CIOとイノベーション
先日のブログで記載したとおり国際ＣＩＯ学会に出席しました。
初めての出席だったので要領も良く分からず、おとなしく拝聴
するだけという消極的な出席だったのですが、他の方々の
研究結果や講演などの事例紹介を聞きながら、色々思う
ところがありました。
本日取り上げたいのは、タイトルにありますとおりＣＩＯとイノ
ベーションについてです。たまたまなのか、ＣＩＯの役割や責務を
語るときに、いつも「イノベーション」ということが話題に上がります。
それも、様々な役割や責務の内の一つということではなく、その
多くの部分をこの「イノベーション」が占めているかのような取り
上げられ方がされているように感じます。
昨日の学会での研究報告において、神岡太郎 一橋大学教授の
報告では、ＣＩＯへのインタビュー結果として、ＣＩＯとイノベーションの
関係について、ＣＩＯが機能している企業におけるＣＩＯのイノベー
ションに対する位置づけは、従来イネーブラーであった。それが、
徐々に、ドライバー、さらに、ストラテジストへ移行しつつある。ある
いは、ＣＩＯがそのように志向しているとの報告がありました。
イネーブラー、ドライバー、ストラテジストというのは、イメージ的に
は、次のような感じだと思います。（言葉の吟味が足りず、適切な
表現になっていないかもしれませんが）
イネーブラー
イノベーションに取り組む他者の支援者
ドライバー
主体的にイノベーションを実現するように活動する人
ストラテジスト
どうすればイノベーションが実現できるか企画し、実現を図る人
つまり、ＣＩＯは主体的に自らイノベーションの担い手としての
役割を担うことを志向する傾向があるとのことのようです。
各社の事業状況、ＣＩＯの位置づけ、企業内におけるＣＩＯの認知
度等によって、ＣＩＯがどのように振舞うことが結果イノベーション
実現への近道なのかは異なるのかもしれません。現在の日本の
企業において、ＣＩＯの数は増加してきていますが、明確なミッシ
ョンを持って活動しているＣＩＯはまだ一部で、多くが情報システム
部門の責任者といった肩書きにとどまっていることが、経済産業省
の調査（「平成１８年情報処理実態調査結果報告書」）から見て
取れます。このような、まだＣＩＯがＣＩＯとして機能するに至らない
状況、つまり、事業部門側から見て、ＣＩＯが何者か分からない状
態において、ＣＩＯがドライバーやストラテジストとして機能するこ
とは、非常に難しいと考えています。
拙書では、ＣＩＯは、Chief Innovation Officerであるべきで、改革に
対してイネーブラーというよりドライバーとして機能すべきであると
記載しています。（イネーブラー、ドライバーという言葉は使ってい
ませんが） しかし、最近の私の考えとしては、ＣＩＯはイネーブラー
として振舞う、あるいは事業側に責任意識を持たせ、ＣＩＯがイネー
ブラーに回る状況を作りだす、ということがイノベーションを実現す
るために適しているのではないかと思っています。
ある企業での例ですが
ある事業で商品の普及率が高まり、今後市場の大幅な縮小が
想定されていました。その回避のために、新規販売からリプレー
ス販売、メンテナンスビジネスなどへ大きくビジネスを変える必要
性がありました。問題意識を持った役員が、その改革の指揮を
とりましたが、その一方で他事業の業績が芳しくなかったために、
当該事業にも従来どおりの利益予算を課しました。この結果、予算
達成が第1と考えた事業部は、改革を推進せず、従来通りの販売
手法を継続しました。しかし、その1年後、市場の縮小は予想を
上回って進んだため、結果予算を達成することができませんでした。
また、午後のパネルディスカッションの中で、オムロンの樋口執行
役員常務によると、
経営トップがイノベーションを実現しないと達成しえないような
目標を事業部門に与え、事業部門がその実現に真剣に取り組む
際に、ＣＩＯはイノベーションといえるような大きな改革を実現する
ためのよき支援者と成りえた。しかし、その事業での成功事例を
他事業へ横展開することをＣＩＯが役割として担った際、その横展
開の対象となった事業は、非常に大きな抵抗を示し、改革は困難を
極めた、とのこと。
何のためにイノベーションが必要かというと、事業の競争力を高め、
収益力を向上させるためです。イノベーションはそのための手段で
あり、目的は競争力強化や収益力向上にあります。つまり、イノベー
ションが実現できたかどうかが大切なのではなく、なんらかの結果、
収益力が向上したかどうかが大切、言葉を変えれば評価の対象と
なります。
この収益についてだれが責任を持っているか（評価されるか）と
いうと、事業部長などのその事業の責任者です。ＣＩＯなどの経営
チームも結果として全社の業績責任を負っているといえますが、
対象事業でみれば、その事業のトップである事業部長などが
直接の責任者です。
いくらすばらしいイノベーションブランであっても、事業責任者が
自らの職責を果たすために必要と考えなければ、その取り組みを
推進することはありません。成功例のあるイノベーションプランで
あってもそれがイノベーションと呼べるほど大きな改革であれば
あるほど、その実行結果(成果）は見えにくいものです。
例えば・・・
今のままでも例年の８０％の利益は見えている。努力することで
１００％に近づけることは不可能ではない。一方、改革を行う場合
失敗し大きな業績低下を招く可能性がある。あるいはそれなりに
改革が進んでも、今期の業績低下は免れない。
このため、他者がイノベーションの実施を働きかける場合、多くの
場合、その事業の業績責任を持つ責任者の反応は消極的なものに
なりがちです。また、トップダウン的に改革を強制する場合もあり
ますが、多くの場合、業績責任を果たせると事業部門が認識しな
い限り、抵抗勢力化したりということが起こるように思われます。
行政では異なるかもしれませんが、民間企業のような利益獲得を
主たる目的にする組織の場合、その利益責任を負う人員に最終
責任を負わすべきで、その意味で利益獲得策の再構築である
イノベーションについても、ストラテジストやドライバーは事業部門が
担い、ＣＩＯはイネーブラーとして機能するほうが、いい結果を生む
ように感じています。
イノベーションは、組織や企業をまたがって新たなビジネスモデルを
生み出すことで起こることが多く、組織や企業を客観的・俯瞰的に
捉えることができるＣＩＯがドライバーやストラテジストとして機能し
やすいという議論もあります。しかし、事業において収益を拡大する
ために、組織・企業をまたがった視点が必要担ってきているので
あれば、事業責任者にもその視点が必要で、その視点がもてない
事業責任者は失格ということになるのではないかという気がします。
この意味からいっても、事業責任者がドライバーやストラテジストと
して機能し、ＣＩＯはイネーブラーとして機能するほうがいいのでは
ないかという気がします。
これはどちらが正しいとかいうことではなく、その企業の状態や
その組織におけるＣＩＯの認知度の違いなのかもしれません。
神岡一橋大学教授の研究発表にしろ、米国の調査結果にせよ、
「ＣＩＯ＝このポジション」ではなく、イネーブラー→ドライバー→スト
ラテジストという風により高度な役割への移行が見られる（志向する）
とのこと。その意味からすると、私の周りで見られるＣＩＯの状況は、
まだイネーブラーの状況から抜け出せていないのかも知れません。
ＣＩＯのミッションが企業の中で明確になり、その責任を果たすことで
業績に対するインパクトが出るようになったとき、事業部門から見た
ＣＩＯの位置づけも現在のイネーブラーからドライバー→ストラテジ
ストに変わるのかもしれません。
「彼（ＣＩＯ）の意見は、聞くに値する」
「彼（ＣＩＯ）の意見を是非聞きたい」
「彼（ＣＩＯ）なしでは、我々の事業の将来像は描けない」
そうなれば、ＣＩＯがドライバーやストラテジストとして機能するように
なるのかもしれません。
そんなことを、つらつら考えておりました。
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国際ＣＩＯ学会 2007年秋季大会
本日、国際ＣＩＯ学会の2007年秋季大会にに出席してきました。
学会に出席するのは初めてだったのですが、非常に楽しかった
というのが印象です。
プログラムは、以下の通りでした。
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◇第１部 研究発表会
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第1分科会
「IT スキル標準 を軸としたERP コンサルタント教育の一考察」
「ビジネスイノベーションにおけるCIO の役割モデル」
「中小企業におけるＩＴマネジメント」
「電子行政の測定フレームワークと成熟度モデル：グッド・
プラクティス分析に基づく提案」
第２分科会
「メッセージング・ネットワークを用いた地方公共団体システムの
疎結合統合化」
「CIO コアコンピタンスを利用したCIO 評価と育成」
「情報システムアーキテクチャの観点からの情報システムに係る
政府調達の課題」
第３分科会
「CIO 資格化」「CIO スクール」合同研究会
-------------------------------------------------
◇第2部 講演会
-------------------------------------------------
セションⅠ「地域社会との共生」
講演：（財）地域活性化センター 石田直裕 理事長
講演：都道府県CIOフォーラム 川島宏一 会長（佐賀県庁CIO）
講演：トヨタ自動車 中井昌幸 常務役員
講演：日本アイ・ビー・エム 石井宏和
セションⅡ「会社を変えるCIO」
モデレータ：日経BP「日経情報ストラテジー」多田和市 編集長
パネリスト：
大成建設 木内里美 理事情報企画部長（CIO）
オムロン 樋口英雄 執行役員常務
早稲田大学 根来龍之 教授
セションⅢ「IT 国際競争力とCIO」
モデレータ：早稲田大学小尾敏夫教授
パネリスト：
マイクロソフト 樋口泰行 代表執行役COO
東京大学 須藤修 教授
BSA日本担当コンサルタント 水越尚子 弁護士
経済産業省 大臣官房審議官 吉崎正弘（IT 戦略担当）
-------------------------------------------------
◇第3部 学会懇親パーティ・「CIO 学」出版記念パーティー
-------------------------------------------------
私は、ＡＭの研究発表会からずっと出席しました。
本日の議論を聞いていて、全体的には、ＣＩＯの業務方法、スキル/
能力等の具体的な事項以前に、そもそも「ＣＩＯとは何か」といった
職責や役割、社内でのポジションニング等について、まだまだ
漠然としており、不明瞭な部分が多いように感じます。
例えば、以下のような点について、本日も繰り返し、繰り返し
議論されていました。
・ＣＩＯへの役割は、ビジネスイノベーションか？
・ＣＩＯは、イネーブラーかドライバーかストラテジストか？ 等々
また、行政のeJapanの取り組み責任者としての行政ＣＩＯ、ＣＩＯ
補佐官、ＪＳＯＸなどの対応から企業におけるＣＩＯ職の任命増加等、
数の上ではＣＩＯという職種が急激に増加傾向にあるとのこと。
形だけのＣＩＯが増え、成果が見られなかった場合に、失望感が
広がりＣＩＯ不要論などが幅をきたすようなことにならないか、と
多少心配にもなります。
このため「ＣＩＯとは何なのか」について、早急に社会的な認知を
得るようにすることが必要だと感じました。その上で、ＣＩＯが期待され
ている成果（認知されている役割）を実現するためのスキル/能力、
業務方法などを明らかにする必要があると感じました。
最後に、前述した
・ＣＩＯへの役割は、ビジネスイノベーションか？
・ＣＩＯは、イネーブラーかドライバーかストラテジストか？
他に
・日本の競争力低迷は、ＩＴ投資に原因あり
等々について、本日私も色々考えさせられました。その内容に
ついては、もう少し考えを整理した上で、このブログで記載したいと
思います。
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明日のCIO学会
明日、「2007年度国際CIO学会秋季研究大会」が
開催されます。第一部が研究発表会、第二部が
講演会、第三部が懇親会となっています。
(詳細は、国際ＣＩＯ学会のＷＥＢサイトを参照下さい）
いくつか興味深いテーマもあり、出席する予定です。
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「共通フレーム２００７」を読んで
一ヶ月前ほどに「共通フレーム2007」が出版されるとの記事を
記載しました。その後、読む時間がなかったのですが、この
週末にざっと斜め読みしました。
- 情報処理推進機構ソフトウェア・エンジニア
- 共通フレーム2007―経営者、業務部門が参画するシステム開発および取引のために (SEC BOOKS)
共通フレームは、ソフトウエアライフサイクルプロセスの定義が
主テーマですが、私の関心は、今回拡張された企画プロセスの
定義内容にあります。
私の感想に入る前に、共通フレームが何かということを整理
すると、
共通フレームとは、ソフトウエア産業界の「共通の物差し」であり、
ソフトウエア開発のライフサイクル全体にわたる作業内容の
定義です。具体的には、企画、要件定義、開発、運用、保守など
大作業項目の中で実施する詳細作業内容を整理し、中（小）作
業項目名称とその作業概要を定義しています。
ただし、各作業の詳細内容については定義していません。例えば
ドキュメントの形式や各作業の手順や作業時間（スケジュール感）、
各作業項目における検討方法や技法などは対象外とされています。
なぜ共通フレームのような作業項目ディファレンスシートが必要と
なるかというと、通常ソフトウエア開発には多くの立場が異なる
人員が関与するため、作業の役割分担を行い、円滑に開発を
進めるためには、作業内容に関する共通の認識を持つ必要が
あるからです。その共通認識の雛形を共通フレームとして定義
しています。
私の関心事である企画プロセスの定義内容を見ると、
企画プロセスの目的は、「経営事業の目的、目標を達成するために
必要なシステムに関係する要求事項の集合とシステム化の方針、
及び、システムを実現するための実施計画を得ることである。」と
されています。これは、拙書「経営戦略の実効性を高める 情報
システム計画の立て方・活かし方」で取り上げている領域とほぼ
同じといえます。
定義されている作業項目を見ると、中項目的には次の３つの作業
項目が定義されています。
１ プロセス開始の準備
２ システム化構想の立案
３ システム化計画の立案
流れ的には、事業戦略や計画から要求事項を確認し、その
実現後のイメージと現状の姿からＧＡＰを抽出し、やるべきこと
（企画目的）を整理の上、投資意思決定を得るということに
なっています。
拙書との対比でいうと、拙書の対象は上記の２と３に該当します。
「１ プロセス開始の準備」は、我々の立場からいうと、お客様へ
提示する企画書の策定段階で行っている作業に該当し、作業の
内容、アウトプットイメージの策定、作業分担、スケジュールなど
企画プロセスをどのように推進するのかを定義する作業になります。
２、３については、ほぼ拙書で記載している作業フェーズとほぼ
同じです。一部「最新の情報技術の調査」などの作業項目が
拙書では漏れているぐらいではないでしょうか。
これは驚くことではなく、むしろ「そら、そうでしょう」という印象です。
拙書で記載していることは、これまでのシステム計画立案のプロ
ジェクトで行ってきたことであり、ある意味、確立されたステップだと
思っています。しかし、各ステップで行う検討の中身は従来と異なっ
ており、そこに「経営戦略の実効性を高める」ためのミソが埋め
込まれています。
これは、共通フレームの定義が不十分であると言っているのでは
なく、目的からすると作業項目の定義のレベルで留めているのは
やむを得ないと考えています。ＩＴガバナンスにおけるＣｏｂｉｔなども
同じことです。
ただ、Ｃｏｂｉｔにせよ、ValITにせよ、共通フレームにせよ、読んで
いつも思うことですが、なんだかオリエンテーリングをさせられて
いるような気になります。行うべき作業項目は列挙されていますが、
その作業項目内の具体的な作業内容、次の作業項目へのつな
がり（前作業のアウトプット→次作業のインプット）などの定義が
概念的で具体的でないために、イメージが沸きません。
そのイメージが沸かずに、試行錯誤しながら作業項目を辿っていく
ことが、オリエンテーリングを思い起こさせます。この具体化する
ための具体的なイメージが沸かないということが、オリエンテー
リングや靴下の上から足を掻いているような印象を与える原因では
ないでしょうか。
ＩＳＯなどで様々標準化作業が進んでいます。それを標準の策定
目的に応じて使用する分には非常に有効だと思います。ただ、
このような標準化作業の目的は、実務の面から見ると非常に
範囲が絞られたものです。「結局どうすれば、したいこと、得たい
効果が得られるようになるの？」という肝心な部分は、標準化の
アウトプットを参考にしつつ、自らが作り出す必要があります。
標準化された作業項目に魂を入れ、実現策に落とし込むのは、
個々の企業の現状に応じて最適策を個別に検討する必要が
あることを考えても、コンサルティングの領域かも知れません。
共通フレームで対象としているソフトウエア開発の全ライフ
サイクルについてカバーできる知識も能力も経験も私には
ありませんが、システム企画フェーズについては、この共通
フレームを見る限り、お役に立てそうです。
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「ＣＩＯの実態」調査結果について
昨日に引き続き、経済産業省から発表された「平成１８年
情報処理実態調査結果報告書」というレポートから気になる
調査結果を取り上げて見たいと思います。
本日は、CIOの実態についてです。(資料31ページ）
以下は調査結果の写しです。
【ＣＩＯの設置状況】
専任者がいる 8.0％
兼任者がいる 32.5％
ＣＩＯがいない 59.5％
【ＣＩＯの役職】
取締役 68.8％
部長 21.0％
その他 10.2％
【ＣＩＯのミッション】
定められている 46.4％
定められていない 53.6％
【ＣＩＯのＩＴに関する専門知識】
有している 38.6％
有していない 61.4％
【兼任ＣＩＯの形態 平成17年】
情報システム部門長 22.8％
他の業務担当役員 64.6％
ＣＥＯ 5.9％
その他 6.6％
【ＣＩＯを設置していない理由 平成17年】
検討中 4.0％
対応できていない 43.4％
社外のコンサルタントを活用 8.1％
必要ない 44.6％
【ＣＩＯの設置と全体最適化との関係】
CIO 設置企業の方がCIO を設置していない企業よりも
「十分に実現できている」と回答した企業の割合が高くなった。
また専任CIO 設置企業と兼任CIO 設置企業を比較すると、
専任CIO 設置企業の方がこの割合が高かった。このこと
からCIO の設置は全体最適化の促進に寄与する可能性が
あることがうかがわれる。また、CIO の業務管掌範囲を
定めている企業やCIO がIT に関する専門的な知識・経験を
有する企業の方が、それ以外の企業よりも「十分に実現でき
ている」と回答した企業の割合が大きかった。
企業におけるＣＩＯの設置に関する意見を整理してみると、
ＣＩＯを設置している企業は 50.5％
設置していない企業は 59.5％
設置していない企業の中で、
設置が必要と考えている企業は 55.4％
必要ないと考えている企業は 44.6％
上記の調査結果を要約すると以下のようになります。
設置済み 40％
未設置だが、設置したいと考えている企業 30％
不要 30％
ただし、「ＣＩＯのミッション（業務管掌範囲）」の設定状況の
調査結果を見ると、ミッションが定めら得ているＣＩＯは、
46.4％に過ぎません。ＣＩＯというと、情報システム部門長の
別称であったり、組織図上の情報システム部門担当役員の
ことであったりと、実態がない単なる称号的な扱われ方が
なされている例を良く見かけます。この調査結果から見ると、
役割と職責を持ったＣＩＯというのは、ＣＩＯ設置企業（40.5％）の
さらに半分（つまり20％程度）に過ぎないということを表しています。
つまり、以下のようなイメージのように読み取れます。
職責を持ったＣＩＯを設置 20％
肩書きだけのＣＩＯを設置 20％
未設置だが、設置したいと考えている企業 30％
不要 30％
不要、あるいは設置したいと考えているができていない企業を
含めて、難しいのはＣＩＯのミッション（業務管掌範囲）の定義
なんだろうと思います。
例えば、事業部制などの事業別組織、あるいは事業に関係なく
機能別組織をとっている場合に関わらず、組織上のＣＩＯの範囲は
全事業、全機能に及びます。しかし、事業、あるいはその機能別
組織の業績責任を負っているかというとそうではありません。
このような例は、ＣＥＯやＣＦＯやＣＴＯなど他のチーフエクゼク
ティブについても同様のことが言えます。チーフエクゼクティブとは、
全社と事業や組織の間での経営資源の調整/コントロールが
必要な領域に対する責任者といえます。資金であればＣＦＯ、
情報システムであればＣＩＯ、技術開発であればＣＴＯ、人事を
含む全ての経営資源であればＣＥＯというイメージです。
経営の将来を見据え経営資源を確保し、戦略的に事業などに
割り振りを行うのがチーフエクゼクティブであり、情報システムに
関して同様のことが必要であればＣＩＯが必要となります。
ＣＩＯが不要という企業では、事業側の要請に従い、システムを
開発し、運用することがＩＴの役割、位置づけになっており、前述の
ようなチーフエグゼクティブの役割が不要との判断になっている
のかもしれません。あるいは、一部必要だとしても、その機能は
取締役会で担うことが可能で、特段チーフエグゼクティブとしての
専門家をおく必要性が感じられないのかもしれません。
そのことからすると、システム規模やＩＴ投資額が大規模、および
複雑になり、専門知識に裏づけされた判断基準と戦略的視点を
もってＩＴという経営資源を扱う必要に達した企業にのみＣＩＯが
必要なのかもしれません。CIO 及び専任CIO の設置が、IT 投資
規模の大きい企業や大企業を中心に進んでいる（Ｐ３２）ことからも
そのことが伺えます。
ＣＩＯという肩書きだけを作っても意味はありませんし、実際に負え
る責任や権限の範囲を超えてＣＩＯのミッションを定義しても、機能し
ません。ＣＩＯという肩書きの任命以前に、実態としてのＣＩＯ業務の
要・不要を明らかにすること、その責任を果たすための業務方法、
社内制度等の仕組みの整備などをまず進めるべきです。一部の
企業が行っているように、社外コンサルタントなどにＣＩＯ業務を遂行
させ、コンサルタントを通じてＣＩＯ業務の定義や自社のＣＩＯ要員を
育成することも一つの手であると思います。ＣＩＯという役職を作る
のは、業務としての実態ができてからでもよいのではないかと思い
ます。
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