機能別組織を
持っている場合は、上記の課題を、「製造リードタイムの短縮」は
製造、「サプライヤーとの関係強化」は調達という風に、事業部の
下部組織の長へ、責任を割り振れるように思えます。
しかし、これは、言葉のイメージでそう見えるだけです。各経営課題を
実現するために何を行わなければならないかによって、誰が責任を
負うべきかを見極めることが重要です。
例えば、「製造リードタイムの短縮」の場合、絶対的な製造リード
タイムの短縮として、製造方法や工程の見直しなどの余地があるかも
しれません。実施すべきことが、このようなことであれば、下部組織である
製造部門長の課題としても問題がないかもしれません。
しかし、絶対的な製造時間が長い・短いは別にして、お客様が必要と
するタイミングで商品を納品できればよいということだとすると、お客様の
需要をいかに精度高く予測し、その需要に応じた生産を行うかが課題
なのかもしれません。この場合、お客様の需要をいかに制度高く
予測するかというのは、製造部門だけで取り組むべき課題ではなく、
営業部門と共同で取り組むべき課題かもしれません。このように組織を
またがって取り組むべき課題の場合は、その組織のより上位に実現の
責任を持たせないと、組織間の利害調整が適切にできず、課題の
実現が困難になる可能性があります。
このようなことから、事業戦略として整理される経営課題については、
その課題の大きさから考えると、この「誰が」については、一旦事業の
責任者としておくことが適切である場合が多いように思います。
つづく
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IＴマネジメント考察9 －ITマネジメントのための事業戦略 ２－
昨日から、ITマネジメントを有効に機能させるためには、戦略が
どうあるべきかについて記載しています。
マネジメントを有効に機能させるためには、マネジメントの対象と
なる社員一人ひとりが、組織の目的、ゴール＝戦略を正しく理解
していることが重要になります。しかし、戦略を誰もが誤解なく、
わかりやすく理解できるように表現するというのは、簡単なことでは
ありません。そのような戦略をわかりやすく表現する手段として、
昨日はBSC（バランス・スコアカード）を紹介しました。
本日は、先日記載したITマネジメントを有効に機能させるための
戦略定義のポイント①～⑤の中での③～⑤に該当する事項に
ついて記載しいたいと思います。
ちなみに、①～⑤とは、以下のとおりです。
① 戦略を形作る個々の経営課題を明らかにする。
② 個々の経営課題の関連性を明らかにする。
③ 各経営課題を実現した際に、その成果を図る基準を明確に
定義する。
④ 各経営課題が実現すべき達成基準を定義する。
⑤ 各経営課題の実現期日を定義する。
マネジメントとは、組織の目標、ゴールを実現するための手段です。
そしてPDCAという活動を通じて、マネジメントを実践していきます。
そのPDCAの肝は、定期的に計画が実現できているかどうかを確認し、
できていない場合は対応策を講じるということを繰り返すことにあり
ます。この確認を定期的に行える状態を作ることが、マネジメントに
おいて非常に重要です。
戦略は、マネジメントの観点から見ると、組織への目標、ゴール
設定であると考えるとPDCAのP（Plan）の部分に該当します。この
P(Plan)が実現されているかどうかをC（Check)で図るためには、
P（Plan)が測定可能なPでなければなりません。
③ 成果を図る基準を明確に定義する。
「顧客の満足度を高める」という戦略設定は、漠然としており、何を
もって顧客満足度を図るのかということが不明瞭であることから
見ても、マネジメントに活用するためには不適切です。何によって
顧客満足度が高まるのか、顧客が自社の商品、サービスに対して
期待している事項は何かということを、もう一段掘り下げる必要が
あります。例えば、商品品質には市場内で大きな差異がなく、納品
リードタイムの短さと商品価格のバランスが、市場における購入先
選択の大きなポイントになっている場合、顧客満足度をあげるため
にはリードタイムの短縮と商品価格の低減が大きな課題になるかも
しれません。あるいは、競合他社もリードタイムの短縮と商品価格の
低減に力を入れており、戦略に考えるとその先には、アフターサー
ビス体制の充実度合いが、商品購買のポイントになるかも知れません。
この場合は、「アフターサービス体制の充実度合い」とは、具体的に
どのようなことかを顧客の視点に立って考え、コールセンターの電話
が繋がるまでの時間の短縮や、問題解決までの時間短縮などが
課題となるかもしれません。
このように、戦略の実現可否を、後のマネジメントにおけるPDCAで
チェック可能なように、実現されているかどうかを図る基準を明確に
定義することが必要です。
④ 各経営課題が実現すべき達成基準を定義する。
③で定義した成果を図る基準にてPDCAのCを行う場合、どこまで
実現されていれば、その戦略が達成できたかどうかの達成基準を
定義する必要があります。リードタイムの短縮が課題であれば、
1日とか、５時間とか、コールセンターへ電話が繋がる時間であれば
60秒以内とか、30秒以内とか、具体的な数値で定義することが
大切です。
経営トップは、市場での優位性を確立するために「リードタイムを
1日にする」ということを考えているのに、その1日ということを明確に
伝えないと、現場は現状から30％改善した3日にリードタイムを短縮
すればよいと考えるかもしれません。戦略を実現したいと考えるので
あれば、そのためのマネジメントを機能させたいと考えるのであれば
その目標の達成水準を戦略として明確に定義することが大切です。
⑤ 各経営課題の実現期日を定義する。
前述した「成果を図る基準」と「その達成水準」と同じことが、期日の
定義についてもいえます。通常戦略の立案においては、今後３年間
とか、５年とか一定の期間を想定して立案を行います。
ただし、戦略を構成する経営課題すべてが、戦略定義期間の
３年とか５年後に実現できればよいということではない場合がほとんど
です。経営課題Aを実現するためには、その前提となる経営課題Bが、
事前に実現されていなければならないといった経営課題間に実現の
順序がある場合がほとんどです。
このように経営課題毎に、実現期日が異なる場合は、その期日を
明示することが大切です。
これまで見てきたとおり、戦略というのは、企業として進むべき
方向性のイメージを漠然と示すことではありません。戦略は、
実現するために立案するということを前提にするならば、後の
マネジメントで活用できるように、その内容が組織の人員に
誤解なく、正確に理解されるように具体的なものであるべきです。
さて、
キャプランとノートンのBSCの書籍では、前述したポイント①～⑤に
ついて、①～②を戦略マップで表現し、③～④をスコアカードで
表現するようになっています。(⑤についての表現はありません）
一方、拙書の「経営戦略の実効性を高める 情報システム計画の
立て方・活かし方」の中では、①～⑤をひとつのシートで記載しています。
どちらが正しいというのはないのですが、キャプランとノートンの
表記の方が一般的でしょう。ただし、前述したように、後のマネジ
メントのことを考えて前述した①～⑤を理解してもらうためには、
拙書での表記方法もいいのではないかと考えています。
つづく
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IＴマネジメント考察8 －ITマネジメントのための事業戦略 １－
「戦略実現に貢献するＩＴ」や「事業の競争力強化を実現するＩＴ」の
実現のために、どのようなにＩＴマネジメントを行うのかというテーマで、
記載しています。今日は、ＩＴマネジメントを機能させるための戦略の
あり方について考えてみたいと思います。
ＩＴマネジメントと戦略の関係は、戦略がゴールを示し、その実現を
図るための活動がＩＴマネジメントということになります。今回検討
するのは、戦略の立案方法ではありません。「戦略実現に貢献する
ＩＴ」や「事業の競争力強化を実現するＩＴ」を実現するためにどのような
ＩＴマネジメントが必要であり、そのマネジメントの目的・ゴールを指し
示す「戦略」とは、どのような要件を満たす必要があるのかを
明らかにすることです。
拙書「～経営戦略の実効性を高める～情報システム計画の立て方・
活かし方」の中では、ＢＳＣ(バランス・スコアカード）を使用して、
戦略の整理の仕方を詳細に説明しています。その中で、戦略として
何を明らかにすべきかについては、以下のことをポイントとして
あげています。
① 戦略を形作る個々の経営課題を明らかにする。
② 個々の経営課題の関連性を明らかにする。
③ 各経営課題を実現した際に、その成果を図る基準を
明確に定義する。
④ 各経営課題が実現すべき達成基準を定義する。
⑤ 各経営課題の実現期日を定義する。
戦略は、マネジメントの観点から見ると、組織に対する目的や目標、
ゴール設定の役割を果たします。このため、対象とする組織の人員に
対して、「何を実現するための戦略なのか」、「その実現すべきことを、
どのレベルで実現するのか（例えば、現状より１０％アップなのか、
５０％アップなのか）」、「それをいつまでに実現するのか」の3点を
明確に伝えるものでなくてはなりません。戦略というと難しく、高尚な
感じを受けますが、突き詰めれば、この「何を」「どれだけ」「いつ
までに」の３点が明らかになっていれば良いといえます。
後は、それを如何に、わかりやすく、表現できるか、伝えられるかが
課題となります。
ＢＳＣは、先にあげた戦略の3点をわかりやすく整理するのに非常に
有効です。ＢＳＣを活用することで、戦略を、実現する効果と実現策に
がわかりやすく整理されます。その整理のためのドキュメントが定義
されており、
「何を」明らかにする ・・・ 戦略マップ
「どれだけ」を明らかにする ・・・ スコアカード
の、2種類があります。
戦略マップとは、ＢＳＣの4つの視点に沿って、経営課題を整理した
ものです。ＢＳＣの４つの視点とは・・・
財務の視点
顧客の視点
内部プロセスの視点
成長と学習の視点
財務の視点とは、戦略遂行の結果実現する財務上の成果です。
売上高の増加、コストの減少、利益の増加、資本(資産）効率の
向上などが該当します。戦略の遂行の結果、これら財務上の
指標をどのような水準にするのかを定義します。
顧客の視点では、戦略を通じて顧客にどのような価値を提供
するのか、あるいは強化するのかを定義します。これは、
事業とは、「顧客に対して商品、サービスの提供を通じて対価を
得ること」という最も基本に立ち返り、事業の成功・成長のためには、
戦略的に「顧客への提供価値」を作り出さなければならないという
考え方に基づいています。この「顧客への提供価値」をつくり出す
ことにより、財務の視点であげた売上や利益などが実現されると
いう考え方になります。
そして、この「顧客への提供価値」をつくりだすのが、事業活動で
あり、その実現のための課題を「内部プロセスの視点」として整理
します。どのような仕組み、どのような業務プロセス、機能があれば
「顧客への提供価値」を生み出せるのかを整理します。
また、そのような仕組みや業務プロセス、機能を動かし、期待する
成果である「顧客への提供価値」を実現するためには、例えば、
必要となる技能を持った人材が必要です。いくら優れた業務プロ
セスが整備されていても、知識もノウハウも持たない人員ばかりでは、
その業務プロセスは機能しません。このように、業務プロセスや機能を
有効に機能させるためには、その前提となる組織としての基礎体力の
ようなものが必要です。基礎体力とは、例えば、すぐれた人材、情報
システムの整備状況、組織としての活動の仕組み(リーダーシップや
チームワーク）などが該当します。戦略の実現のためには、このような
基礎体力として何が必要で、何を強化すべきかを「成長と学習の視点」に
記載します。
このようにＢＳＣでは4つの視点に分けて、経営課題を整理していますが
その各視点の課題は、それぞれに関連を持っています。
例えば、
財務の視点で定義した売上高の向上の課題（Ａ）の実現のためには、
顧客の視点で定義した顧客価値の向上のための課題（Ｂ）が必要であり、
その実現のためには、内部プロセスの視点で定義したプロセス改善の
課題（Ｃ）が必要となる。またその課題（Ｃ）を実現するためには、情報
ネットワークインフラの整備が必須であり、それを「成長と学習の視点」に
課題（Ｄ）として記載されている。
戦略マップでは、このような各経営課題間の関連を矢印で結ぶことで、
「何を実現するために何が必要か」を、わかりやすく表現しています。
このような表現方法を通じて、マネジメントに活用することを想定した
場合の戦略として明確にすべきことの①②が実現されています。
つづく。
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ITマネジメント考察7 －実現に向けて検討の観点－
「経営に貢献するＩＴ」や「事業の競争優位を実現するＩＴ」を実現する
ために何が課題となるのか、という問いは、あまりに漠然としすぎて
答えに窮するの実情です。
その答えをＩＴマネジメントに求めようとしているのですが、その
ＩＴマネジメントについても、何ができればＩＴマネジメントができていると
いえるのかという問いに答えるのは、非常に難しいものです。
ドラッカー教授が、マネジメントとは、「組織がその目的を果たすために
行う機関である」というような非常に幅のある言葉を使っているように、
その領域は多岐にわたります。
これまでの問題点の検討を踏まえて、検討対象として項目を整理すると、
以下のような観点があるのではないかと考えています。
① 戦略立案
↑
｜
｜ （④ 戦略と計画のベクトルあわせ）
｜
↓
② ＰＤＣＡ
↑
｜ ②-1 計画立案
｜
｜ (⑤ 計画と進捗の整合）
｜
｜ ②-2 施策進捗管理
｜
｜ (⑥ 計画と効果の整合）
｜
｜ ②-3 効果獲得管理
｜
｜
↓
③ 意識改革 （組織・人の巻き込み）
「経営に貢献するＩＴ」や「事業の競争優位を実現するＩＴ」を実現する
ためのＩＴマネジメントを実現するために、上記の青字で記載した
作業内容を定義することが必要だと考えています。また、その作業
内容を検討する場合には、赤字で記載した作業間の整合を確保する
という観点を踏まえて、検討する必要があると考えています。
今後、「経営に貢献するＩＴ」や「事業の競争優位を実現するＩＴ」を
実現するためのＩＴマネジメントの実現方法について、上記の観点
毎に、あり方を検討していこうと思います。
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