岩崎尚子著 「ＣＩＯの新しい役割」
岩崎尚子著 「ＣＩＯの新しい役割」(かんき出版）を読みました。
ＣＩＯの役割について歴史的経緯を振り返りながら、最近の
ビジネスを取り巻く状況変化から、現在、あるいは今後求められる
ＣＩＯ像について解説されています。
私が興味深く感じたのは、後半のＣＩＯレベルチェックです。
ＣＩＯの役割についての理解、業務遂行必要となる知識、経験などの
有無を５０の質問の答えることで、１００点満点で点数が算出され、
その点数によりＣＩＯレベル度が判定されるというものです。
レベルは・・・・
８１点～１００点 上級
６１点～ ８０点 中級
０点～ ６０点 初級
設問の内容的には
設問数 配点 質問
① ４問 ７点 機能的な政策や組織を構築する
② ６問 １０点 ＣＩＯに必要なリーダーシップと管理能力について学ぶ
③ ４問 ７点 最適なプロセス・変革の管理方法
④ ４問 １０点 情報資源戦略の計画の立て方
⑤ ６問 ６点 ＩＴ業績評価のモデル・手法
⑥ ７問 １６点 効果を生み出すプロジェクト・マネジメント
⑦ ５問 １２点 ＩＴ投資の資本計画と評価方法
⑧ ７問 １７点 情報セキュリティの強化手法と情報保護
⑨ ２問 ５点 エンタープライズ・アーキテクチャー（ＥＡ）
⑩ ２問 ２点 調達
⑪ ３問 ６点 技術経営と評価方法
⑫ １問 ２点 新領域とイノベーション
一見すると、プロジェクトマネジメントや情報セキュリティーへの
配点が大きすぎるように感じるのですが、様々な検討の結果で、
この配点になっているのだと思います。ただ、この内容、配点（重み）も、
各企業の状況や、今後の事業環境の変化に伴い変わってくるの
だろうと思います。
見てもらうと分かるのですが、ＣＩＯというのは非常に広範な能力、
経験が求められる職になっています。役員は総じてそうですが、
ＣＩＯもその例外ではないということでしょうか。
問題は、その育成方法でしょうか。
ＣＩＯのキャリアパスを考えた場合、情報システム部門での経験のみで
ＣＩＯに求められる知識や経験を積むことは困難ではないでしょうか。
私は、コンサルタントとしてＣＩＯの補佐も行っています。それが
可能なのは、私のこれまでの経験が大きな意味を持っています。
私は、大学を卒業後５年間大手ＳｉｅｒでＳＥ、５年間大手外資系コン
サルティング会社でコンサルタント、５年間自分たちで立ち上げた
コンサルティング会社で経営と経験を積んできました。
プログラマ／ＳＥとして、
システム開発におけるコーディングからプロマネまで、
コンサルタントとして、
ＢＰＲやＡＢＣ、シェアードサービス化などのプロセスや
オペレーションの改革 ・・・ 等々
原価計算制度設計や予算制度設計、人事制度設計などの
制度設計 ・・・ 等々
事業戦略立案や事業計画立案などの戦略・計画立案 ・・ 等々
ＩＴ戦略立案や情報システム計画立案 ・・・ 等々
など、システム開発、オペレーション改革から戦略立案まで、
広範な経験を積む機会を得ました。その経験がＣＩＯの補佐を
行う際に、非常に役にたっています。
通常、情報システム部門だけに在籍していては、これだけの
経験を積むことは困難だと思います。事業部門や経営企画などへの
異動なども含めて、どのようなタイミングで、どのような経験を
積ませばＣＩＯたる人材の育成に寄与できるのか、時間がかかる
ことだけに、この見極めは非常に難しいですね。
多くの場合、自分で育ってきた人材の中からピックアップをするか、
外部から調達するということになるのでしょうが、ビジネスにおける
ＣＩＯの重要性が高まれば高まるほど、ＣＩＯ候補となる人材の確保、
育成が、企業の人事部にとっては大きな課題となるのでしょう。
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ITマネジメント考察２０ 事後評価への開催部門
先日からIT投資の事後評価について記載しておりますが、
IT投資の事後評価を行っておられますでしょうか。また、行って
おられる場合、どのようなメンバーで実施されていますでしょうか。
IT部門内のみ、IT部門＋利用部門(予算化部門）、経営会議での
一課題としてなど、企業毎に様々な形態があるように思います。
私は、基本的には事後評価のための会議体を新たに設ける
のではなく、事業部門の業績会議(場合によっては全社の
経営会議）に事後評価のための時間を設けるのが望ましいと
考えています。
先日の記事の中で、事後評価ではKGIとKPIの達成状況の
評価を行うこと、評価すべきKGIやKPIとはどのようなもので
あるのかについて、具体例を挙げて説明を行いました。
その例を見ていただければ分かるように、多くの評価項目は
利用部門が実現すべきものです。IT部門が被評価者となるのは
構築した情報システムが要件として期待されたパフォーマンスを
あげているかどうかに該当する部分で、全体の一部に過ぎません。
また、事後評価は、一度実施すれば終わりではなく、継続的、
定期的に実施する必要があります。
その点から考えても、定期的に事業部門で開催されている
会議体の中の一議題として、IT投資の事後評価を実施することを
お勧めしています。
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総務省 ： 事業計画作成とベンチャー経営の手引き
総務省がベンチャー企業の創業・育成の支援を目的に、
創業・初期の事業運営についての詳細なマニュアルを作成し、
公表しています。
総務省報道資料
その内容ですが、お役所仕事ではなく、実に具体的で詳細な内容に
なっており、ちょっとびっくりしてしまいます。
事業計画立案に当たっての要点のまとめから、実際に作成する
事業計画書のサンプルフォーム、さらに会社設立の手続き、
会社の方針決定のあり方や事業計画の推進方法、創業者・
社長として事業を成功させるための留意事項など、こと細かく
記述がなされています。
内容的にも非常にしっかりしており、これから起業しようと
考えている方、アーリーステージにある創業者の方だけでなく、
確立した企業の役員、管理職の方についても、新規事業の
企画や既存事業の強化策の立案などを行う際のヒントとして
一読に値します。
私は自身の企業の創業者であり、経営者でもありますし、
コンサルタントとしてベンチャー企業の支援として、事業計画の
立案や資金調達を目的とした事業計画書の作成を行って
います。その立場からみて、当資料の内容は、非常によく
検討して作成されていると思います。この資料を見ながら
創業者・経営陣が自らの手で事業計画を立案し、ドキュメントに
落とし込めるのであれば、それがベストだと思います。
この資料の中で記載があまりなされていない事項で、私が
コンサルティングとして行っているものとして、事業計画の
シミュレーションがあります。
事業計画を立案する際には、すべてがはっきりと確定して
いるわけではなく、市場環境、顧客の購買行動、自社の
プロセス・コスト構造、他社とのアライアンスの成否など、
多くの仮説の中で自社の方針をプランニングする必要が
あります。その際に、各仮説に対してどのような重み、
成功確率等を想定するのかによって、事業の姿は大きく
変わります。
「このような場合は、PLはこうなり、キャッシュフローはこうなる、
よって、これだけの資金調達がこのタイミングで必要」とか、
逆に、「資金需要をこれだけに抑える場合、事業規模(例えば
出店数や商品数、販売地域等）をこれだけの規模に押さえる」
など、各種条件と事業計画数値の関係をパターン別に具体的に
イメージできるように見える化し、その実現の妥当性を十分に
議論した上で、事業計画を確定させる必要があります。
この具体化のために、シミュレーションが非常に重要な役割を
果たします。
例えば、ある輸入食品の店舗販売の場合に私が支援して
行った事業計画のシミュレーションでは、
商品別の販売単価、原価、販売数量、季節別の販売数量変動
原材料の輸入タイミングとコスト
原材料の在庫量と在庫費用
新規店舗の出店数、出店タイミング、出店投資額、費用
店舗運営コスト (人員数、経費）
販売促進、マーケティングの実施内容とそのコスト
本部体制の拡充とオペレーション費用
FC展開の諸条件（原料卸価格、ロイヤリティー等）
FC展開による店舗増加見込み
各種支払い、入金の諸条件(サイト等）
等、上記の条件を変数として、結果PL、BS、CFを作成する
シミュレーションをExcelで作成しています。
上記のような諸条件を様々に変えながら、実現可能で、
投資家からみても魅力ある成長性や収益性を維持できる
落とし所を、具体的な数字を見ながら検討、確定していきます。
前述の総務省の資料の中で、事業計画立案に当たっての
検討ポイントが明示されているため、後はそれを如何にして
確定させるかということが大切になると思います。
多くの仮説が入り混じり、そのさじ加減で事業の姿が
大きく変わるような場合、イメージで議論するのではなく
その仮説設定の結果の事業の姿を極力具体化(目に
見えるようにする）して議論することが大切です。
また、数名の経営チームで議論し事業計画を立案する際には、
検討している内容を全員が誤解なく認識を共有化することが
大切です。そのためには、全員がそれぞれ頭の中で想像し
ながら検討を進めるのではなく、机の上に事業の姿を描き出し、
全員が同じものを見ながら議論を進めることが大切です。
これらのことを実現するために、シミュレーションは非常に強力な
ツールです。
前述の総務省の資料とシミュレーションをあわせて活用される
ことをお勧めします。
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ITマネジメント考察１９ 事後評価の具体例
先日の記事で、事後評価で何を評価のかについて、投資の
計画立案時に定義したKGI、KPIの達成状況を評価すべきと
しました。本日は、もう少し具体的なイメージを示した上で、
解説を加えたいと思います。
復習として、
KGI ： 事業戦略(計画）上の重要な経営課題の達成目標値
KPI ： KGIを実現するための施策の実現効果の達成目標値
と、なります。
そして、KPIは、KGIを実現するための施策に割り当てられるのですが、
情報システム開発はその施策のひとつであり、そのほかに、業務
改革や制度改革、組織改変、人材育成など様々な施策が、経営
課題の実現には必要となっているはずです。それら様々な領域の
施策に対してKPIが設定されます。
例えば、
ある事業部で、取り組んでいる新規事業を拡大していくことが課題と
なり、その実現策が検討されている。当該事業の拡大のためには
その顧客である、問題を抱えた顧客に対して如何に早急に原因を
特定し、解決策を提示できるか、その時間短縮が鍵になる。
このため、問題の解決所要時間を現在の26分から10分に短縮する
目標を掲げ、その実現に取り組むこととした。
KGI ： 【財務の視点】
電話サポート事業の拡大 ： 売上高 8億→40億円
【顧客の視点】
問題解決時間の短縮 ： 解決所要時間 26分→10分
【内部プロセスの視点】
応対窓口業務の強化 ： 解決所要時間 26分→10分
KPI ： 【人材育成】
教育カリキュラムの作成、実施 ： 受講率100％
【組織改革】
オペレータの社員化 ： 社員率 ７０％
派遣オペレータの長期契約化 ： 平均在籍期間 9ヶ月
【業務改革】
オペレータ配置の適正化
問合せ事例、解決事例の記録 ： 問合せ事例 20万件
解決事例 1万件
解決ノウハウの収集 ： ノウハウ1万件
問題特定QAの設計 ： QAバリエーション3千件
【情報システム構築】
問合せ事例、解決事例の再活用の仕組み
： 即答率 XX%
上記の例では、経験のあるオペレータを如何に育成し、揃えるか、
および日々の業務で発生する事例、ノウハウを如何に蓄積し、共有化
するか、といった組織や人材、業務のあり方の改革と合わせて、顧客
からのヒヤリング事項から問題原因を特定し、解決策をオペレータに
提示するシステムを構築することが計画されています。
このような場合、システム開発とあわせて、社員化やノウハウ蓄積、
研修の実施などの取り組みが推進されます。システムのカット
オーバー後に、内部プロセスの視点のKGIである『解決所要時間
26分→10分』が実現されたかどうかを評価することになります。
このKGIが実現できていればOKなのですが、実現されていない場合、
事後評価を通じて、実現するように改善の取り組みを行うことが
必要です。
その際に、各KPIが達成されているかどうかの評価を行い、達成され
ていない場合は、なぜ達成できていないのかの分析を行い、改善策を
検討します。情報システムでの回答率があがらないのは、推論の
ロジックに問題があるのか、収集した(情報システムに登録した）
事例や解決策のバリエーションが足りないのか、ピントがずれている
のかなど、分析し、KGIを達成するための改善策を検討します。
場合によっては、解決事例件数がKPIのとおり1万件つくられていても
実際のQAの現場では、もっと多くのバリエーションが発生しており、
より多くの事例が蓄積されないとシステムでの即答率が向上しない場合
事例収集のKPIを1万件から2万件等へ変更することが必要となります。
その上で、新たなKPIである2万件の目標達成の進捗状況を、継続する
事後評価の場でモニタリングすることが必要となります。
システム構築や業務改革などの取り組みが一通り完了し、その時点で
実現を目指すべきKGIが達成されていれば、事後評価は1度きりの
開催で良いことになります。しかし、残念ながら多くの場合、そのような
ことはなく、KGIの達成のためには、以後の改善活動が必要となります。
その改善活動を行う場として、事後評価の場を位置づけます。そして
事後評価では、
現状のKGIの達成状況の把握を行う
未達成の場合、その原因を検証する（KPIの達成状況の確認）
未達成の原因の特定
改善策の検討
改善策の実施計画の立案
という活動を繰り返し、繰り返し実施します。
上記活動の継続的実施が、KGIの実現を可能にし、結果、投資に対する
効果の回収を可能にするのです。
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JUAS 企業IT動向調査2008
JUASでは、毎年『企業IT動向調査』を行っており、先日その
2008年度版の調査結果の概要がプレスリリースされました。
調査は、定点観測的に毎年同じ項目で調査を行っている部分と
その時々のトレンドに応じて、重点的に調査を行っている部分が
あり、今回の重点テーマは、「ビジネスイノベーションへの挑戦」
「ハードウェア・ソフトウェアのライフサイクル、アップグレードに
関する諸問題」ということです。私の関心は、もっぱら前者の
「ビジネスイノベーションへの挑戦」にあります。
調査結果では、要約を転記すると
・ビジネスイノベーション（ビジネスモデルの変革とビジネス
プロセスの変革）の変革主体は業務部門。IT 部門はビジネス
プロセスの変革を期待されている。
・ビジネスプロセスの変革については、半数以上の企業が
期待に応えられている。
・これに対して、ビジネスモデルの変革については、2～3 割の
企業しか期待に応えられていない。
・IT を活用したビジネスイノベーションを推進するためには
まだまだ数多くの課題が残っている。
本調査では、イノベーションを、ビジネスモデルの変革と
ビジネスプロセスの変革の２つに区分し、それぞれの取り組み
状況を調査されています。
いずれの場合も、イノベーションの主体は業務部門(事業部門）に
あるとの認識の企業が過半数を超えているようですが、IT部門が
主体的にこの課題に取り組むことへの期待も、２０％を超えるように
なってきているようです。プレスリリースの資料からは、年度毎の
推移が分かりませんが、この２０％を超えるというのは、以前に
比べると増えてきているのではないかと感じます。
私は、ビジネスイノベーションのリーダーシップは、事業部門が
とるべきとの考えで、その実現のためにIT部門はより主体的、
積極的に貢献を行うべきだと考えています。なぜなら、ビジネス
イノベーションは、顧客への商品・サービス、およびその提供の
あり方の革新であり、ゆえに企業の中で市場・顧客にもっとも
近くに位置する組織がリーダーシップを発揮すべきと考えて
います。
例えば、SCMシステムは、大きな変革を起こす手段だと思いますが、
そもそもを考えると、SCMシステムは、JITなどの仕組みがシステム
化されたものです。イノベーションを引き起こした現場での取り
組みが前提としてあり、その汎用化でSCMシステムが生まれたと
考えられます。つまり、SCMシステムの導入による改革は、
イノベーションとしては2番煎じであることは否めません。SCM
システムと同じようなノリで、IT部門に対して、「イノベーション
できるITはないか」と期待しているのであれば、本当にイノベー
ションが実現できるのか、はなはだ疑問です。
日々、固まった仕組みの中で業務に取り組む現業部門では、
既成概念に囚われて、新たな発想が生まれないということで、
IT部門など他の部門への期待がなされているのかもしれません。
しかし、まったく畑違いの人の意見からイノベーションのネタを
得るのは、瓢箪からコマを狙うようなものだという気がしています。
それよりも、やはり顧客・マーケットに接している現業部門の
方々が、現状を闇雲に肯定することなく、顧客の立場に立って
あるべき像を突き詰めていくということから、イノベーションの種を
見つけるほうが現実的だと思っています。
価格、納期、機能、品質など、何がどの程度変われば、劇的に
お客様の支持が得られるのか、そのポイントを現業部門が
顧客と接することから感じ取るべきです。そして、その実現に
向けてどうするかについては、IT機能が一昔前と比較しても
格段に向上してきた今、IT部門が積極的に貢献をなすべき
だと思います。
また、IT部門が、イノベーションの実現に貢献をなすためには、
次のようなことが必要だと思います。
・事業部門の現状、悩み、要求などを的確に理解する。
・ITを活用した改革についての企画力を高める。
・企画を具体化するためには、ビジネスサイドの立場にたった
意思決定のプロセス、精度に企画を載せなければならない。
(例えば、ビジネス全体の採算の中でのIT投資の意味、効果を
明らかにし、IT投資を行うべきかどうかの判断を可能にするなど）
このようなことがなく、最新のIT技術を紹介するだけのIT部門では、
イノベーションへの貢献はできないと思っています。
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