『事業戦略(計画)の実現に貢献するＩＴ』 14 経営課題の抽出－学習と成長の視点
本日は、いよいよ最後の学習と成長の視点の記載についてです。
学習と成長の視点には、戦略情報からどのような課題を整理して
抜き出すかというと、これまでの3つの視点を実現し、さらに機能させ、
将来にわたってその戦略的狙いを強化していくために、組織が
持つべき文化、能力などを作り出すための課題を列挙します。
戦術の3つの階層の視点に挙げれた経営課題を実現するのは
結局は「人」、社員です。その社員に必要な能力や経験がなければ
適切な経営課題の設定をしても、それを実現することは難しい
かもしれません。
また、能力や経験があっても、課題の実現に積極的に取り組む
とは限りません。適切なインセンティブが必要かもしれませんし、
そのような課題に向かって積極的に取り組むという社風のような
ものが大切かもしれません。
そのように考えた場合、戦略を遂行し実現させ、さらに発展させて
いくためには、どのような人材、組織風土・文化、社内の仕組み・
制度などが必要かを十分に検討し、その実現を図ることが
大切になります。そうして検討された課題が、この学習と成長の
視点に列挙されるべき経営課題に該当します。
こうして書くと、もっともらしいのですが、入手した戦略情報で
もっとも抜け落ちていることが多いのが、この学習と成長の視点です。
では、ある程度補って記載しようとすると、どうも一般的な課題の
列挙になっていしまい、本当にこれでポイントを押さえているか
心配になるのも、この学習と成長の視点です。
つまり、学習と成長の視点の経営課題設定は、非常に難しいのです。
戦略情報から学習と成長の視点に関する課題を抜き出すことが
できなかった場合、経営者がこの視点に関することを軽視しているか
というと、多くの場合そうではありません。むしろ、多くの経営者の
最大の関心が、この学習と成長の視点に該当する課題に向けられて
います。入手した戦略情報から課題を読み出せなった場合でも
経営者の思いを確認すれば、多くの情報が引き出せる場合が多いので
追加のヒヤリングなどが重要になる場合も多いでしょう。
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『事業戦略(計画)の実現に貢献するＩＴ』 13 経営課題の抽出－内部プロセスの視点
「事業戦略(計画)の実現に貢献するＩＴ」を実現するために、経営
戦略の内容を整理し、戦略実現に必要な課題の整理をＢＳＣを
用いて整理します。なぜその作業が必要かというと、経営課題を
実現するための手段として、ＩＴを活用するからです。そのＩＴを
どこで何のために使用するのか、ＩＴでどのような成果を挙げる
のかを明確にするために、戦略実現に必要な経営課題を明確に
しようとしています。
ＢＳＣでは、財務の視点、顧客の視点、内部プロセスの視点、
学習と成長の視点の４つの区分があり、それぞれの視点に応じた
経営課題を抽出しますが、後にＩＴの要件に繋がっていくことが
もっとも多いのが、この内部プロセスの視点です。
今日は、この内部プロセスの視点の記載についての説明になります。
記載に当たっての基本的な考え方は、これまでの財務の視点や
顧客の視点と同じです。つまり、前段の財務の視点、顧客の視点を
実現するために、自社のプロセスとして実現すべき課題は何かを
内部プロセスの視点に記載します。
50インチ以上の大型液晶テレビを普及価格帯（ｘｘ円）で提供し(顧客の
視点）、その売上にてｘｘ億円を獲得する(財務の視点)のであれば、
それを実現するためには、何が必要となるか、その課題を列挙します。
実現には、大型化、低コスト化のための技術革新かもしれませんし、
新たな製造プロセスの開発、もしくは、他社とのアライアンスかも
知れません。同じ戦略をとったとしても、自社の現在の状況により、
その実現に必要となる経営課題は異なります。自社の状況を踏まえて
適切な課題の設定が必要となります。
また、顧客の視点の際に記載しましたが、コスト削減(生産性向上）の
課題の場合に、財務の視点と顧客の視点に相反した内容の経営課題を
定義をすることがあります。この場合、それにつづく内部プロセスの
視点では、その相反する課題の両方を満たすような実現策を、内部
プロセスの視点の経営課題として示します。
納期回答の精度など、顧客へのサービス内容を落とさず（顧客の
視点）に、社内費用をｘｘ％削減する(財務の視点）ために必要となる
であろう課題を内部プロセスの視点に設定します。
記載に当たっての補足説明として・・・・
課題の定義を行っていく過程で、内部プロセスの視点に列挙した
課題の間に、階層関係が成り立つ場合があります。これは、
他の視点もそうですが、問題はありません。必要であれば、
3階層、4階層と階層化しても結構ですが、あまり複雑にしすぎると
理解しづらくなるため、そのような場合は、もう一度要点を絞り込む
ことが必要かもしれません。
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『事業戦略(計画)の実現に貢献するＩＴ』 12 経営課題の抽出－顧客の視点
昨日は、戦略情報からバランススコアカードを使用して経営課題を
整理していく際の、財務の視点記載時の考え方について書きました
今日は、その下の段である「顧客の視点」の記載時の考え方に
ついて記載します。
「顧客の視点」には、自社の顧客(既存も潜在顧客も含めて）が、
自社の商品やサービスを購入してくださるのは、自社の事業に何を
期待し、何に魅力を感じてくださるからなのか、そのポイントを記載し
ます。
財務の視点で、「新製品の投入により売上を拡大する」「既存商品の
機能向上で売上を向上する」などをあげている場合、顧客は、どの
ような商品を期待しているのかを想定する必要があります。この想定が
なく闇雲に新製品を投入したり、既存商品の改良を行っても、期待する
ような売上向上に繋がる可能性は低いでしょう。
かと言って、顧客がどのような商品を期待しているのか、明確に把握
できるかというとそうではありません。ただ、分からないなりに、ここに
ニーズがあるはずだという絞込みを行うところに戦略性があるわけで、
自社が想定した顧客のニーズ(絞込み結果）を顧客の視点に記載します。
例えば、「50インチ以上の大型液晶テレビを普及価格帯(ＸＸ円)で！」
などが該当するかもしれません。
あるいは、「新製品の投入により売上を拡大する」「既存商品の機能
向上で売上を向上する」というのが、特定の商品やサービスを前提に
した話ではなく、他社よりも先駆けて高性能の新製品を投入すると
いった仕組みのことを言っている場合は、「最先端の企業イメージ・
ブランド」などが顧客の視点になるのかもしれません。
財務の視点での記載事項が実現できるのは、結局顧客が自社の
商品を購入してくれるからです。つまり、顧客の期待を的確に捉え、
その期待に応えるということを通じて、財務の視点で記載した売上や
利益といったものが実現されます。この財務の視点の根拠、あるいは
その実現ための戦略的な狙いを、顧客の視点に記載します。
また、財務の視点で売上増大に関する課題に対応する顧客の視点の
課題はイメージしやすいのですが、コスト削減(生産性向上）に関する
課題に対する顧客の視点は、イメージしづらいかもしれません。
コスト削減は社内的な話で、直接顧客に関係するものでないと
捉えるとイメージしづらくなりますが、コスト削減を業務品質との
関係で捉えると、顧客との接点が見えてきます。
コストは、業務の品質とトレードオフの関係にあり、高品質の業務を
行うためにはコストがかかり、質を落とせばコストを下げることが
できるというものです。
例えば、納期回答の業務を考えた場合、直接顧客と接するのは
営業かもしれませんが、適切な納期情報を営業へ提供するのは
製造部門かもしれません。その製造部門の中でも、制度の高い
納期情報を作るためには、各部署毎に役割があり、その業務の
品質如何で、納期情報の精度が変わることもあるでしょう。
このようなことを想定した場合に、顧客が期待する自社の業務
品質のあり方、実現レベル感を顧客の視点に記載し、財務の視点の
コスト削減との関係を明示することもあります。
この場合、財務の視点に記載したコスト削減課題と顧客の視点に
記載した顧客ニーズの関係は、トレードオフ的な関係になります。
財務の視点と顧客の視点間で、相反する関係の課題が示される
ことは、間違っているわけではありません。この相反する関係を
いかに解決するかを、次のステップである内部プロセスの視点で
課題として上げ、解決することが、現状をブレークスルーし、
戦略的な成果を挙げるためのきっかけになることも多いです。
バランススコアカードの4つの階層の中で、もっとも記載が難しい
のが、この顧客の視点だと思います。入手した戦略情報に、明確に
該当する内容が含まれている場合はいいのですが、そうでない
場合、事前に検討された戦略そのものに問題がある場合も
多いです。
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『事業戦略(計画)の実現に貢献するＩＴ』 11 経営課題の抽出－財務の視点
『事業戦略(計画)の実現に貢献するＩＴ』 の実現に向けての
最初の作業ステップである「戦略の整理」作業とは、
入手した戦略情報から、実現を図るべき経営課題を整理する
ことです。
前述したように、整理するのは以下の3点です。
① 経営課題の内容
② 達成水準 （ＫＰＩ）
③ 達成期日
この整理を、バランススコアカード（ＢＳＣ）を用いて行います。
バランススコアカード、及びその書き方については、拙書
「経営戦略の実効性を高める～情報システム計画の立て方・
活かし方」に詳細に記載していますので、ここでは省きます。
本エントリーでは、バランススコアカードを用いて、戦略から
経営課題を整理する際の留意点を中心に解説したいと思います。
バランススコアカードは、前述したように、財務、顧客、内部プロ
セス、学習と成長の４つの視点を持ちます。バランススコアカードで
戦略から経営課題を整理する場合も、その戦略をＢＳＣの４つの
視点にあわせて整理し、経営課題を抽出することが必要です。
ただ、いきなり入手した戦略情報から、4つの視点に該当する経営
課題を抜き出せといわれても、？？？？？となってしまうことでしょう。
が、心配は無用。
考え方というか、検討を進める際の手順があります。
ポイント①は、 「上から下へ」
これは、戦略から経営課題を抽出し、バランススコアカードに
記入するわけですが、ＢＳＣに書き込む順序、流れをあらわし
ています。つまり、まず、財務の視点を記載し、その次に顧客の
視点、次に内部プロセスの視点、最後に成長と学習の視点へと
書き進めるということです。
ポイント②は、 「財務の視点は、定型的な整理方法に従え」
財務の視点の記載方法は、一定の標準的な形があります。
戦略遂行の結果の最終目標を達成するために、大きくは次の
３つのことを検討します。
・ 売上の拡大
・ コストの削減 (生産性の向上）
・ 資産活用の効率化
戦略遂行の結果(最終目標）とは、企業の最終目標である
資本収益率を高めることです。資本収益率とは、株主から
預かった資本を活用して事業を行い、そこからいかに高い
収益を上げる事業を実現するかということです。
(ただ、現場が資本収益率といってピンとこないようであれば、
利益などを最終目標に設定することもよくあることです）
その最終目標を実現するために必要なことを、因数分解すると
上記の「売上の拡大」「コストの削減(生産性の向上)」「資産活用の
効率化」などに分かれることが多いです。
経常利益ＸＸＸ円 であれば、売上―コストが利益になるわけですから
利益を高めるためには、売上をどれぐらいに増やす、コストをどれだけ
減らす、の両側面から利益の実現策を検討することになります。
また、売上を上げる場合、どの売上を上げるのかを明確にする
必要があります。
・どの商品／サービス (既存／新規、既存の商品の中のどれか）
・どの営業地域 (既存／新規、 既存地域のどこ）
・どの販売チャネル (既存／新規、既存チャネルのどれ）
・単価ＵＰにより売上を上げるのか？
・単価ダウンによる数量アップで売上を上げるのか？
・機能向上による販売数ＵＰにより売上を上げるのか？
等々
戦略により想定されている、あるいは戦略を遂行することで起こるで
あろう売上の向上策を整理し、バランススコアカードの財務の視点に
記載します。
この売上の例と同様のことを、コスト削減(生産性向上)や資産効率の
観点についても同様に検討します。
この整理の結果抽出した経営課題に対して、達成水準（ＫＰＩ）も整理し
ます。
例えば、
既存Ａ商品の販売地域を、関東圏から中部、関西圏へ拡大することで
売上の拡大を図る場合、その新販売地域での売上高目標額を明確に
します。
(拙書第3章に詳細を記載していますので、詳細はそちらを参照ください。)
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『事業戦略(計画)の実現に貢献するＩＴ』 10 事業戦略の整理
『事業戦略(計画)の実現に貢献するＩＴ』を実現するための
検討ステップは、以下の流れであることを以前に記載しました。
Step1 経営計画マップの作成 （事業戦略(計画)の整理）
Step2 重点施策の整理 （事業戦略(計画)実現策の検討）
Step3 情報システム要件の立案
Step4 情報システム構成の立案
Step5 全体推進計画の立案
最初のステップは、「事業戦略(計画)の整理」です。この整理作業に
先日まで記載してきたバランススコアカードを使用します。
注意していただきたいのは、ここでの作業は、あくまで「戦略の整理」で
あって、「戦略の立案」ではありません。このため、このStep1の作業の
前に、戦略の立案作業がなされているというのが前提です。
バランススコアカードで表現できるのは、立案された戦略を実現する
ための経営課題とその課題間の関連性についてです。そこで
表現されるのは、あくまで立案された戦略の結論、特に「自社として
何をなすべきか」だけです。
バランススコアカードは、この戦略の結果を表現する手段としては
とても優れています。ただ、結論を表現するのに優れているからと
いって、立案のためのツールとして優れているかどうかは別です。
結論的には、バランススコアカードで戦略の立案を行うことは、
できません。
戦略の立案方法として、決まりきった方法があるわけでは
ありません。しかし、だいたい次のようなことについて、検討を
行います。
【環境/自社分析】
・マクロ市場分析
・競合分析
・内部(自社ケイパビリティー）評価
・自社の現在のポジショニング評価 （ＳＷＯＴ分析等）
【競争優位の特定】
・狙うべき顧客、市場の特定
・自社の強み(提供価値）の特定
・競争優位実現のプロセスの特定
【競争優位の実現】
・必要となる人的資源、技術
・最適な組織体系
・製品(サービス)特性、価格
・狙うべき市場への参入方法 ・・・ 等
上記の検討項目を見ても分かりますが、バランススコアカードで
上記の検討を行うすべがありません。上記の検討を行い、競争
優位を実現するためには、このようなことが課題となるということが
明らかになって初めて、バランススコアカードに記入できることに
なります。
拙書「経営戦略の実効性を高める～情報システム企画の立て方・
活かし方」では、事業戦略が立案されているものとして、その戦略を
ＩＴを活用していかに実現するかを検討する方法を示しています。
このため、戦略立案は与件として「すでにあるもの」とし、それを
以下に実現するかの以後の検討を行うために、まず整理すると
いうところから作業をスタートしています。そして、この戦略の整理に
適したツールとして、バランススコアカードを使用しています。
一方で、「事業戦略を与件として捉える」ということでよいのかという
議論もあります。ＩＴの機能が高度化し、事業運営にとってＩＴは
無くてはならないものになりつつあります。また、ＩＴの優劣が、事業の
競争力に直結するような事例も見られることから、戦略立案過程の
中に、ＩＴに関する検討、つまり、「ＩＴで競争優位を作り出せないか」の
検討を行うべきとの意見もあります。
戦略立案過程で、ＩＴによる競争優位の実現を検討する方法に
ついては、別の機会に述べるとして、現在記載している「事業戦略
(計画）の実現に貢献するＩＴ」のシリーズ、あるいは拙書は、事業
戦略ありきでＩＴでその実現を図るというスタンスを取っています。
この二つは、考え方も検討方法の大きく変わるため、混同せず、
別物として分けて考えることが大切です。
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