「企画ができるIT部員」か「ITが分かる企画要員」か
２００８年４月１日号の日経コンピュータで、岡村製作所の情報シス
テム部長の鈴木氏の「企画ができるIT部員はいらない、ITが分かる
企画要員を育てる」というインタビュー記事が掲載されています。
企画要員が必要であるという前提のもとで、如何にその企画要員を
企業内で育成するのかというのは、なかなか難しい課題です。
以前から、この課題の対応策としては、IT部門と事業部門の人事
交流が重要であるとことは、指摘されてきたことです。その多くは、
IT要員が事業部門での経験をつむことで事業マインドを養い、
企画機能を担うことができるようにするというものでした。
しかし、記事の岡村製作所では、逆の考え方を取っておられ、
事業部門の人員がIT部門への異動を通じてIT知識を身につける
ことを期待されています。その理由として、企画というものを
「システム提案をすること」ではなく、「ITを使うべきか否かも含めて
解決策を出すこと」と捉えられており、その役割を担う人事を
育成することを考えた場合に、IT部門の人員ではなく、事業部門の
人員を育成する方が適しているという判断があるようです。
そして、さらに、事業部門とIT部門で人事交流を行うためには
事業部門から人員を出してもらう見返りに、IT部門からも人員を
出す必要があり、さらに、その交流を円滑に進めるためには、
事業部門が必要とするような人員をIT部門から出す必要がある。
そのために、IT部門では、事業部門でも必要となるスキルである
プロジェクトマネジメントのスキルをIT要員に習得させ、送り出す
と・・・・。
読んでいて、面白いなと思いました。
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「経営に貢献するＩＴ」の検討方法 ３パターン比較
先日に続いて雑誌記事の引用なのですが・・・
経営に貢献するＩＴを実現するために、どのような検討方法、
アプローチ方法をとるのが、いいのでしょうか？
従来、経営、あるいは業務上の問題点を明らかにし、その解決
方法を検討するということで、実現すべき情報システムの姿を
プランニングすることが多かったと思います。①
一方、拙書「経営戦略の実効性を高める～情報システム計画の
立て方・活かし方」では、経営戦略(計画）で明らかされた経営
課題の実現方法を検討するというアプローチで、実現するべき
情報システムの姿をプランニングしています。②
①、②の両者には、『問題点の改善策としてのＩＴか』、『目指す
べき姿の実現策としてのＩＴか』という、発想の基点に大きな
違いがあります。
また、最近の「経営に貢献するＩＴとは」の議論では、上記のような
経営や事業が前提としてあり、その改善や期待実現策としての
ＩＴの活用を考えるのではなく、最新のＩＴ技術ありきで、その技術を
適用することで、自社のビジネスや業務にイノベーションを起こせ
ないかという意見もあります。
2008年4月号のＣＩＯマガジン 「変わりゆくＩＴ戦略立案の方法論」
の中で、上記のＩＴ基点の検討方法として、1980年代後半に米国の
デビッドＬ・クーパーライダー博士らによって提唱された
「Appreciative Inquirey」（ＡＩ）という考え方が紹介されています。
ＡＩでは、検討対象となるＩＴ技術にて
・業務プロセスおよびビジネスモデルの変革
・新規顧客価値の創出
・ビジネス環境の変化への対抗
・ビジネス・リスクの回避
の4つについて、実現できないかを、検討、洗い出すということを
行うようです。③
事業会社において、「経営に貢献するＩＴ」の実現に取り組む場合、
①②のアプローチ方法を取りうことが多いのではないかと思います。
この場合、注意すべきは、検討する実現策が、「ＡといえばＸ」，
「ＢといえばＹ」というように従来からの発想から抜けきらず、マン
ネリ化することです。現在の所属会社しか知らず、他者や他業界で
どのようなことが行われているかを知らない場合などは、注意が
必要です。
それをブレイクスルーするために、従来の検討方法とは、まったく
逆の検討方法である③のような方法を取ることもいいかもしれません。
ただ、その場合でも、既成概念にとらわれて、新たなＩＴ技術がもつ
可能性に目を向けなければ、ブレイクスルーを得ることはできません。
どちらが正しい、適切ということは、当然のことながらありません。
大切なのは、状況に応じて最適なアプローチ方法を選択することと、
柔軟な発想で検討を進めるということだと思います。
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理念－戦略－計画－マネジメントの関連全体像
マネジメントを有効に機能させるためには、そのマネジメントの
目的が明確であることが大切です。マネジメントの目的とは、
組織が実現すべき理念であり、その実現への方向性を示した
ものが戦略、さらにその戦略を実現するための道筋を具体的に
示したものが年度計画等です。
このように、（企業・経営）理念や戦略、事業計画、マネジメントは
互いに関連があり、これらに一本の軸が通っていないと、それ
ぞれがばらばらになり、何のための戦略なのか、何を実現する
ためのマネジメントなのか、わからなくなってしまいます。その
ような状態で、いくら戦略や計画やマネジメントの仕組みを動かし
ても、それぞれが機能不全を起こすだけで、企業としてよい
結果を生み出すわけがありません。
が、しかし・・・・・
書店をのぞいてみると、「戦略」「経営計画」「マネジメント」と
いったコーナーがあり、そこには、様々な戦略論、計画論、マネ
ジメント論の書籍が並んでいます。それらをどのように組み合わせ、
そこに一本の軸を通すのか、なかなかわかりづらい、イメージし
づらいのが実情です。
この点を理解、実感するためには、
① （企業・経営）理念や戦略、事業計画、マネジメントの関連の
全体像を把握すること
② それぞれが具体的に、どのようにして関連を取るのかという
具体的内容を理解すること
の上記２点が必要です。
①について、ハーバードビジネスレビューの２００８年４月号
「最高戦略責任者」に掲載されている、キャプランとノートンの
「戦略と業務の統合システム」という論文が参考になります。
- Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2008年 04月号 [雑誌]
- ￥2,200
- Amazon.co.jp
この論文では、（企業・経営）理念や戦略、事業計画、マネジメントに
一本の軸を通すことを、「循環型マネジメントシステム」として表現し、
それぞれがどのように関連し、整合性を持つのかを説明しています。
②のレベルまで落とし込まれて記載はされていませんが、様々な
検討のフレームワークとマネジメントシステムとの関連性を示しながら
わかりやすくまとめられています。
（企業・経営）理念や戦略、事業計画、マネジメントの間に一本の軸を
通すことの重要性は、ＩＴのマネジメントについても同じです。
企業・事業戦略や計画と整合した情報システム計画があり、その
計画に基づいてＩＴの構築、運用、活用がマネジメントされる状態を
作り出すことが、ＩＴから価値を得るためには重要です。
拙書の「経営戦略の実効性を高める～情報システム計画の立て方・
活かし方」は、事業戦略(計画）と情報システム計画とＩＴマネジメントと
構築するＩＴ仕様/スペックの間に、一本の軸を通すための考え方を
説明した書籍です。書籍では、それを概念レベルの説明に留めるの
ではなく、具体的な考え方や検討方法にまで落とし込んで、記載して
います。
先のキャプランとノートンの論文が②にまで踏み込まないことで、
①の全体感をわかりやすく説明しているのと反対で、拙書では、
②を具体的に説明することで、①の全体感がわかりづらくなっている
欠点があります。
拙書を読んでいただき、全体感がつかみにくいと感じられた方や
これから呼んでくださる方には、今回紹介したキャプランとノートンの
論文とあわせて読んでいただくことを、お勧めします。
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国際CIO学会 2008年春季大会
今日は、国際CIO学会の春季大会が東大で開催されます。
出席する予定でしたが、急遽本日中にやらなければ
ならないことがあり、残念ながら欠席せざるを得なくなりました。
仕事から離れて、純粋に学術的な観点でITを捉えるというのは
私にとって非常に大切な時間だと考えているのですが、
お客様第一なので、やむをえません。
次の機会を楽しみにしたいと思います。
ちなみに、今回のカリキュラムは以下のとおり
【国際CIO 学会研究大会】
分科会Ⅰ
① 発表者；木下 裕美子 東京大学大学院情報学環・学際情報学府
3 つの移行期とイノベーション政策：ICT、バイオテクノロジー、
ナノテクノロジー「イノベーションシステムにおけるサービスの役割」
② 発表者；岩崎 尚子 早稲田大学電子政府・自治体研究所 次長
Innovative CIO for Disaster Preparedness and Global Environment
分科会Ⅱ
① 「CIO 資格化・CIO スクール」研究会
② 碓井 誠 フューチャーアーキテクト株式会社 取締役副社長
講演「業務プロセスの革新と新たなIT 活用」
分科会Ⅲ 科研費特定領域研究「情報爆発IT 基盤」B01 企画セッション
① 発表者：榊 俊吾（東京工科大学）
交換代数による国民経済計算推計システム設計に関わる課題について
② 発表者：吉浦 裕（電気通信大学）
SNS のプライバシー漏洩問題の分析と技術的対策の提案
③ 発表者：林 隆史（会津大学）
メッセージング・ネットワークを用いた情報基盤による情報爆発抑制
④ 発表者：佐藤 哲也（静岡大学）
意思決定支援ツールとしての予測市場の特性
⑤ 発表者：楠見 孝（京都大学）
がん患者支援NPO におけるICT 活用
【国際CIO 学会理事会・総会・講演会プログラム】
国際CIO 学会総会
国際CIO 学会講演会
開会挨拶 国際CIO 学会 小尾 敏夫 会長
講演会
13:31-14:00 電気通信協会 宮津 純一郎 会長（元NTT 社長）
「情報通信の最近の動きについて」
14:00-14:30 行政情報システム研究所 松田 隆利 理事長 元総務省次官
「電子政府の今後の展開について」
14:30-15:00 日本CIO 協会 真瀬宏司 会長 （パソナグループCIO）
「CIO 人材育成の取組み」
15:10-17:00 パネルディスカッション 「医療・健康のサービスイノベーション」
パネリスト：
東京大学 山本隆一 教授
マイクロソフト 大井川和彦 取締役
オラクル Mychelle Mowry 役員
コーディネータ：東京大学 須藤 修 教授
懇親会
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IＴマネジメント考察16 －事後評価の意義－
情報システム開発にかかわる評価として、大きくは事前評価と
事後評価の2種類が存在します。事前評価は、対象とする情報
システムを構築すべきかどうか、どのような(狙い、内容、規模、
予算等）で構築を行うべきかの判断を行うために、構築決定の
前に実施します。一方、事後評価は、システム構築後に期待した
成果(狙い、内容、規模、予算等）が得られているか、どうかの
確認のために行います。
経済産業省が実施した平成18年度情報処理実態調査結果
報告書（P41）で見ると、各評価の実施状況は、
事前評価を実施： ８７．８％
事後評価を実施： ５７．９％
ただし、事後評価を継続的に実施しているのは、２２．６％という
調査結果がでています。
大体どのような企業でも、投資に当たっては稟議決裁の
手続きが必要なため、事前評価を行う仕組み、場が設けら
れていることが多いようです。一方、事後評価の場合は、社内
手続きとして一般化しておらず、事後評価を行う場や機会を
新たに作る必要があります。「IT投資に対して問題を感じている」
とか、「投資金額が大きく、やりっぱなしではすまされない」とか、
新たに機会を設けるだけの必要性などを感じている企業から
実施が進んでいるようです。
この調査結果では、他に事前評価、事後評価の評価項目や
最初の事後評価の実施タイミングなどのアンケート結果が
示されています。
事後評価の評価項目 (上位項目のみ抜粋）
・内容の改善 42.0%
・定量的効果 34.6%
・定性的効果 30.6%
・費用 27.2%
最初の事後評価の実施時期
・半年以内 14.5
・1年以内 25.6
・3年以内 6.9
・3年超 1.2
この資料からは、事後評価というものが、事前評価でコミット
した効果を得られているかどうかを評価していることが伺えます。
ただ、この事後評価が、投資完了後に一度評価を実施し、成果と
問題点を整理して終わりなのか、定期的に何度か実施し、期待した
成果を実現するために改善を繰り返すというPDCAの活動になって
いるのかは、はっきりしません。
上記の事後評価の評価項目の最上位が「内容の改善」となって
いますが、この意味について説明がないので、事後の改善活動の
推進状況をモニタリングしているのか、投資目的といてあげられていた
改善内容の実現度合いのことなのか、はっきりしません。
また、実施時期についても最初の実施時期だけが調査されており、
その後、同一投資案件について定期的に事後評価が繰り返し実施
されているのかどうが不明です。
事後評価を行うことで、構築したITが事前評価でコミットした定量／
定性的な効果をあげているかどうかを評価し、不十分なところがあれば
その原因を明らかにして、今後のIT投資の改善に反映させるという
ことは、大切なことです。
また、IT投資の効果を確実に得るためには、事後評価で今回の反省を
して次回に反映するだけでなく、当該投資についても、効果を得るための
改善点を明らかにし、継続的に改善を行っていくことが必要です。評価、
改善、評価、改善の繰り返しを行うことで、効果を確実に得ることができ
るようになります。その一連の取り組みを事後評価の取り組みとして
社内に整備することが大切です。
つづく
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