『事業戦略(計画)の実現に貢献するＩＴ』 事業戦略の整理フェーズ補足 目次
「事業戦略(計画)の実現に貢献するＩＴ」を実現するためには、
次のような検討ステップが必要だと考えています。
Step1 事業戦略(計画)の整理
Step2 事業戦略(計画)実現策の検討
Step3 情報システム要件の立案
Step4 情報システム構成の立案
Step5 全体推進計画の立案
当『特集』では、上記のＳｔｅｐ１ 事業戦略(計画）の整理として
事業(経営)戦略を如何に理解するかについて検討を行っています。
当作業を行うに当たっての、検討の作業手順や作業の進め方、
検討の観点、コツなど基本的な事項は、拙書「経営戦略の
実効性を高める～情報システム計画の立て方・活かし方」に
記載しています。
以下のエントリーでは、Ｓｔｅｐ１の事業戦略(計画)の整理について
拙書で記載しきれていない事項や、修正事項、より理解を
いただくために追加説明が必要と思われる事項、ご質問を
いただいた内容に対する説明などを踏まえて、追記しています。
『事業戦略(計画)の実現に貢献するＩＴ』 エントリー目次
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~経営戦略の実効性を高める~ 情報システム計画の立て方・活かし方
『事業戦略(計画)の実現に貢献するＩＴ』 18 事業戦略の整理 注意事項
これまで事業戦略の整理作業について、記載を続けてきました。
書き方の問題もあり、誤解を与えている可能性もあるので、
以前に記載している内容と重複する部分もあるのですが、注意
事項として記載したいと思います。
これまで記載してきた事業戦略の整理作業は、どのような状況で
行うのでしょうか。これまでのエントリーを読んでいただいていて、
ＩＴの構築ということを行う際に、戦略から順次落とし込んでいく
（あるいは、そうあるべき）という印象を持たれた方もおられるかも
しれません。
もちろん、戦略からあるべきＩＴを導き出すという検討方法を行う
ことがあってもよいのですが、現実には、多くの場合、ＩＴの構築の
予定（例えば、ＳＣＭやＣＲＭといったＩＴ投資テーマが想定されて
いるような場合です）があり、その構築するＩＴの目的や狙い、事業を
踏まえた効果を明確にする(確認する）ために、戦略の整理作業が
行われます。
このこと自体、あるべき作業方法から外れるとか、検討の順序が
おかしいということではありません。何らかの検討やこれまでの
取組みの経緯があり、ＩＴの構築の必要性が認識されている場合で
も、一旦そもそも論に戻り、事業におけるそのＩＴ投資の必要性や
真に事業に貢献するために、そのＩＴ投資の意味を問い直すことは
正しい作業のあり方です。
ただ、気をつけるべきは作業の行い方です。結論としてのＩＴ投資の
姿が事前に想定されているため、そのＩＴ投資を正当化するような
恣意的な検討内容になってしまっては意味がありません。
また、想定されるＩＴ投資に関する部分の検討だけが進む、あるいは
検討内容が深まり、その他事業に関する課題についての検討が
不十分になってしまうような例が見受けられます。一つの事業の
中で、多くの経営課題があり、当然それらは互いに関連を持って
います。その一部のみを深く検討し、他の検討が不十分な場合、
各課題間の関連から考慮すべき事項が抜け落ちてしまう可能性が
あります。その抜け落ちた部分が、後々多くの問題を引き起こし、
構築するシステムの変更を求められる可能性があります。
つまり、大切なのは、作業の順序ではありません。事業戦略の
整理からスタートしようが、手段としてＩＴ投資の検討が進んで
いるが、その過程で事業戦略の整理に戻ろうが、問題はありま
せん。大切なのは、検討の視点です。特定の視点に囚われて、
その視点越しに事業を整理するのではなく、事業の整理は
純粋に事業を見て、現状と目指すべき姿、及びその実現への
課題を捉えることが必要です。
昔むかし、ＩＴの役割が業務の効率化やコスト削減が中心で
あった時代、要件定義の作業は、業務要件の整理が中心でした。
その当時も、要件定義を行うシチュエーションは、その業務で
使用するＩＴの開発要望が先にありました。要件定義者は、構築
すべきＩＴのイメージをそれなりに持ちながら、業務のヒヤリングを
行い、業務要件の整理をしつつ、同時にシステム要件の整理を
行っていました。
業務とＩＴの距離が近いため、要件定義にて、構築するシステム像を
イメージしつつ、業務要件とシステム要件を整理することは普通で
あり、むしろそれができないと適切な要件定義ができないとされて
いました。
しかし、事業戦略の整理では、構築するＩＴをイメージしつつ戦略を
整理するというのは避けなければなりません。これは、戦略とＩＴの
距離が遠いからです。戦略の実現のために取り得る手段は、様々
です。
例えば、ある経営課題の実現にはＩＴ投資が最善であるが、
一方で事業買収も経営課題に挙がっている。その買収の実現
次第によっては、前述の経営課題の位置づけが変わる可能性が
ある。このような場合、現段階ではＩＴ投資を行わず、人手で対応を
取ることが最善の可能性があります。
想定されるＩＴ投資をフィルターにして事業戦略を整理し、他の経営
課題が十分に考慮さず、対応する経営課題にだけ着目し、ＩＴ投資の
必要性や効果だけを描き出すといったことになっては、作業の意味を
なしません。
本当に効果を出すＩＴを実現するために、なぜ事業戦略の整理が
必要なのか、その検討内容はどのようなものであるべきなのかを
十分に理解していれば、検討の順序が先か、後かは問題では
ありません。 念のため。
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主催する「経営に貢献するＩＴのあり方」や「ＩＴの戦略的活用」に関して
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『事業戦略(計画)の実現に貢献するＩＴ』 17 経営課題の抽出－KPI その3
バランスコアカードを用いた事業戦略の整理作業では、入手した
戦略情報から、経営課題とその課題の達成水準（ＫＰＩ）の整理を
行います。先日からは、その中でもＫＰＩの整理作業の留意点に
ついて記載してきました。
ここでの前提は、入手した戦略情報から、経営課題とＫＰＩを整理
することにあり、経営者や事業責任者に代わって、企画担当者が
新たにプランニングするということではありません。
しかし、多くの場合、入手した戦略に経営課題については、それ
なりに情報が含まれていますが、その達成水準（ＫＰＩ）については、
あまり明確にされていないことが多いです。
財務の視点に関する経営課題についての達成水準は、それなりに
読み取ることが可能ですが、顧客の視点以下については、
経営課題の設定がなされていても、その達成水準について
定義されているとは限りません。また、その達成水準が戦略立案者と
その経営課題の実現責任者の間で、コミットされていることも、
少ないのが実情です。
多くの企業において、達成水準が示されるのは、財務の視点に関する
経営課題だけのことが多く、顧客の視点以下については、その財務の
視点の経営課題(利益や売上高や効率化指標など）の達成のための
方向性が示されるだけで、達成水準までは戦略立案の段階で、十分に
見極めがなされていません。どれだけの水準で顧客の視点以下の経営
課題が実現されれば、最終的に財務の視点の課題を達成できるかの
検討は、戦略立案の次の検討フェーズに回されていることが多いようです。
ＩＴ企画者が、事業戦略から必要となるＩＴのあり方を検討する場合、
この抜け落ちた経営課題の達成水準の整理を、どうすべきでしょうか。
戦略立案者に再確認するというのが本筋かもしれません。しかし、戦略
立案者の認識が、顧客の視点以下の課題に該当する課題についての
達成水準はより詳細な検討が必要で、次フェーズとして課題の実現
責任者が検討の上設定すべきと考えている場合、再確認しても答えを
得られる可能性は低いと思います。
この場合、ＩＴ企画者は、経営課題の実現責任者へ達成水準について
確認をすることになります。バランススコアカードが経営管理の仕組み
として活用されている企業であれば、各課題について達成水準が
設定されている可能性がありますが、そうではなく、今回事業に貢献
するＩＴの実現のための作業方法としてバランススコアカードを利用して
いるだけであれば、経営課題の実現責任者に確認をとっても、答えを
得られる可能性は、同じく低いです。
このような場合、結局、ＩＴ企画者が検討を行い、たたき台を作成し、
その内容を経営課題の実現責任者へ提示し、内容の確定を図る
必要があります。ただ、検討する内容は、ＩＴに関することではなく
事業戦略の内容検討そのものです。
ＩＴ企画者が、「事業に貢献するＩＴを実現する」という目的を持って
取り組む場合、ＩＴに関する深い知識だけでなく、事業そのものや
戦略立案に関する知識が必要となります。「事業に貢献するＩＴを
実現する」ということなので、事業に関する深い知識があって
しかるべしと言えば確かにそうですが、それが本当にできるかと
いうと、結構ハードルを高く感じられる方が多いのではないでしょうか。
このあたりの作業を行うためのスキルを身につけるためには、
作業目的と作業方法を理解した上で、実際に検討作業を行って
みることが大切です。実業務としてその機会が無くとも、勉強の
つもりで自分で作業を行ってみることです。それを繰り返すことで
徐々に作業方法の感じがつかめてきます。
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『事業戦略(計画)の実現に貢献するＩＴ』 16 経営課題の抽出－KPI その2
事業戦略情報から経営課題を整理するのと並行して、その経営課題の
達成水準（ＫＰＩ）を定義することが必要であることを昨日指摘しました。
なぜ、達成水準の定義を行うの事が必要かというと、経営課題の項目
だけでは、何に取り組むか(ベクトルの方向）は理解できますが、
それをどの程度まで取り組むのか(ベクトルの長さ）は分かりません。
課題を実現するためには、何に取り組み、その結果どのような成果を
あげるのか、その2点が課題の取組み責任者に明確に伝得る必要が
あります。
では、このＫＰＩを定義するにあたって、留意すべきことはなんでしょうか。
【形式的には・・・・】
第1に
現状：ＸＸＸ → ？年後ＸＸＸ の形式で表現します。
戦略の遂行は、まったくゼロの状態からスタートするわけではなく、
現状を前提に将来に向かって取り組みを行います。つまり、経営課題と
して取り上げられている項目にも現状があります。その現状から、
取組みの結果、どれだけの改善を図るのか、その差(ベクトルの長さ）を
定義する必要があります。
第２に、
数字で表すことが可能な指標を選ぶべきです。
単位は、円でも、％でも、秒、日、なんでもＯＫです。
現状：これぐらい → ？年後だいたいこれぐらい といった目標設定は
ありえません。明確に現在の位置と、目指すべき位置を定義する
必要があり、そのためには、現状、目標を数字で表すことができる
指標を設定する必要があります。
第３に、
測れることが可能な指標を選ぶべきです。
数字で表すことが可能な指標を設定しても、その指標の現在の状態、
将来の状態を測ることができなければ、意味をなしません。
例えば、顧客の視点で、ブランドの強化を経営課題として定義したと
します。この場合、ブランド力を数値で測れる必要があります。自社で
ブランド力を測るための基準を持っているとか、第3者の調査期間などが
定期的にブランド力評価を行っており、その結果を用いるといったことが
可能であれば、ＫＰＩとして使用できるかもしれません。しかし、そのよう
なものがなく、一からブランド力を測る指標を作ろうとすると相当困難を
伴います。あるいは、信頼性が確保できず、評価指標として機能しない
可能性があります。経営課題がブランド力の向上なのですから、
それを測る指標としてはブランド力が最適だと思います。ただ、それが
適切に測ることができないのであれば意味が無く、他の測定可能な
代替する指標を用いるべきです。
【内容的には・・・・】
第1に
これがもっとも重要ですが、経営課題の内容にきちんと整合している
ことが大切です。
例えば、顧客の視点において、顧客が満足する商品品質を提供し
続けることを課題として取り上げ、そのＫＰＩとして顧客満足度を
設定したとします。この企業では、継続的に顧客に対して満足度
調査を実施しており、その調査結果から、満足度を数値で把握する
ことが可能だったとします。この場合、経営課題の内容とＫＰＩの
項目は整合性がとれており、かつ測定可能なので問題無いように
見えますが、この顧客満足度の調査内容は商品別の商品品質に
対する満足度を調査しているのでしょうか。それとも、その企業の
商品／サービスに対する全体的な満足度の調査なのでしょうか。
もし、後者であった場合、顧客満足度の結果が明確に数値で
出てきますが、本来経営課題として意図した内容と整合していないと
いうことになります。
第2に
その経営課題の達成目標期間と一致した、達成目標を設定しなけ
ればなりません。
戦略立案時に、検討している戦略のゴールを10年先に設定していたと
します。その戦略実現に複数の経営課題の実現が必要となる場合、
その経営課題の実現期限は、すべて10年先とは限りません。
多くの場合、経営課題には、実現の順序が想定されており、「まずＡを
行い、それを前提に次にＢを成し遂げる」といったことがイメージされて
います。このため、10年先が達成期日と考えると１００までが可能で
あるが、3年先が達成期日と考えると30までが実現可能というような
ことが起こりえます。立案上は、向こう3年で30までと想定して戦略が
組まれているはずですが、この経営課題の達成期間に整合した
ＫＰＩの目標値設定になっているか、留意が必要です。
上記のような内容は、ごくごく当たり前のように思えるかもしれません。
しかし、ＫＰＩ設定の経験の乏しい人が検討を行った場合、上記の
当たり前のことが考慮されていないことが、多々見受けられます。
財務の視点に列挙される経営課題のＫＰＩの設定は、難しくはないと
思いますが、顧客の視点や学習と成長の視点では、ＫＰＩとしてどの
ような指標を用いるべきか、悩ましい場合も多々あります。
内部プロセスの視点では、一つの経営課題に対して複数の指標が
想定されることもありますが、戦略上意図する成果を得るために、
どの指標を選択すべきか、頭を悩ます場合も多いでしょう。
ＫＰＩ設定は、経営課題の言葉尻だけ捉えて検討を行うと、簡単に
設定できてしまいますが、上記のような留意点を踏まえて考えた
場合に、かなり難しい作業になってきます。
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『事業戦略(計画)の実現に貢献するＩＴ』 15 経営課題の抽出－KPI その１
『事業戦略(計画)の実現に貢献するＩＴ』 では、事業戦略の実現の
手段としてＩＴや非ＩＴの取組みを活用します。戦略を実現するためには、
より具体的にどのような課題を解決することが必要なのかを明らかに
する必要があります。その検討方法として、事業戦略情報から、
バランススコアカードの4つの視点に沿って経営課題を整理する方法、
およびその検討の際の留意点について、これまで記載してきました。
これまでは、各視点毎に経営課題の項目をいかに導き出すかを
中心に説明を行ってきましたが、もう一つ重要な検討項目があります。
それが、各経営課題に対するＫＰＩ（ＫＧＩ）の整理です。
経営課題とは、言葉の通り、経営上実現が必要(重要）な課題です。
「実現すること」が前提にあるので、「何をもって実現した」と
言えるのか、その達成レベルが、暗黙に前提としてあるはずです。
その暗黙になっている達成レベルを、明らかにしておくことが、
この経営課題の抽出作業において、もう一つの重要検討項目です。
なぜ、経営課題の達成レベルを明確にしておくことが必要かと
いうと、以前にも記載しましたが、手段として用いるＩＴや他の取組みの
パフォーマンス要件のインプットとして経営課題のＫＰＩを用いるからです。
経営課題の実現のためにＩＴを用いる場合、ＩＴが課題実現に対して有効に
機能しなければ意味がありません。この「有効に」には、二つの側面があり、
一つは「ベクトルの方向」であり、もう一つは「ベクトルの長さ」です。
「ベクトルの方向」とは、目的やそれを具体化した機能のことです。
経営課題がリードタイムの短縮を求めているのに、その手段である
ＩＴがコスト削減を目的にしていては、経営課題は実現されません。
経営課題の目指すところと手段であるＩＴが実現するものとの方向性が
きちんと合っていることが必要です。
「ベクトルの長さ」とは、パフォーマンスです。経営課題が3日間の
リードタイムの短縮を目標としているのに、その手段であるＩＴが
2時間のリードタイムを目標としていては、経営課題は実現されません。
経営課題の目指す改善目標と、手段のパフォーマンスを一致させる
ことが、経営課題実現のためには重要です。
バランススコアカードを用いた事業戦略の整理作業の以後、その実現
策の検討を行います。その検討では、整理された経営課題と手段に
ついて「ベクトルの方向」と「ベクトルの長さ」を整合させるように検討を
進めます。そのために、経営課題の項目の整理だけでなく、経営課題の
達成水準をこの作業時に明らかにしておくことが必要になります。
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