ＣＩＯがＣＩＯとして機能するために何が必要か
CEOからのＣＩＯへの期待事項が、経営戦略そのものへの実現に
大きく変化してきているという調査結果に関する記事を昨日記載
しました。このようなＣＥＯの期待に応えるＣＩＯには、どのような
スキルや知識、経験、社内ポジション、権限などが必要となる
のでしょうか。
経営課題の実現のイメージを、簡略化して示すと
経営課題
劣 -----------------------------------------＞ 優
＋ ＋
自社 競合
例えば、ガートナーの調査 で２位にランクされた「新規顧客の
開拓と維持」について、市場シェアで上記のような状況に
あるとします。
「新規顧客の開拓と維持」であれば、競合の顧客を奪うか、
競合もまだ進出していない顧客層へ販売を広げるかが
必要となります。その実現への貢献をＣＥＯは、ＣＩＯ、
あるいはＩＴに求めているということになります。
その実現のために、つまりシェア拡大のためのＩＴを探し出し
構築（導入）することがＣＩＯの役割かと言えば、もちろん
そうではありません。
当たり前のことですが、シェアのというのは、商品力／サービス力、
価格、プロモーション、物流、製造品質、アフターサービス等
様々なことの総力＝組織力の結果、決まってくるものです。
ＣＩＯは、市場（顧客）の状況、競合の戦略／ビジネス上の強み、
自社の組織力について認識し、現状を打ち破り、顧客を拡大する
ために、自社の組織力のどこを強化すべきかについて認識を
行う必要があります。その「強化すべき組織力」の強化のために
ＩＴが活用できないかを見極め、実現できるということを期待されて
いるのだと思います。
もちろん、このような事業に関する調査や分析などをＣＩＯ一人が
行うわけではありません。ここで求められるのは、事業部門と
戦略レベルの検討を一緒に行なえるレベルでのコミュニケー
ションが取れる必要があると言うことだと思います。そのためには
可能であれば、事業部門の責任者としての経験もあることが
望ましいのではないかと思えます。（社内のすべての事業に
ついてではなく、一つの事業でいいので、事業責任者としての
経験があることが望ましいという意味です）
また、上記のような組織力の源泉となっている各要素の構築、
実践部隊は、一つの組織であることはなく、通常多くの組織に
分散しています。これら分散した組織を束ね、総力としての
組織力を高めるためには、社内の組織の壁を越えた取り組みが
必要となることが多いと思います。
上記のような経営課題に取り組み、その取り組みを円滑に
進めるリーダーとして役割を果たすためには、社内の組織
ヒエラルキーの上層であるほうがやり易いことは、容易に
想像されます。
また、組織ヒエラルキー上のポジションだけでなく、組織には
権限が付与されているわけですから、経営課題の実現に対する
取り組みについて、だれが責任を持ち、推進の指揮を取るのか、
その指揮に対して各社内組織はどのように対応すべきなのかが
社内のルール、権限として明確にされていることが、取り組みを
円滑に進めるためには大切になってきます。
日本のＣＩＯというポジションを考えた場合に、上記のような
要件をすべて満たしている場合は、結構少ないように感じます。
先のガートナーの調査 やＩＢＭの調査 は、ワールドワイドでの調査
ですので、日本の現状とは異なるかもしれません。ただ、過去の
傾向では、２～３年遅れで日本も同じようなアンケート結果に
なるとのことからすると、早晩日本のＣＩＯも上記のような要件を
満たす存在にならないと、ＣＥＯの期待に応えられないという
ことになる可能性があると思われます。
ＣＩＯはＩＴの知識とビジネスの知識のどちらも重要ですが、
上記のようなことを考えると、ＩＴの専門家である必要はないと
感じます。ＩＴの知識はあるが、社内での組織ヒエラルキーの
位置づけが十分でない人がＣＩＯになるよりは、副社長クラスの
人材が先頭を切って経営課題に取り組む責任を負い、その下に
優秀な企画、ＩＴスタッフがチームで支える方が、期待される
役割を実現するためには向いているのではないかと思えます。
人材の状況などは各社それぞれ異なるわけですから、だれが
ＣＩＯの役割を担うのかというのも変わることでしょう。
ただ、ＣＥＯが前述ような経営戦略そのものと言えるような
課題に対する貢献をＣＩＯやＩＴに求める場合、ただそれを期待する
のではなく、ＣＩＯのポジションや権限なども含めて、実行を
支援する体制を整えることも必要だと思います。
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