IＴマネジメント考察15 －次の検討領域とは－
SCN（Strategic Capability Network）やKPIブレイクダウン、
シミュレーションを用いて、経営課題を実現するための実現手段を
明らかにすることを、先日のブログで記載しました。次のステップは、
その実現手段についてプロジェクト編成、計画を立案し、そのプロ
ジェクトを実行することです。
この先は、マネジメントでいうとプロジェクトマネジメントの領域に
なり、プロジェクトとしての作業計画を、スケジュール、予算の両面で
如何に適切（計画通りに）に運営するかということが課題になります。
現在検討を進めているITマネジメントの定義をきちんとせずに
行ってきているので、このプロジェクトマネジメントもITマネジメントの
一部なのか、分けて考えるのかを明確にできていません。
基本的には、経営に貢献するITを実現するための取り組み全体を
対象とすることを考えると、プロジェクトマネジメントもITマネジメントの
一部と考えるべきと思っています。しかし、現在の私の関心が
数多くの書籍も発行されているプロジェクトマネジメントと比較して、
書籍等の発行も少ないその前後の部分にあるために、当ブログでも
プロジェクトマネジメントの部分は、スキップしようと思います。
で、そうなるとプロジェクト完了後に何をなすべきかが、検討の対象と
なります。
「情報システムを構築したが効果が得られない」という意見が発生する
大きな原因は、以下の二つです。
① 「期待した効果」というものが具体的になされず、それを実現する
方法が適切に計画化されなかった
② 計画を実行し完了したが、そこで取り組みを終えてしまった
上記の意見を持つ多くの企業での取り組みを見ていると、両方の
問題点を抱えている場合が多いものです。
①の計画立案方法は、拙書「経営戦略の実効性を高める～情報
システム計画の立て方・活かし方」や、このブログですでに記載して
います。今後の検討を②のプロジェクト完了後のマネジメントの
あり方に進めたいと思います。
時間がないため、ここで一旦区切りますが、内容的には、前振り
だけで終わってしまいました。
すいません。
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IＴマネジメント考察14 －SCNとKPIブレイクダウン－
マネジメントを通じてITの効果を引き出し、「経営に貢献
するIT」を実現するには、マネジメントを行える状況を
作り出す必要があります。
そのためには、
①ITが貢献するべき経営課題を明らかにすること
②その経営課題を実現する施策を明らかにすること
が、必要です。
また、マネジメント＝PDCAのポイントは、C（Check)をして、
改善を繰り返すことでP(plan)を実現することにあります。
このP（Plan）とは、上記の①②の経営課題や施策に該当
します。ただし、「何を実現するか」「何を行うか」だけでは
なく、「何を『効果』として実現するか」を具体化することが、
マネジメントを行う上でのP(Plan)としては、重要です。
そして、①における「何を実現するか」をBSC(バランス・
スコアカード）を用いて整理し、各経営課題の実現効果に
ついてKGIとして整理する方法を前述しました。本日は、
②の経営課題を実現する施策についての「何を行うのか」
「何を効果として実現するのか」の整理方法を検討したいと
思います。
昨日の記事で記載したように、この検討には、KPIブレイク
ダウンとSCN（Strategic Capability Network）、シミュレー
ションが有効です。KPIブレイクダウンについては、拙書
「経営戦略の実効性を高める～情報システム計画の立て方・
活かし方」に詳細を記載しております。
一方、SCNは、ＩＢＭのワトソン研究所により開発された、
価値（ビジネス戦略上の目的や狙い）を創出するために
必要な企業能力(Capability)と実現手段(Enabler)を洗い出す
ための考え方のことで、当ブログの過去記事（2007年11月07日
Strategic Capability Network ）に記載をしています。
検討の手順としては、
SCNを用いて、BSCで整理した経営課題を能力→実現手段に
落とし込みます。具体的にはSCN図の提供価値に、BSCの
経営課題を当てはめます。ここで使用する経営課題は、
BSCの顧客の視点に列挙されている経営課題を中心に
設定します。(必要に応じて、財務の視点、内部プロセスの
視点、成長と学習の視点の経営課題から追記をします）
BSCから転記したSCN図の提供価値を実現するためには、
どのような能力が組織に必要となるかを検討し、その内容を
SCN図の「能力」欄に記載します。その際に、A：価値を実現
するためには、B：能力が必要。そのB:能力を実現するため
には、さらにC:能力、D能力が必要というように、必要となる
能力を詳細化します。
A:価値 必要なときに、商品を手に入れることができる
↓
B：能力 納品リードタイムの短縮
↓
C：能力 精度の高い生産計画
D：能力 製造リードタイムの短縮
E：能力
F：能力
↓
X：実現手段
Y：実現手段
Z：実現手段
SCN図の価値にBSCの顧客の視点の経営課題を当てはめた
場合、能力欄の上位の能力(上記の例であればB:能力に該当）
には、BSCの内部プロセスの視点に列挙されている経営課題
が列挙されることが多いはずです。SCN図では、このBSCの
内部プロセスの視点に列挙された経営課題(能力）を、実現
するための能力の詳細化を行います。この詳細化を進めて
いくと、徐々に能力が詳細化され、その能力を実現するための
方法が明確に見えてくるようになります。その状態にまで、
この詳細化を進めていきます。
また、どのような能力が必要かの詳細化と並行して、経営課題
のKGIについても、詳細化します。この詳細化は、能力の詳細化
とその延長線上にある実現手段まで行います。その詳細化では、
下記の例のように、ITにとらわれず、どうすれば実現可能かを
検討することが可能です。そして、その検討の結果として、
能力が手段にまで詳細化された際に、業務の改善や組織構成、
制度のあり方、必要となる人材像(能力や知識）、そしてITなどの
姿が見えてくることが必要です。
A:価値 必要なときに、商品を手に入れることができる
KGI： 24時間
↓
B：能力 納品リードタイムの短縮
KPI： 3日→24時間
↓
C：能力 精度の高い生産計画 KPI： 欠品率：5％→0％
D：能力 在庫の削減 KPI： 在庫金額：XXX→XXX
E：能力 製造リードタイムの短縮
F：能力 輸送リードタイムの短縮
G：能力
↓
↓
X：実現手段 KPI：
Y：実現手段 KPI：
Z：実現手段 KPI：
詳細化された各能力がKPIで設定された数値を実現できれば、
価値を実現できるというように、あるべき像でよいので、一旦
机上で行います。その上で、シミュレーションを行い、KPIと
KGIの関係について検証を行い、確定を図ります。
作業手順的に検討の進め方を書くと、上記のようになります。
後のマネジメントを有効に機能させるためには、この能力の
詳細化、手段の洗い出しの内容とKPIが適切（達成すれば、
価値（BSC上の経営課題）が実現される）であることが大切
です。特にマネジメントにおいては、KGI／KPIを評価指標に
してPDCAをまわすため、この設定精度が重要になります。
作業手順を示すとだれでも「できそう」と思いがちですが、
SCNもKPIブレイクダウンもシミュレーションも、実は非常に
難しいツールです。SCNにせよ、KPIブレイクダウンにせよ、
考え方を示してはいますが、その設定精度を上げる仕組みを
持っているわけではありません。シミュレーションは、制度を
あげるために有効ですが、難しいのと非常に手間がかかると
いう問題があります。
これらのツールを効率的に、かつ効果を発揮するように的確に
使用するためには、相当な能力が必要です。ここで必要となる
能力とは、熟練した経営者や管理者がもつ事業や組織を
見る目と同じ視点と、有能なコンサルタントが持つ課題実現策の
立案能力の両方をもてるかどうかです。それがないと、往々に
して絵に描いた餅になりがちです。それを回避するためには、
手間はかかりますが、シミュレーションを活用して、設定した
KPIの有効性を確認することが大切です。
その手間が、KGI/KPIの精度を高め、結果マネジメントを機能
させることに繋がります。そして、マネジメントが有効に機能する
ことで、最終の目的である「経営に貢献するIT」の実現が可能に
なります。
つづく
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IＴマネジメント考察13 －戦略から施策の洗い出しのポイント－
月次などでPDCAを実行するに当たって、Checkの対象となる
Planとは、どのようなものでしょうか。大きくは、次の2つが該当
します。
① 戦略立案で洗い出された経営課題の達成目標
② 経営課題を実現するための施策の達成目標
上記の①と②は、①を実現するためには②の実現が必要という
階層的な関係にあり、①がKGI、②がKPIに該当します。
KGI ： Key Goal Indicator
KPI ： Key Performance Indicator
実現しても目的が満たされない目標をいくら設定し、管理しても
意味はありません。ITマネジメントを有効に機能させ、「経営に
貢献するIT」を実現するためには、マネジメントが意味あるものに
なるようなKGI、KPIの設定が重要になります。
①のKGIの検討については前述していますが、②の施策とKPIは
どのようにして整理すればよいのでしょうか。
注意事項として、
どのようなITを構築すれば①の経営課題の達成目標が実現
できるかと考えてはいけません。「どのようなITを構築すれば・・・」
という発想で検討を始めると、次のような傾向になりがちです。
・ システム構築ありきの検討になってしまう
・ どうしても従来的な機能の洗い出し主体の検討に陥りがち
このような従来発想的な検討方法から脱却し、経営者・事業
責任者の観点により近い形で検討を進めるためには、次の2つの
ことがポイントになります。
a. 手段でなく、経営課題実現に必要な組織能力に着目する。
b. 機能を詳細化するのではなく、効果を詳細化する。
この２つのポイントを押さえた検討を行うことで、経営課題を実現
する有効な施策と、その施策の達成目標が整理できるようになり
ます。 a.を踏まえた検討に当たって有効な方法が、
SCN（Strategic Capability Network）であり、b.の検討に当たって
有効な方法がKPIブレイクダウンです。
明日以降、この二つの方法を用いて、ITマネジメントを機能させる
ために重要な「適切なPlan」の設定方法について掘り下げて
いきたいと思います。
つづく
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IＴマネジメント考察12 －これまでの検討の振り返り－
先日から書き進めているITマネジメントの考察も回数が増えて
きているため、いったん整理を行いたいと思います。
何が、問題か、
なぜ、ITマネジメントが必要か、
ITマネジメント実現のためには、何が必要か
などについて、再整理したいと思います。
経営者をはじめ、事業部門など非IT系の部署から見て、「経営に
貢献するIT」や「事業の競争力を高めるIT」と実感できないのは、
「経営に貢献する」とか「事業の競争力を高める」といった効果を
実感できていないからです。
実感できないのは、期待される効果が実現されているのに感じる
ことができないということではなく、多くの場合、残念ながらITが
そのような効果を実現していないからに他なりません。
例えば、経営者、事業部門は、IT構築後活用によって得られる
はずの経営・事業上の効果を期待します。彼らが得たいのは、
ITではなく「そこから得られる効果」です。一方、IT部門は、自ら
の役割は、経営・事業部門から要求された情報システムを構築し、
それを安定的に運用することと考えていることが多いようです。
つまり、効果がでているかどうかではなく、要求された情報シス
テムを作ることそのものに目が向いています。
その結果、情報システムの開発では、開発作業のほとんどを
開発する情報システムにどのような機能を構築するのかの検討に
費やされます。この場合、期待されている効果をだすために、どの
ような機能が必要かという視点で検討がなされていればまだ良い
のですが、多くの場合、どのような効果が必要かという議論は、
作業の入り口だけで、要件として実現すべき機能が洗い出された
後は、ひたすらその機能の具体化のための検討に時間が費や
されます。システム構築後のテストにおいても、その中心は、
設計したとおりの機能が実現されているか、適切に動作するかの
テストが中心です。経営や事業部門が期待している効果が
でているかどうかのテスト、確認は、ほとんどなされません。
つまり、経営・事業部門からの要望どおりに情報システムを
構築すれば、期待されている効果が実現されるはずという前提
でシステム開発がなされているということです。システム構築の
最初の段階で、経営や事業部門からのIT化の要望(効果の実現）が、
適切に機能要件に落とし込まれていることが担保されていれば
よいのですが、残念ながら、『効果→機能』の変換が十分では
ないことが多いようです。
一方、効果を期待する経営や事業部門は、どうでしょうか。
多くの取り組みがそうですが、はじめから期待通りの結果になる
というのは、そう多くはありません。「やってみたがまだまだ。もう
少し改良が必要」ということで、何度か繰り返し繰り返し取り組みを
行い、期待通りの成果(効果）を実現するということは、日常の生活
での様々の場面においても普通のことです。しかし、ことITに限って
言うと、この考え方・取り組みが、なされていないことがひじょうに
多いように思います。
構築された情報システムから期待する効果を得るためには、先ほ
どの「やってみたがまだまだ。もう少し改良が必要」と取り組みが
必要です。活用して期待している効果が得られているかどうかを
測り、得られていないのであれば改良するということが大切です。
つまり、ITから効果を得るためのPDCAをまわすことが必要です。
情報システム構築後に事後評価を行い、改善の取り組みを継続
して行わないのでは、頭からITから効果を得ることを放棄している
ようなものです。
この機能設計中心のIT部門と構築した情報システムに対してPD
CAをまわし効果を引き出さない経営・事業部門・IT部門の行いに
「経営に貢献するIT」や「事業の競争力を高めるIT」と実感できない
根本的な原因があると感じています。
多くの企業で、このような現象が見られるのは、以前は、このような
やり方で十分ITの効果を実感できたからです。ITの機能がまだまだ
低く、事業におけるITの適用も、手作業のIT化ということがほとんどで
あった場合、どのような機能が必要か、その機能がきちんと動くかと
いうことが適切にコントロールされれば、おのずと作業効率化などの
期待効果が満たされていました。
しかし、ITの機能が高度化し、ITに期待される効果も高度化している
現在、従来の機能主眼のやり方では、期待する効果を得ることが
できなくなってきました。ITがビジネスに深く結びつき、期待される効果が
競争力の強化のような「事業の総合力」にかかわるレベルの話に
変化してきています。そのような効果を実現するためには、組織、
人材、業務、プロセス、制度、・・・・ITなど、様々な事業の要素が
適切に組み合わされないと、期待する効果を出せないという状況に
なりつつあります。
組織、人材、業務、プロセス、制度、・・・・ITなど様々な領域に
かかわる取り組みを並行して行い、「せいの、ドン」で実行して、
期待する効果を、確実に一度で得るなんていうことは、非現実的です。
PDCAをまわし、期待する効果を得るまで調整、改善繰り返すことが
大切になってきます。ITから経営や事業で期待される効果を引き出す
ためには、情報システムそのもの以上に、PDCAをまわすことが
できる制度、組織を整備することが大切になってきます。
つまり、
①機能視点ではなく、効果視点で情報システムを設計すること
(事業戦略から情報システム要件を「効果」の視点で落とし込む）
②システム構築後に、他の取り組みとあわせて、経営や事業の
期待する効果を引き出すためのPDCAをまわすこと
の2点が「経営に貢献するIT」や「事業の競争力を高めるIT」を
実現するためのポイントとなります。
この実現のためには、期待する効果を明確にし、その効果を
各取り組みのスペックまで、落とし込むことがポイントになります。
その最初のステップとして、事業の期待効果を明らかにすると
いうことを、事業戦略でどのように表現すべきか、その留意点を
これまで書いてきました。今後、その事業戦略で描いた期待効果を
どのように各取り組みの効果へ落とし込むのか、また、それを
どのようにPDCAへ活用するのかについて、書き進めていきたいと
思います。
つづく
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IＴpro- 「IT社員を「ビジネス技術者」に養成」を読んで
ITproの『IT社員を「ビジネス技術者」に養成』という記事を読みました。
この記事は、米マリオット・インターナショナルの上級副社長兼
CIOであるカール・ウィルソン氏のインタビュー記事です。
お話されている内容に、まったく同感の思いです。
記事は、こちら
→ http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20080226/294808/
例えば、記事の中で、
CIOが技術を熟知するのは当然としても、生粋の技術者である必要は
ない。技術とビジネスの双方に精通していることが、現代のCIOには
不可欠だ。
IT部門は経営戦略の補助に徹する黒子でもなければ、単なるコスト
削減の切り札でもない。経営戦略を描く立場にある。当社では意思
決定の場にIT社員が同席することを原則としている。
効率的なIT戦略を練るには、実務の最前線で起こる問題を把握して
いなければならない。
ビジネス側の社員は、ITに何ができるのかを理解すると同時に、IT
では何ができないのかを知ることが重要だ。さもないと、ITが必要
以上に幅を利かせ、顧客の要望と乖離する結果を招く。
CIOとしての最優先課題は、人材交流を推し進め、ITとビジネスの
二足のわらじをはいた社員を育てることだ。人材交流による変革は
持続的な競争力の源になる。
マリオットでは何よりも、従業員が顧客を暖かくもてなすことを是と
する。ITでできることと顧客が本当に望むことが乖離しないよう、
バランスを取ることが重要だ。
いかがでしょうか。
私としては、ウィルソン氏の意見にまったく同感です。
ただ、企業として、このようなことが「こともなげ」にできるように
なるには、なかなか難しいことです。ウィルソン氏は、インタ
ビューに答えてサラッと言ってられますが、きっと何年にも
わたっての活動が背景としてあったのだと思います。
ITマネジメントの実現度において日本でもトップのある大手企業の
IT部門の幹部の方も、「ここまで来るには、今までに試行錯誤があり
ました。責任者が変わるたびに、その人の考え方により、前進したり、
後退したりの繰り返しがありました。そういう長い期間の取り組みが
あって、ようやく他社からも評価いただけるようになりました。」と
おっしゃっておりました。
ウィルソン氏のように、社内のITに関する考え方を浸透させたい、
IT部門に変革したいと考え、その実現に苦労されているCIOの
方々も多いかと思います。進むべき方向性は、きっと正しいと思います。
苦労は多いと思いますが、ぜひがんばっていただきたいと、エールを
送りたいと思います。
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