ＣＩＯがＣＩＯとして機能するために何が必要か
CEOからのＣＩＯへの期待事項が、経営戦略そのものへの実現に
大きく変化してきているという調査結果に関する記事を昨日記載
しました。このようなＣＥＯの期待に応えるＣＩＯには、どのような
スキルや知識、経験、社内ポジション、権限などが必要となる
のでしょうか。
経営課題の実現のイメージを、簡略化して示すと
経営課題
劣 -----------------------------------------＞ 優
＋ ＋
自社 競合
例えば、ガートナーの調査 で２位にランクされた「新規顧客の
開拓と維持」について、市場シェアで上記のような状況に
あるとします。
「新規顧客の開拓と維持」であれば、競合の顧客を奪うか、
競合もまだ進出していない顧客層へ販売を広げるかが
必要となります。その実現への貢献をＣＥＯは、ＣＩＯ、
あるいはＩＴに求めているということになります。
その実現のために、つまりシェア拡大のためのＩＴを探し出し
構築（導入）することがＣＩＯの役割かと言えば、もちろん
そうではありません。
当たり前のことですが、シェアのというのは、商品力／サービス力、
価格、プロモーション、物流、製造品質、アフターサービス等
様々なことの総力＝組織力の結果、決まってくるものです。
ＣＩＯは、市場（顧客）の状況、競合の戦略／ビジネス上の強み、
自社の組織力について認識し、現状を打ち破り、顧客を拡大する
ために、自社の組織力のどこを強化すべきかについて認識を
行う必要があります。その「強化すべき組織力」の強化のために
ＩＴが活用できないかを見極め、実現できるということを期待されて
いるのだと思います。
もちろん、このような事業に関する調査や分析などをＣＩＯ一人が
行うわけではありません。ここで求められるのは、事業部門と
戦略レベルの検討を一緒に行なえるレベルでのコミュニケー
ションが取れる必要があると言うことだと思います。そのためには
可能であれば、事業部門の責任者としての経験もあることが
望ましいのではないかと思えます。（社内のすべての事業に
ついてではなく、一つの事業でいいので、事業責任者としての
経験があることが望ましいという意味です）
また、上記のような組織力の源泉となっている各要素の構築、
実践部隊は、一つの組織であることはなく、通常多くの組織に
分散しています。これら分散した組織を束ね、総力としての
組織力を高めるためには、社内の組織の壁を越えた取り組みが
必要となることが多いと思います。
上記のような経営課題に取り組み、その取り組みを円滑に
進めるリーダーとして役割を果たすためには、社内の組織
ヒエラルキーの上層であるほうがやり易いことは、容易に
想像されます。
また、組織ヒエラルキー上のポジションだけでなく、組織には
権限が付与されているわけですから、経営課題の実現に対する
取り組みについて、だれが責任を持ち、推進の指揮を取るのか、
その指揮に対して各社内組織はどのように対応すべきなのかが
社内のルール、権限として明確にされていることが、取り組みを
円滑に進めるためには大切になってきます。
日本のＣＩＯというポジションを考えた場合に、上記のような
要件をすべて満たしている場合は、結構少ないように感じます。
先のガートナーの調査 やＩＢＭの調査 は、ワールドワイドでの調査
ですので、日本の現状とは異なるかもしれません。ただ、過去の
傾向では、２～３年遅れで日本も同じようなアンケート結果に
なるとのことからすると、早晩日本のＣＩＯも上記のような要件を
満たす存在にならないと、ＣＥＯの期待に応えられないという
ことになる可能性があると思われます。
ＣＩＯはＩＴの知識とビジネスの知識のどちらも重要ですが、
上記のようなことを考えると、ＩＴの専門家である必要はないと
感じます。ＩＴの知識はあるが、社内での組織ヒエラルキーの
位置づけが十分でない人がＣＩＯになるよりは、副社長クラスの
人材が先頭を切って経営課題に取り組む責任を負い、その下に
優秀な企画、ＩＴスタッフがチームで支える方が、期待される
役割を実現するためには向いているのではないかと思えます。
人材の状況などは各社それぞれ異なるわけですから、だれが
ＣＩＯの役割を担うのかというのも変わることでしょう。
ただ、ＣＥＯが前述ような経営戦略そのものと言えるような
課題に対する貢献をＣＩＯやＩＴに求める場合、ただそれを期待する
のではなく、ＣＩＯのポジションや権限なども含めて、実行を
支援する体制を整えることも必要だと思います。
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当ブログは、インタープレイコンサルティング株式会社 の柴崎知己が
主催する「経営に貢献するＩＴのあり方」や「ＩＴの戦略的活用」に関して
検討するブログです。
【過去記事の一覧はこちら】
当ブログのメインテーマである「経営に貢献するＩＴのあり方」や
「ＩＴの戦略的活用」に関する記事の一覧は、以下を参照ください。
『ITの戦略的活用についての検討の軌跡 （掲載記事一覧） 』
日々思うこと、旅行記、グッズ紹介など、その他の記事の一覧は、
以下を参照ください。
『その他記事 掲載記事一覧 』
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当ブログの主テーマである「経営に貢献するＩＴのあり方」や「ＩＴの
戦略的活用」の実現方法、IT戦略の立案方法について記載した
書籍の紹介ページはこちら 。（目次を全文掲載しています）
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Copyright(C) 2008 Tomomi Shibasaki. All Rights Reserved.
経営に貢献するＩＴを実現する ＩＴ企画研修のご案内
弊社（インタープレイコンサルティング株式会社）のサービスとして
経営戦略からその実現に必要となるＩＴを企画するための方法に
ついての研修を実施しています。
対象者により、いくつかのバリエーションがあるのですが、
事業会社様向けの場合
【内容】
経営戦略や経営課題を適切に認識し、その経営課題の実現策を
導き出すための方法、考え方について学習します。
自社の経営戦略を例示にとりながら、その実現策を研修の中で
検討します。
【対象者】
経営企画やＩＴ企画担当者
あるいは、
事業部門管理職研修として
システムインテグレーター様向けの場合
【内容】
顧客企業へのソリューション提案に際して、顧客企業の経営戦略や
経営課題の把握／整理、顧客企業が抱える問題点の仮説立案、
自社サービスを用いた解決案の立案のための方法や考え方について
学習します。
顧客企業を例にとりながら、その顧客企業の課題を分析し、その
改善策を提案書としてまとめていただきます。
【対象者】
提案営業を行う方、上流工程を担当される方
拙書「経営戦略の実効性を高める～情報システム計画の立て方・
活かし方」で記載しているような内容についての研修となっております。
詳細については、インタープレイコンサルティングまでお問合せください。
【電話番号】
大阪 ： 06 - 6225 - 1208
東京 ： 03 - 6717 - 6479
メールアドレス： info@ipbc.co.jp
よろしくお願いいたします。
ご参考までに
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事業会社様向け 経営に貢献するＩＴ企画ノウハウ 習得研修
研修の目的
経営課題を適切に把握し、その実現に寄与するＩＴの
企画方法、考え方について学習します。
研修の対象者
事業会社様の
経営企画、ＩＴ企画業務のご担当者、業務改革の推進者
研修形式
講義、および、グループ演習 （演習が中心です）
研修内容
・経営に貢献するＩＴとその企画方法について
・経営者のＩＴへの期待がコスト削減から戦略実現へ
・戦略観点からみたＩＴの種類
・戦略実現に寄与するＩＴとは
・戦略実現に寄与するＩＴ実現の課題とポイント
・ＩＴ企画担当者が持つべき戦略視点 等々
・経営戦略の把握
・バランススコアカード（ＢＳＣ）とは
・バランススコアカードを用いた戦略整理
・ＢＳＣの書き方
・経営戦略と経営課題の関係
・経営課題とＫＧＩ
・経営者から経営戦略をヒヤリングするときの考慮点 等々
・実現策の企画
・経営課題から実現策を企画するにあたってのポイント
・Strategic Capability Network（ＳＣＮ）とは
・ＳＣＮを用いた経営課題から実現策の展開方法
・ＫＧＩからＫＰＩの展開
・重点施策展開表で課題間の実現策の関連性を把握する。
・重点施策展開表の作成方法 等々
・実現策の一つとしてのＩＴプランニング
・ＩＴで組織のケイパビリティーを高める
・ケイパビリティーからＩＴ機能要件を落とし込む
・ＫＰＩからＩＴパフォーマンス要件を落とし込む
・ＩＴ課題の戦略的意味を評価する。 等々
・経営に貢献するＩＴ企画のバリエーション
・企画作業の期間対象実施とテーマ別随時実施
・ＩＴ企画の実施方法選択の考え方 等々
・グループ演習
・提示されるモデル企業の経営戦略の整理から
経営課題の実現策の立案まで、一連の検討を
実際に行っていただきます。
研修日程
３日間
3日間の日程の内、約2日間を演習に時間を割きます。
演習にて、課題の検討を通じて学習項目について自ら
実践し、考え方やポイントなどを掴んでいただきます。
補足
ご依頼いただいた企業様単位に研修を実施します。
講師が貴社へお伺いいたします。
企業内の閉じた研修形式ですので、演習で使用する経営
戦略を、研修用の例示を用いるのではなく、実際の貴社の
戦略を用いることも可能です。貴社の状況や研修への
期待事項を反映させ、研修内容をカスタマイズいたします。
当研修では、すでに経営（事業）戦略が存在することを
前提に、その理解とそれ以降のＩＴ企画までの方法を
学習します。必要に応じて経営戦略の立案方法を研修
内容に組み込むことも可能です。ご相談ください。
IBM Global CEO Study 2007-2008
昨年もＩＢＭ社が行っている「Global CEO Study」を取り上げましたが、
その最新版のリリースがなされていました。（調査結果そのものは、
まだ未確認です）
IBM Global CEO Study：CEOは絶え間ない変革に挑戦
調査結果のリリースからいくつか抜き出すと・・・
●今後重大な変化が起こると予測している全世界の
ビジネス・リーダーの数が劇的に増えた
●変化に対応する能力の差がグローバル経済における
勝者と敗者の差を拡大させている
●CEOの83%が今後抜本的な変革が必要であると考えているが
うまく変革を進めているとする割合は22%にすぎない。
●要求レベルの高い顧客層が、自社が対応しなければならない
最も重要な変化を現す顧客であり、その対応のための投資の
強化が必要と考えている
●要求レベルの高いお客様の期待や新興市場の購買力の上昇と
いった根本的な変化が、全世界の企業のビジネスモデルに
抜本的な変革を促している
等々
Ｂｒｉｃｓを初めとした新興国の経済発展により市場が拡大しており、
その新市場で如何にポジションを占めるかということが、大きな課題に
なっています。また、従来の先進国内では、インターネットなどで
企業が発信する情報のリーチとリッチネスに大きな変化がおきています。
消費者側から見ると、以前と比較し比べ物にならないぐらい商品情報が
身の回りにあふれ、商品選択の幅が広がってきています。その結果、
選択肢が増えたことで、消費者の商品に対する要求水準の高度化と
いうことが起きているということではないでしょうか。
このような事業環境の変化にいかに対応するかが、経営者にとっての
大きな関心時になっているようです。
また、
先日、「Gartner Column: 経営者はCIOやIT部門に何を期待するか 」と
いうGartner社が行った調査結果を紹介しましたが、その調査結果とも
符合しているように思います。
2008 2007 2006
ビジネス･プロセスを改善する １ １ １
新規顧客を開拓し、維持する ２ ３ ３
新商品や新サービスを開発する ３ １０ ９
新規市場または新しい地域へ業務を拡大する ４ ９ －
企業全体の支出を削減する ５ ２ ２
ワークフォース（要員）のコスト効率を改善する ６ ４ ―
既存顧客との関係を強化する ７ － ―
情報／分析機能の利用を拡大する ８ ７ ６
顧客および市場に対するより効果的なﾀｰｹﾞﾃｨﾝｸﾞ ９ － ―
企業や新技術を買収する（Ｍ＆Ａなど） １０ － －
― ： １０位以下、ランク外
赤字： ここ数年安定して経営者の期待が高いテーマ
青字： 近年急速に経営者の期待が高まっているテーマ
事業環境が大きく変化している状況下において、ＩＴは、
業務効率化によるコスト削減といった役割から、新市場
開拓、顧客対応強化、新商品開発、ビジネスプロセスの
事業環境変化への対応などが強く求められるようになって
きています。
新市場の拡大とその対応、顧客の要求レベルの高度化と
その対応など、現在起こっている市場環境の変化は、いやおう
なしに進んでいきます。その変化に対応しないというのも、
一つの戦略かもしれません。しかし、顧客の要求レベルの
高度化ということに対応できなければ、顧客を失い、ジリ貧に
なっていく可能性が高いのではないでしょうか。
従来的な「業務効率化によるコスト削減」を実現するＩＴの
実現を行うのと、戦略的テーマの実現を行うのとでは、その
企画のあり方や実現までのマネジメントのあり方、社内での
取り組み体制などが全く異なります。従来的な考え方では
経営者の期待に応えられないということが起こり得ます。
業務改善テーマから、戦略テーマへの変換を行うための
ＩＴ部門を初め全社的に実現体制を作っていくのかは、
ＣＩＯにとっては、非常に大きな課題になると思います。
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経営とＩＴの関係の本質
今色々考えていることがあり、調べ物をしたり、昔の本や論文を
読み直したりしています。いくつか考えているのですが、共通する
のは、「どうすれば経営に貢献するＩＴを実現できるのか」です。
このテーマは、私のライフワークのようなもので、拙書の「経営
戦略の実効性を高める～情報システム計画の立て方・活かし方」も
その一環です。情報システム計画の立て方は、事業戦略と整合する
情報システムを如何に導き出すのかということについて、取り組んで
きた事例をもとに記載したものです。
しかし、「事業戦略と整合する情報システムを如何に導き出すのか」と
いうのは、「経営に貢献するＩＴを実現する」ための一部にすぎません。
それだけで、経営に貢献するＩＴが実現されるわけではありません。
このテーマを実現するために、さらに何が必要かということを考えた
場合に、色々あるのですが、直近２つのことに取り組もうと考えてい
ます。
一つは、立案した情報システム計画を具現化し、効果を搾り出す
ためのマネジメントのあり方について、もう少し体系だって整理を
したいということです。先日一区切りをつけましたが、このブログで
書き進めてきたＩＴマネジメントの考察は、その一環です。
ブログでは、整理したものを掲載しているのではなく、思いつくまま
書き進めているので、取り留めなかったり、話が矛盾したりという
こともありますが、このブログで記載していたようなことをたたき台に
しつつ、きちんとまとめていきたいと考えています。
そしてもう一つは、もっと根本的なことなのですが、「経営に
貢献するＩＴの実現の仕方」とは、どのようなことなのか、
その実現方法や方法論でなく、もう少し概念というか、「要は、こう
いうことですね」というイメージというか、そういうものを整理したいと
考えています。
先日のブログで記載したように、ＩＴに対する期待は、ほぼ経営戦略と
イコールと言うような状態になってきています。その反面、ＣＩＯや
ＩＴ部門は、経営陣や事業サイドから短期で成果を上げることを
期待されていたり、ＩＴ投資の判断基準として期間回収法が主として
用いられていたりと、期待と進め方の間に、矛盾が生じています。
この矛盾はどこから来るのかということを考えていたのですが、
やはり、「経営とＩＴの関係の本質」というか、「経営に貢献する
ＩＴとはどのようなものか」というか、「どうやってＩＴが経営に
貢献することができるようになるのか」というか、そういうところが、
腹に落ちていないのではないかという印象を持っています。
この部分がきちんと整理されないと、いくら戦略からＩＴの姿を落とし
込む方法を示したり、ＩＴ投資から効果を抽出するためのマネジメントの
行い方を示しても、方法だけが上滑りして期待するような効果を
出せないのではないかと思っています。このため、「経営とＩＴの
関係の本質」というところを、分かりやすく提示できるように整理を
したいと考えています。
どちらが先に形にできるかは、まだなんともいえませんが、
今期のテーマとして取り組みたいと思います。
（このブログで形を作っていくのか、他の方法を取るのかは
まだ分かりませんが、何らかの形で見ていただけるようにした上で
色々ご意見をいただけるようにできればと考えています。）
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東京三菱ＵＦＪ銀行 システム統合
東京三菱ＵＦＪ銀行のシステム統合作業が、本番を迎えましたが
一部でトラブルが出ているようですね。
移行は段階的におこなわれる様で、まずは旧東京三菱側の支店
から行われるようです。旧東京三菱のシステムと旧ＵＦＪのシステムの
併用から旧東京三菱のシステムへ寄せるようなので、今回の旧東京
三菱側の支店への導入のほうがリスクが低かったのでしょうが、
問題がでたのは、セブン銀行のＡＴＭのようですね。
私は銀行のシステムは全く知りませんが、おそらく何十年も前に
書かれた膨大なコードがまだ現役で生きており、それらの周辺には
次々と開発される新商品に対応したシステムがいっぱいくっ付いて
いるのでしょうね。今回トラブルが出たコンビに設置されたＡＴＭとの
接続も、その一つでしょう。
銀行のシステムのように古いシステムでは、実際に開発に携わって
いた人たちは、すでにエンジニアから引退されているでしょうし、
その技術が現役の人にどのように引き継がれているのかなど、
いろいろ難しい面が多いのかもしれません。
さらに、先日スルガ銀行が、システム開発の契約不履行でＩＢＭを
訴えましたが、その背景には金融システムに精通したエンジニアの
不足があるとの指摘があります。技術の継承以前に、現役のエンジ
ニアの絶対数そのものが不足してきているのかもしれません。
これらの複雑なシステムを、徹底して検証し、テストして、万全を
期して移行に望まれたのだと思いますが、本当に大変だろうなあと
思います。銀行のシステムは、社会的に影響が大きいだけに、
大変だと思いますが、携わっておられる方々には頑張っていただき
たいと思います。
我社でも、東京三菱ＵＦＪ銀行に口座を開設していますが、その
支店は旧ＵＦＪの支店のため、お盆ぐらいに移行作業をおこなう
ようです。大きなトラブルが無いことを祈ります。
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