Gartner Column: 経営者はCIOやIT部門に何を期待するか
ITmediaに、「Gartner Column: 経営者はCIOやIT部門に
何を期待するか」が掲載されています。
記事へのリンクは、こちら
この記事の中で印象的だったのは、ガートナー社が行った
「CIOのビジネス上の優先課題は何ですか？」という
アンケート調査結果についてです。
調査結果は以下のとおり。
2008 2007 2006
ビジネス･プロセスを改善する １ １ １
新規顧客を開拓し、維持する ２ ３ ３
新商品や新サービスを開発する ３ １０ ９
新規市場または新しい地域へ業務を拡大する ４ ９ －
企業全体の支出を削減する ５ ２ ２
ワークフォース（要員）のコスト効率を改善する ６ ４ ―
既存顧客との関係を強化する ７ － ―
情報／分析機能の利用を拡大する ８ ７ ６
顧客および市場に対するより効果的なﾀｰｹﾞﾃｨﾝｸﾞ ９ － ―
企業や新技術を買収する（Ｍ＆Ａなど） １０ － －
この調査結果の上位、あるいは大きくランキングを上げている
項目を見ると、これは、ＣＥＯの課題＝経営戦略そのものでないのかと
いう印象を受けます。
上記にあがっている課題は、実は目新しいものではなく、
昔から戦略論のテーマになっているものばかりです。
ただ、違うのは、その実現手段としてＩＴに期待が集まっているという
ことでしょうか。
上記にあがっている課題を含め、多くの課題は、資金を初め、
人材や時間など、潤沢に資産があれば解決できる可能性が高い
ものです。しかし、現実の経営では、それらの資産には制約があり、
その制約の中で、課題に取り組み、かつ競合他社に勝たなければ
なりません。
現在上記課題の改善策としてＩＴに期待が集まっているのは、
ＩＴを活用することで、上記の制約のハードルが低くなると考えられて
いるからだと思います。
従来から私は、ＩＴは戦略実現のための手段という考え方であり、
ＩＴ戦略というものについて懐疑的なスタンスを取ってきましたが、
上記のように考えると、経営戦略の一部としてのＩＴ戦略というのも
ありえるなあと思います。
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10年前のＩＴとビジネスの関係を振り返る
今年のゴールデンウィークもとうとう終わりですね。
今年は、カレンダーどおりに休みを取り、昼間は子供と遊び、
夜は読書という生活をしておりました。
で、何を読んでいたかと言いますと、新しい本ではなく、
今から７～１０年ぐらい前に読んだ本を読み返しておりました。
今から７～１０年前というと、２０００年前後で、インターネットが普及し
その上でのビジネスも立ち上がり、ＩＴ革命ということが声高に言われて
いた時です。その当時、インターネットを背景に、今後のビジネスの
あり方や企業経営にあり方について、議論が巻き起こり、そのテーマに
沿った出版物も結構出ていました。
あれから１０年、ＩＴの技術的には大きな進歩があった反面、ビジネスに
おけるＩＴへの期待や役割、活用のあり方などについては、「ＩＴを用いて
ビジネスにイノベーションを起こす」といったことが、セミナーのテーマに
なっている事を見ても、あまり変わっていない印象を持っています。
１０年前にどのような議論がなされており、それを現在と比較して、次の
ような点について考えてみようというのが主旨です。
・ 何が実現され、何が未実現なのか。
・ １０年前の議論は、間違っていたのか、的確にＩＴ革命？の
本質を捉えていたのか。
・ ＩＴへのビジネスサイドの期待は、本当に満たされていないのか？
満たされていない場合、その原因はどこにあるのか？
（ＩＴ技術の未確立、 ビジネスサイドの活用の問題？）
・ ビジネスサイドの期待にＩＴが応えるためには、何が課題なのか？
何冊か読んだわけですが、書籍毎に上記の答え・印象は異なります。
ある書籍を今読み返してみると、「ちょっと気負いすぎてたかな」という
印象で、内容的には、この１０年間の状況とはベクトルがずれてしまって
いるように感じます。
また、ある書籍では、今読んでも全く古さを感じさせず、現在において
「ＩＴを用いてビジネスにイノベーションを起こす」ということが大きな課題と
なっていることの問題の所在を考える上で、すばらしいヒントを与えて
くれました。
全体的には当時議論されていたようなＩＴによるビジネスの変革の多くは、
実現に至っているように思います。ただ、それをビジネス上の成果として
享受できている企業は、ＩＴ革命の本質を見切ったごく一部の企業のように
思います。
そして、その他多くの企業は、今もってＩＴ革命の本質を理解しておらず、
成果を得た一部の先進企業の姿を見て、期待のみを持っているという
状況にあるように感じます。
ＩＴ革命を現代的に言うならば、「ＩＴを用いてビジネスにイノベーションを
起こす」ということだと思いますが、ＩＴを用いてビジネスにイノベーションを
起こすということをもっと掘り下げる必要が多くの企業で必要であると
感じました。
・なぜ、ＩＴでイノベーションなのか？
・ＩＴが引き起こすことができるイノベーションとは？
（どこに効くの、何に効くの）
このようなことが不明瞭のまま、期待先行というのが、多くの企業に
置ける現在の状況のように感じます。
昼間子供と一所懸命遊んで、夜読書というのも、年のせいか、結構
疲れてしまいました。何度か、気を失うように眠ってしまったりも
しましたが、得るものが多い読書でした。新しい書籍を読むことも
大切ですし、仕事柄積極的に読むようにしていますが、今回のような
読み方も大きな刺激を受けました。
立ち止まって、振り返るというのも、大切ですね。
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CIOマガジン ＩＴ投資を正しく評価する
先日に続きＣＩＯマガジンの記事の感想なのですが、
今日は、「ＩＴ投資を正しく評価する～業界の重鎮が提示する
画期的な評価基準とは」を読んでです。
記事のタイトルは、「ＩＴ投資を正しく評価する」となっていますが、
内容的には、経常的に行われるＩＴ支出額の妥当性の評価を
どのようにして行うかということについて記載されています。
結論としては、収入とＩＴ支出、営業経費とＩＴ支出の関係から
導き出されたＩＴ強度（詳細は不明）と収益性には、一定の相関
関係が見られるというものです。ＩＴ強度と収益性をグラフ化すると
山のような線を描き、ＩＴ強度を高めると収益性は高まるが、ある
一定のＩＴ強度を超えると逆に収益性は低下するという特徴が
あるとのことです。業界（事業）が異なっても、同じような曲線を
描くのですが、どの程度のＩＴ強度で収益性が最大化するかは、
業界（事業）によって異なるということです。
つまり、自社が属する業界の「ＩＴ強度で収益性の関係曲線」が
分かれば、それに自社のＩＴ強度と収益性を当てはめることで、
自社のＩＴ支出の妥当性を評価できるようになるということです。
ＩＴ支出の妥当性の評価について、日本で一般的に言われて
いるのは、売上高の１％程度がＩＴ支出の妥当額という考え方です。
この記事によると、企業収益性との相関関係を調査した結果、
収入や売上高とＩＴ支出の関係よりも、営業経費とＩＴ支出の関係の
方が、強い正の相関関係が見られたとのことです。このため、
営業経費との関係を含めて算出した「ＩＴ強度」と収益性にて
評価するほうが、その精度が上がるということのようです。
この評価を通じて、
自社は、もう少しＩＴ支出を増やすことで収益性を伸ばせる
可能性がある。
とか
自業界において、自社のＩＴ支出から得られる収益性は
ピークを迎えており、これ以上のＩＴ支出を増やしても、
収益性を高めることは困難。
とか
自社のＩＴ支出は大きすぎ、見合う収益性をあがることが
できていない。無駄なＩＴ支出を絞込む必要がある。
といったようなことが、分かるようになるようです。
つまり、分かるのは、全体として自社のＩＴ支出が業界標準と
比較して企業収益性について適切な貢献ができているか
どうかの評価のみです。
本質的には、個々のＩＴ投資やＩＴ支出について、その投資／
費用の妥当性が評価され、判断されるべきです。しかし、
現実問題として、これはなかなか難しいのものです。
このため、ＩＴ投資やＩＴ支出（予算）の承認を行う経営者から
見ると、その意思決定の判断材料がなく、総額であっても、
ベンチマークと自社状況を比較できれば、参考にしたいと
いうニーズは高いものです。
ただ、記事で紹介されている方法は、現在検証中であり、
それが確定するには、まだ数年かかるということ。自社の
業界のＩＴ強度と収益性の関係グラフが分からないと
ベンチマークとして使用できませんが、ＩＴ強度については
有価証券報告書などの公開データから算出できないため
当件について検討しているコンサルティング会社からデータを
購入するなどのことが必要となるのかもしれません。
実際に使えるものになるかどうかは、まだ分かりませんが、
面白い見方であるとは思います。
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CIOマガジン 米国CIO実態調査
ＣＩＯマガジンの２００８年５月が届きましたが、今月号は
いろいろ興味を引かれる記事が多くありました。
目次を見ると
① エンタープライズ・アーキテクチャー実践論
② 本誌米国版の調査で明らかになったＣＩＯの実像
③ ＩＴＩＬの戦略的活用術
④ サイバー産業スパイから値財を守れ！
⑤ ＩＴ投資を正しく評価する
②、⑤は、私のコアコンピテンシーに関する領域の話であるため
凄く気になります。あと、①③なども興味を惹かれます。
で、今日は②の「本誌米国版の調査で明らかになったＣＩＯの実像」を
読んで思ったことを書こうと思います。
本調査では、調査結果からＣＩＯのタイプには、次の３つがあると
述べています。
・ 部門長タイプ
・ 現場変革リーダータイプ
・ ビジネスストラテジスト
米国の調査では、５５８名から解答を得て、上記それぞれのタイプの
人数比は、次のとおりだったそうです。
・ 部門長タイプ 37%
・ 現場変革リーダータイプ 51%
・ ビジネスストラテジスト 12%
各企業の事業規模／競争状況、ＩＴの投資／利活用の状況、人員
体制等が異なるでしょうから、その中でＣＩＯに求められる役割が
異なっていることは想像されます。その「わけ方」として上記の
３つの分け方は、なかなかよい様に思います。
なぜなら・・・
「ＩＴがもたらす最大のインパクトは」という質問に対して、ここ２年
連続で第１位になっているのが、「業務革新の実現」です。
2006 2007 2008
業務革新の実現 ３位 １位 １位
顧客満足度の向上 ２位 ３位 ２位
ビジネス・コストの削減 １位 ２位 ３位
競走上の優位の確立 ５位 ４位 ４位
また、「業務革新の担い手は」という質問の解答では、
タイプ別の調査になっていないのですが、
ＩＴ部門とビジネス部門が共同で業務革新を主導する ６８％
ＩＴ部門は実務に専念する １１％
ＩＴ部門は業務革新を主導する ２１％
という調査結果になっています。
さらに、「ＩＴに求められる役割は？」という質問に対して、
「業務革新を支援する」か「業務革新を主導する」かの調査
結果では、ビジネスストラテジストに向かうほど、「業務
革新を主導する」の割合が大きくなっています。
（タイプ別に、かなり劇的に差が出ています）
現在のＣＩＯの役割として、業務革新ということが求められ、
業務革新に対するかかわり方についても、革新手段の実現や
運用を担うという役割から、革新方法をビジネス部門と一緒に
なって検討、計画する、さらには、革新の方向性を打ち出すと
いったように、変わっていっているのではないかということが、
ぼんやりと見て取れます。
その意味で、上記の３つのパターン分けは、現在のＣＩＯに期待
される期待や役割を踏まえて考えた場合に、よい分け方のように
思います。
上記の人数比を見た時の最初の印象は、米国のＣＩＯは進んで
いるというものでした。現場変革リーダータイプが半数を超えて
いますが、日本で調査をすれば、部門長タイプが半数を占める
のではないでしょうか。（ビジネスストラテジストも、多くても
２％～３％程度ではないかという印象です。）
日本でも、近年セミナーなどで、ＣＩＯや情報システム部門の
役割として、イノベーションや業務革新ということが、テーマに
なっていることが多くなっています。ＣＩＯ先進国である米国での
トレンドは、その後数年で日本でも注目、期待されるようになって
いることを考えると、日本企業のＣＩＯ，情報システム部門も
「業務革新」の担い手として役割を担うこと、先のタイプで言えば
現状変革型リーダーが、今以上に求められるということになる
のかもしれません。
部門長タイプから現状変革型リーダータイプに変わるために、
どのようなスキルや経験が必要かについては、調査結果が
でていないのですが、タイプ別の「ＣＩＯが注力する分野」という
調査結果が参考になるのかもしれません
部門長タイプのＣＩＯが注力する分野
・ＩＴ危機管理
・ＩＴ人材の育成
・ＩＴ業務の改善
・システムパフォーマンスの向上
・セキュリティー管理
・予算管理
現状変革リーダータイプのＣＩＯが注力する分野
・ビジネスプロセスの再設計
・ＩＴ目標／戦略とビジネス目標／戦略の合致
・ＩＴとビジネスのパートナーシップの確立
・変革の主導
・新システムと新アーキテクチャーの実装
・ＩＴ戦略とエンタープライズ（企業）戦略のマッピング
大きなギャップがあります。
部門長タイプが、ＩＴ部門あるいは、ＩＴの世界に閉じているのに
対して、現場変革リーダータイプは、大きくビジネスの領域に
足を踏み込んでいます。その前提となるのが、ビジネスそのもの
の理解であり、ビジネスが向かう方向性としての戦略の理解です。
その理解の上で、ＩＴをビジネスに整合させるためのＩＴのあり方、
および、現場（ビジネスプロセス）を含めた改革の推進が必要に
なってきています。
ビジネス戦略を理解し、その実現に貢献するＩＴのあり方を
打ち出し、実現する、それが現状変革リーダータイプのＣＩＯ，
言い換えれば、今後求められるＣＩＯのスキルとして必要となる
のだと思われます。
最後に、
拙書「経営戦略の実効性を高める～情報システム計画の
立て方・活かし方」は、まさに『ビジネス戦略を理解し、その実現に
貢献するＩＴのあり方を打ち出すか』の方法を記載した書籍です。
現状変革リーダーを目指すＣＩＯや情報システム部門の方には
参考にしていただけるのではないかと思います。
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ITマネジメント考察２１ おわりに
ずるずるとしつつ書き進めてきたＩＴマネジメント考察ですが、
一旦くぐりを着けたいと思います。
このブログでは、ほぼ毎日更新しているため、きちんと考えが
整理できているものもあれば、そうでないものもゴッチャに
なりながら記事を書いています。書きつつ考え、他の方からの
反響・意見があれば、またそれについて考えるということを通じて、
書き進めてきました。
記載に当たって当初は、そもそもＩＴマネジメントとは何かということ
からして、私の中でははっきりしていませんでした。分かったような
気でいるこの「ＩＴマネジメント」を事業活動の中での意味ある活動と
して検討の対象とするためには、どう位置づけるべきかということが
ぼやけておりました。
例えば、ＩＴマネジメントには、様々な側面や検討対象があり、
・ＩＴの構築、運営のあり方（行い方）の問題なのか
・ＩＴの利活用のあり方（行い方）の問題なのか
・ＩＴ資産の管理の問題なのか
・Ｈ／ＷやＳ／Ｗ等のＩＴ資産の選別の問題なのか
・ＩＴ投資の意思決定のあり方（行い方）の問題のか
・ＩＴ部門の運営のあり方（行い方）の問題なのか
・ＩＴ戦略のあり方（立案、推進）の問題なのか
・事業とＩＴの融合のあり方（行い方）の問題なのか 等々
列挙しだすとキリがないという感じです。
また、これらの課題の中には、
経営者の課題
マネージャーの課題
ＩＴ部門現場の課題
事業部門現場の課題 等々
が、ゴッチャになってしまっています。また、切り口を変えれば、
組織に関する課題
業務プロセスに関する課題
ＩＴ資源に関する課題
情報システム構築に関する課題
人員に関する課題 等々
についても、ゴッチャになってしまっています。
で、あるならば、ＩＴマネジメントというように大括りにせず、
個別の課題のあるべきについて検討すべきではないかと
思ったりもします。
それぞれの課題について、どうあるべきかを考えるのは
重要なことです。ただ、各論で、あるべき像を突き詰めて
いくと、「経営に貢献するＩＴを如何に実現するか」という
全体像が、分かりづらくなるのではないかと感じます。
この「経営に貢献するＩＴを如何に実現するか」という目的を
実現するために、個別の各論によらず、経営者から現場までが
ＩＴに対してどのように向き合うのかという共通の考え方や
仕組みのようなものが必要でないかと感じています。
この「ＩＴマネジメント考察」を記載しながら、そのポイントが
ＰＤＣＡサイクルとＫＧＩ－ＫＰＩのブレイクダウンにあるという
印象を持ちました。
ブログでの記載は、一旦終了したいと思いますが、この点に
ついて整理して、書籍なのか、ネット上での公開となるか
分かりませんが、まとまった文章にしたいと考えています。
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