ＩＴマネジメント考察6 ＰＤＣＡ以外の問題
「経営に貢献するＩＴ」や「ＩＴで事業の競争力強化を実現する」という
ことが難しい原因をＩＴマネジメントの側面から検討をしています。
これまでの検討では、大きな問題点として次の2点を指摘しました。
① 事業計画と情報システム計画が連携していない。
（ＰＤＣＡのＰの問題)
② 開発した情報システムにて、「経営に貢献するＩＴ」や「ＩＴで
事業の競争力強化を実現する」という目的が達成できて
いるかどうかをチェックしていない。 （ＰＤＣＡのＣの問題)
つまりは、目的である「経営に貢献するＩＴ」や「ＩＴで事業の競争力
強化を実現する」ということが
・具体的にどうなれば、それができたと言え
・実現するためには、何が必要で、
・それをどのようにして、誰が責任を持って推進するのか
ということを明らかにし、その取り組みが進んでいるのか、期待した
効果がでているのかを管理者が確認し、指示、指導をしながら
実現するように取り組みを進められていないということです。
また、このような仕組みが機能していない背景には、何らかの環境の
問題があるはずです。
例えば・・・
・「経営に貢献するＩＴ」や「ＩＴで事業の競争力強化を実現する」と
いうことへの期待は、事業単位で見ても社内でバラバラ。
事業戦略(計画)立案やそのマネジメントは、全社共通の仕組みが
あるが、それを変えることに対する抵抗が大きい。
(ＩＴ部門の要請でとなると、なおさら）
・期待感があり、そのような行動が取れていないとＩＴ部門を叱咤する
事業部門でも、いざＩＴ部門を含めて事業戦略を立てるとなると
抵抗感があるようだ。（そこまで入り込んでほしくないという感じ）
これらは、「経営に貢献するＩＴ」や「ＩＴで事業の競争力強化を実現する」
ということについて、社内でどれだけ本当に実現しようという意志があるか
どうかです。セミナー等の主題になる回数が多いとはいえ、すべての人が
上記のようなことに対する必要性を感じているわけではありません。
真剣にその必要性をとらえている事業部門は、むしろわずかかも知れま
せん。
必要性を感じていない（理解できていない）人も多いということを前提に
どのようにすれば、「経営に貢献するＩＴ」や「ＩＴで事業の競争力強化を
実現する」ための仕組みを、社内に根付かせることができるのか、
その検討が必要です。
ＰＤＣＡの仕組みとしてどのような仕組みが必要かという検討とあわせて
それをいかにして社内に導入するのかという検討も必要です。
また、さらに・・・・
・事業部門と対等に事業戦略などについて話ができる人材は、
ＩＴ部門にはいない。
・事業戦略(計画）が変更された場合に、情報システム計画も
追随して変更することが求められると思うが、人員体制的に
迅速に対応することは難しい。
・仮に事業部門と議論をし、事業計画と一体となった情報シス
テム計画を立案できたとしても、現行システムがあるかぎり
立案した計画を具現化することができない。
・弊社のＣＩＯ（あるいはＩＴ部門長）は、「経営に貢献するＩＴ」や
「ＩＴで事業の競争力強化を実現する」ということについて
必要性を感じていない。
上記は、「経営に貢献するＩＴ」や「ＩＴで事業の競争力強化を
実現する」ということの仕組みづくりが進まない原因が、ＩＴ部門の
体制にある場合です。
期待感も理解できるし、それに対応したいと思うが、今すぐには
無理と感じている方も多いかもしれません。経営や事業部門は
非常にせっかちで、成果をすぐ期待されますが、人材育成に
せよすぐに解決するものではありません。このようなタイムラグを
含めて、どのようにして取り組めば、実現可能かを十分に検討する
必要があります。
拙書の「経営戦略の実効性を高める 情報システム計画の
立て方・活かし方」は、タイトルどおり情報システム計画の立て方
について記載した書籍です。しかし、それをこれまで記載してきた
ＩＴマネジメントの観点から見ると、「経営に貢献するＩＴ」や「ＩＴで
事業の競争力強化を実現する」ためのＰＤＣＡにおけるＰとＣに
ついて具体的実現方法を記載しています。
このブログでは、それに加えて、組織への導入の進め方なども
含めて検討をおこなっていきたいと思います。
このブログの TOPへ
********************************************************
当ブログは、インタープレイコンサルティング株式会社 の柴崎知己が
主催する「経営に貢献するＩＴのあり方」や「ＩＴの戦略的活用」に関して
検討するブログです。
【過去記事の一覧はこちら】
当ブログのメインテーマである「経営に貢献するＩＴのあり方」や
「ＩＴの戦略的活用」に関する記事の一覧は、以下を参照ください。
『ITの戦略的活用についての検討の軌跡 （掲載記事一覧） 』
日々思うこと、旅行記、グッズ紹介など、その他の記事の一覧は、
以下を参照ください。
『その他記事 掲載記事一覧 』
********************************************************
当ブログの主テーマである「経営に貢献するＩＴのあり方」や「ＩＴの
戦略的活用」の実現方法、IT戦略の立案方法について記載した
書籍の紹介ページはこちら 。（目次を全文掲載しています）
********************************************************
Copyright(C) 2008 Tomomi Shibasaki. All Rights Reserved.
ＩＴマネジメント考察5 ～ＰＤＣＡのＣの問題～
「経営に貢献するITの実現」や「ITを使って事業の競争力を
強化する」とことを実現するのが難しい原因を、ITマネジメントの
観点から整理しようとしています。
昨日は、ＰＤＣＡというマネジメントサイクルの中のプランニング、
つまり戦略立案や事業計画立案、情報システム戦略や情報シス
テム計画の立案のあり方に問題があるのではないかということに
ついて記載しました。
その改善策について記載しようかと思ったのですが、もう少し
問題点の整理を先に行った上で、改善策の検討に入りたいと
思います。
問題の2つ目としては、ＰＤＣＡでいうとＣの部分にあると考えて
います。ＰＤＣＡをマネジメント手法として機能させるためには、
適切な計画立案と、その管理実行が肝となります。つまり、
すばらしい計画を立案したとしても、それを管理しなければ、
絵に描いた餅に終わります。繰り返し繰り返し計画した内容が
実行されているか、成果があがってきているかを確認し、対策を
打ち続ける必要があります。
が、従来的なＩＴマネジメントでは、このＤがどのようになっているか
というと、
まず、Ｃでのチェックの基準となる計画が、事業と情報システムに
分断されています。このため、事業部門と情報システム部門に
分かれて、双方でそれぞれＣ（Ｃｈｅｃｋ）が行われています。
事業部門で月次会議などの定例会議の場でＣ（Ｃｈｅｃｋ）される
のは、販売数量や売上/利益などのＰ/Ｌ数値が中心です。情報
システムに関して議題にあがることは少なく、あがったとしても、
システムのカットオーバー時期の管理(進捗確認）が中心です。
情報システムの稼動後、開発した情報システムに期待した事業
上の効果が実現できているかどうかをチェック(事後チェック）する
のは、少ないといいうことが各種アンケート調査の結果からも
出ています。
一方、情報システム部門では、事業部門からのリクエストに基づいた
開発計画があり、その開発計画に対するスケジュール、予算の
進捗管理を中心にＣ（Ｃｈｅｃｋ）を行っている場合が多いです。
事業部門と同様に、開発後の情報システムが、そもそも期待される
事業上の成果が実現できているか事後チェックしている例は、
まだまだ少ないです。
このようにＰＤＣＡサイクルにおけるＣ（Ｃｈｅｃｋ）を見た場合に、こと
情報システムに関して言えば、システム開発の進捗管理、予算
管理が中心になっています。ＩＴを構築する、活用する目的が、
「経営に貢献するＩＴ」「事業競争力の強化」などであるのであれば、
それが実現されているかどうかのチェックが必要ですが、多くの
場合それがなされていません。
これは、事業と情報システムがバラバラに計画化され、情報シス
テムが事業においてどのような役割、効果を果たすのかが明確に
なされていないというＰ（Ｐｌａｎ）の立て方に問題があります。つまり、
Ｃｈｅｃｋするためには、実現できているのか、できていないのか等が
測れるということが大切です。このため、前述した実現期待効果を
数値で定義するなどのことが、Ｐｌａｎのあり方として求められます。
稟議書類を見ても、実現する効果に関する記述が、非常に定性的で
イメージ的な記載になっていることが多く、定量的で、後日のＣで
使用できるような形で定義され、かつその実現を情報システム部門が
コミットしている場合は少ないです。
また、Ｃ（Ｃｈｅｃｋ）においては、情報システムが事業戦略や計画を
実現するための役割を担うのであれば、事業部門、情報システム
部門と分けて管理を行うのでは不十分です。事業戦略や計画の
実現は、情報システムのみで実現されるのではなく、業務プロセス
の改革や組織の見直し、人材育成など様々な取り組みが必要と
なります。また、それらの取り組みは互いに関連しあい、連携して
推進する必要があります。Ｃの後のＡをどうするかを検討する
ためにも、事業、情報システムをばらばらに管理するのではなく、
計画立案同様ＣＩＯや情報システム部門が事業の経営管理の
会議体に出席しＣ（Ｃｈｅｃｋ）し、Ａの打ち手を一緒に検討していく
ことが必要です。
経営・事業により貢献するＩＴへの期待が高まっている反面、
それを実現するためのＰＤＣＡの仕組みは、旧態然のままです。
このＰＤＣＡの仕組みを、期待する効果を得るための「やり方」に
変えることが必要です。
このブログの TOPへ
********************************************************
当ブログは、インタープレイコンサルティング株式会社 の柴崎知己が
主催する「経営に貢献するＩＴのあり方」や「ＩＴの戦略的活用」に関して
検討するブログです。
【過去記事の一覧はこちら】
当ブログのメインテーマである「経営に貢献するＩＴのあり方」や
「ＩＴの戦略的活用」に関する記事の一覧は、以下を参照ください。
『ITの戦略的活用についての検討の軌跡 （掲載記事一覧） 』
日々思うこと、旅行記、グッズ紹介など、その他の記事の一覧は、
以下を参照ください。
『その他記事 掲載記事一覧 』
********************************************************
当ブログの主テーマである「経営に貢献するＩＴのあり方」や「ＩＴの
戦略的活用」の実現方法、IT戦略の立案方法について記載した
書籍の紹介ページはこちら 。（目次を全文掲載しています）
********************************************************
Copyright(C) 2008 Tomomi Shibasaki. All Rights Reserved.
ITマネジメント考察4 ～PDCAのPの問題～
昨日のブログの中で、ITに対する期待の変化に伴い、
ITマネジメントとIT部門マネジメントが整合して機能しなくなって
いることを問題点としてあげました。
繰り返しになる部分もありますが、もう少し掘り下げながら
問題の所在を明らかにし、その改善策について検討を進めて
行きたいと思います。
マネジメントを業務の側面から捉えると、PDCAという言葉で
表されます。計画を立て、実行し、計画通り進んでいるか
モニタリング・チェックをし、計画通りの成果が出ていない場合は
改善を図るということを繰り返すことで、計画を達成するということが、
マネジメントの基本とされています。
今日は、ITマネジメントにおける「P」のあり方について、深堀して
検討していきたいと思います。
従来のITマネジメントにおける「P(Plan)」の部分の流れ、役割分担は、
以下のような形が多かったと思います。
【フロー、役割分担】
経営 IT部門 事業部門
経営方針立案 ①
事業計画立案 ② ②
システム化要望起案 ③
要望ヒヤリング ④ ④
システム計画案策定 ⑤
システム計画案調整・確定 ⑥ ⑥
稟議起案 ⑦ ⑦
起案内容説明、討議 ⑧ ⑧ ⑧
稟議決裁 ⑨
システム構築 ⑩
（番号は、業務の順番）
【備考】
② 事業計画の立案は、経営・事業部門で行い、IT部門は
基本的には関与しない。
③ 日々の業務運営の中で、業務改善の視点からシステム
要望が抽出される。それを、投資・費用支出可能額の
観点から一定の実施是非の判断が事業部門内で
実施される。
④ 実施すべきとの判断になったものについて、IT部門へ
システム化要望を提出。
⑤ T部門は要望の内容を確認し、システム計画を立案。
(スケジュール、投資額の案を策定）
⑦ 稟議を起案 (事業部門 or IT部門）
⑨ 経営TOPにて、稟議を決裁。
⑩ 決定した案件について、IT部門が構築作業を実施。
【役割分担】
上記のような従来的なITマネジメントにおける事業部門、IT部門、
経営の役割分担を整理すると、以下のようになっています。
事業部門： システム化要望を業務改善の観点で抽出
IT部門 ： 要望をどのようにして実現(システム化）するかを検討
経営 ： 社内リソース配分の観点から、何を実施するかを
判断。
個々の企業の取り組みは、もっと複雑だとは思いますが、特徴を
強調して記載すると、上記のようになるのではないかと思います。
この従来的なITマネジメントは、非常にボトムアップ的です。事業に
おいてどのようにITを活用するかについては、事業部門の業務を
行っている現場が主導権を持っているます。このことが、現場に
根ざし、業務を改善し、効率的な業務体制を整備していく上で、
大きな力となったことは事実だと思います。
一方、近年声高に言われているのは、「ITをより戦略的に活用し
事業の競争力強化に活用したい」というようなことです。
事業を行う上では、様々な制約事項があります。従来は、ITの機能が
低かったため、多くの制約事項を与件としつつ、その中でより効率的な
業務体制を築くためにITを活用してきました。しかし、ITの機能が
高度化しつつあることを背景に、現在期待されているのは、最新のITを
活用すれば、従来与件であった多くの制約事項を取っ払い、まったく
異なる事業のあり方や商品を作れるのではないかということです。
たとえば、サービス内容の拡充、個別対応などサービス提供方法の
あり方、低価格化、事業エリアの拡大、まったく異なる(例えばもっと
短縮されたとか、より自社に付加価値を集約する）バリューチェーンの
構築等、競合他社が実現できていない事業上の強みを、ITを
活用することでつくれないだろうかということです。
このような現行の事業のあり方を抜本的に見直すような検討は、ボトム
アップ的な業務改善の視点だけでは難しく、戦略的な視点が必要に
なります。そのため、検討に当たっては現場だけでなく、より事業
責任者や経営TOPの事業を見る目、戦略的視点が重要になります。
また、既存の制約条件を取り除くブレイクスルーの実現に、ITに大きな
期待を寄せているわけですから、最新のITの動向を把握している人員が、
その議論に深く参画し、ITを活用した事業のあり方を事業部門側と
協調して検討する、場合によってはリードすることが必要となります。
つまり、近年期待されているようなことを実現するためには、IT部門が
事業計画の立案に深く参画し、事業計画立案と情報システム計画を
一緒に立案するといった計画立案方法に変える必要があります。
しかし、ITに対する期待感が変わりつつありますが、プランニングの
業務のあり方は従来のままに留まっていることが多いのが現状です。
このITに対する期待感と計画立案のあり方のベクトルがあっていない
ことが問題のひとつだと考えています。
つづく
(改善策の検討に入るつもりが、問題点の深堀だけで終わってしまい
ました。次回こそ、改善点の検討に入れればと思います）
このブログの TOPへ
********************************************************
当ブログは、インタープレイコンサルティング株式会社 の柴崎知己が
主催する「経営に貢献するＩＴのあり方」や「ＩＴの戦略的活用」に関して
検討するブログです。
【過去記事の一覧はこちら】
当ブログのメインテーマである「経営に貢献するＩＴのあり方」や
「ＩＴの戦略的活用」に関する記事の一覧は、以下を参照ください。
『ITの戦略的活用についての検討の軌跡 （掲載記事一覧） 』
日々思うこと、旅行記、グッズ紹介など、その他の記事の一覧は、
以下を参照ください。
『その他記事 掲載記事一覧 』
********************************************************
当ブログの主テーマである「経営に貢献するＩＴのあり方」や「ＩＴの
戦略的活用」の実現方法、IT戦略の立案方法について記載した
書籍の紹介ページはこちら 。（目次を全文掲載しています）
********************************************************
Copyright(C) 2008 Tomomi Shibasaki. All Rights Reserved.
ITマネジメント考察３～ITマネジメントとIT部門マネジメント
昨日、ITマネジメントが有効に機能しないのは、ベクトルのずれに
原因があるのではないかとの問題提起をしました。
では、このベクトルとは何のことであり、なぜそれがずれてしまうのか
について、検討を進めたいと思います。
まず、この「ベクトルのずれ」とは何かについてですが、
ITマネジメントとIT部門マネジメントのずれ
だと、私は考えています。
ITマネジメントとIT部門マネジメントというのが何なのかから定義が
必要だと思います。ドラッカー教授のマネジメントは組織の使命、
目的を実現するための機関であるとの定義に沿って考えると、
次のように考えています。
【ITマネジメント】
対象組織 ： 全社、事業
使命・目的 ： 最適なIT利活用環境を整備する。
↓
？？？？
管理者 ： CIO
被管理者 ： 全社員
【IT部門マネジメント】
対象組織 ： IT部門
使命・目的 ： 最適なIT環境を提供する
管理者 ： IT部門長
被管理者 ： IT部門要員、アウトソーサー、開発ベンダー
IT部門マネジメントというのは、イメージしやすいと思いますが、
組織図上の組織としての、IT部門内のマネジメントです。これは
事業部門である営業や生産、間接部門である経理や総務といった
ところと同じで、管理職が部下の社員を管理しつつ、与えられた
リソース(予算や人的資源）の中で、その組織の使命、役割の実現を
行うというマネジメントです。
一方、ITマネジメントとは、IT部門に対するマネジメントではありません。
全社・事業といった範囲を対象にしたマネジメントで、従来は、全社的
視点に立って、IT資源の分配の意思決定を行うことが、マネジメントの
中心であったように思います。それが、近年は、単なる資源配分の意思
決定ではなく、どのようにして事業における競争力をITを用いて実現
するのかなど、戦略を立案し、それを実現するというためのマネジ
メントに変わりつつある、あるいは、そうなることを期待されるように
なってきていると考えています。
「ベクトルのずれ」に関して言えば、上記の使命・目的の部分に
「ずれ」が出てきているのではないかと考えています。従来であれば
「最適なIT環境を提供する」ということについて、資源配分の意思決定を
ITマネジメントが行い、その実現(システム開発、運用）をIT部門マネジ
メントが担うという関係が成り立っていたと思います。(今もこの関係は
企業の中で成り立っていると思いますが）
一方、近年、情報システムに対して、
・事業における競争優位をつくりだす
・ITを活用して新たなビジネスモデルを作る
といったことに対する期待が高まってきています。
そして、これらの期待を、CIOによるITマネジメントによって実現する
ことが期待されるようになってきました。ただ、内容的には、従来の
単なる稟議としてあがってきた案件の実施是非の判断といった
ものとは、まったく異なっています。自らが事業戦略立案の一翼を
担い、その実現を図るという主体性が必要になってきています。
この「経営に貢献するIT」や「ITによる競争力強化」といったことを
実現するためには、従来の「最適なIT環境を整える」という使命に
対してITマネジメントによる投資決済とIT部門マネジメントによる
構築・運用の実施のように、両者が適切に連携して機能することが
必要だと思います。
しかし、「経営に貢献するIT」や「ITによる競争力強化」について、
現状多くの企業では、この部分がきちんと機能するようなマネジ
メントの体制やしくみを作れていないことが多いように思います。
このITに対する期待に対する変化に、マネジメント体制が追随
できていないことが、経営や事業から見てITがわかりにくい、
ITを上手く経営・事業の中で活用仕切れていないという印象を
持つ原因となっているのではないでしょうか。
では、どのような体制、仕組みがあれば、トップマネジメントの
ITマネジメントとIT部門のマネジメントが連携して、機能し、期待する
ような成果が得られるようになるのでしょうか。そのマネジメントの
あり方とは、どのようなものでしょうか。
つづく。
このブログの TOPへ
********************************************************
当ブログは、インタープレイコンサルティング株式会社 の柴崎知己が
主催する「経営に貢献するＩＴのあり方」や「ＩＴの戦略的活用」に関して
検討するブログです。
【過去記事の一覧はこちら】
当ブログのメインテーマである「経営に貢献するＩＴのあり方」や
「ＩＴの戦略的活用」に関する記事の一覧は、以下を参照ください。
『ITの戦略的活用についての検討の軌跡 （掲載記事一覧） 』
日々思うこと、旅行記、グッズ紹介など、その他の記事の一覧は、
以下を参照ください。
『その他記事 掲載記事一覧 』
********************************************************
当ブログの主テーマである「経営に貢献するＩＴのあり方」や「ＩＴの
戦略的活用」の実現方法、IT戦略の立案方法について記載した
書籍の紹介ページはこちら 。（目次を全文掲載しています）
********************************************************
Copyright(C) 2008 Tomomi Shibasaki. All Rights Reserved.
ITpro「危機感を持った経営者がITを変えられる」を読んで
ITproの達人に聞く IT経営問答というコーナーの「危機感を持った
経営者がITを変えられる 」という記事を読みました。
記事のURLは以下のとおり。
http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20080207/293349/?ST=biz_tatsujin&P=1
記事では、IT部門に対する期待や役割は変化しつつある。しかし、
その変化にIT部門が対応できていない。IT部門は、従来的な役割に
安住しており、それを打開し、新たなIT部門に生まれ変わらせる
ためには、
・経営者とIT部門の距離を縮める。
・IT部門は全社(事業）の情報モデルを把握、可視化するとともに
ビジネスの改善に貢献するという視点を持つ。あるいは、それを
支援する役割を担う。
・ITの利活用に対して、経営・事業の戦略的視点を反映させる。
・IT部門は、事業部門に従属するのではなく、経営のバックアップを
背景に自立し、全社のITの利活用のあり方に対する責任を持つ。
あるいは、そのリスクを取る。
・CIOは、役割を任期の間こなすという発想ではなく、任期内に
経営的成果を挙げるということが役割であるということを社内で
明確にしなければならない。
・上記のようなことを実現する人材を育成する必要がある。
等々ということが指摘されています。
内容的には同感なのですが、できれば、具体的にどうすれば上記の
ような問題を改善できるのか、その具体的な方策について、考えを
示していただければというのが印象です。
問題点を指摘し、その改善策として「意識を持て」「意識を変えろ」と
いうのは必要なことですが、それだけで状況が変わるものでは
ありません。「意識を持つ」にせよ、「意識を変える」にせよ、そうなる
ためには、「そうしたほうが望ましいと思える」のきっかけが必要です。
その実現方法という点で考えた場合に、上記の問題を改善するように
IT部門が組織が動くようなマネジメントの仕組みを明らかにし、その
仕組みを導入すれば、いやがうえでも意識や仕事内容が変わると
いうようなことが必要でないかと考えています。
このような問題について問題意識をもっている経営トップは少なく
ありません。また、昨今のIT系のセミナーにおける同テーマについての
セッションの反響を見ても、IT部門も同様に関心を持っています。
このような意識を持っている人に対して、こうすれば変えられるという
具体的な仕組みを提示し、その仕組みの運用を通じて、組織全体の
意識改革を実現するという進め方の提示がコンサルタントとして
必要だと思っています。
非常に難しいテーマではあるのですが、現在当ブログで記載しようと
している「ITマネジメント考察」の中で、その実現方法について書いて
いきたいと思います。
具体的な手法については、実は、拙書「経営戦略の実効性を高める
情報システム計画の立て方・活かし方」に書いています。しかし、
書き方が、ITマネジメントのあり方やIT部門の改革という視点で
書いているのではないため、改めてその視点での実現方法について
解説を加えたいと思います。
このブログの TOPへ
********************************************************
当ブログは、インタープレイコンサルティング株式会社 の柴崎知己が
主催する「経営に貢献するＩＴのあり方」や「ＩＴの戦略的活用」に関して
検討するブログです。
【過去記事の一覧はこちら】
当ブログのメインテーマである「経営に貢献するＩＴのあり方」や
「ＩＴの戦略的活用」に関する記事の一覧は、以下を参照ください。
『ITの戦略的活用についての検討の軌跡 （掲載記事一覧） 』
日々思うこと、旅行記、グッズ紹介など、その他の記事の一覧は、
以下を参照ください。
『その他記事 掲載記事一覧 』
********************************************************
当ブログの主テーマである「経営に貢献するＩＴのあり方」や「ＩＴの
戦略的活用」の実現方法、IT戦略の立案方法について記載した
書籍の紹介ページはこちら 。（目次を全文掲載しています）
********************************************************
Copyright(C) 2008 Tomomi Shibasaki. All Rights Reserved.