モノづくり哲学〜5分で読めるトヨタ流〜 -10ページ目

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31Jan
- 現場に居ても見えてない。　ミル（視る、看る、観る、診る）とは？
  “現地現物”という言葉をコンサルの場で良く言っているのですが、解っていない人が多いことに驚いています。「現地で現物を見ることでしょ？」と、分かってますよという顔をします。　そういう人が解っていない。「私達は現場の人間だから、毎日現場で現物を見ていますよ。」と言う。確かに、現場に居る人に「現地で現物を見るのは大切ですよ」と言ったところで、当たり前の事が大切だと言っているように聞こえるでしょう。現地現物とは、一体誰に言っているのか？　まずは、事務所に座っている品質管理のスタッフですね。「この問題は、きっと作業不慣れによる凡ミスですよ」と、大学を出て２年程度のスタッフに、「お前、現地で観たのか？」と、上司が言うのは日常茶飯事です。それは容易に想像できることですが、実は　現場に居る人間も観ていない　のです。だから、問題が減らない。　問題が慢性化している。ちゃんと観ていたら、解決しようと思うし、対策を講じるはずです。多くの場合が、異常が日常化して、問題を探る力が衰えてしまっているのです。ある会社のコンサルをした時の話しをします。問題が慢性化して、不良が減らないと困っていました。　会議室で色々と、その要因について説明を受けましたが、今一つピンと来ない。　どうしたらいいか？とその場で聞かれるが、何ともしっくりとした答えが浮かばない。現場を観たいとお願いして、観させて頂きました。すると、すぐに異常な光景が飛び込んできました。十数か所あるラインの８割が止まっているのです。赤いランプが回転し、班長の処置待ち状態です。数人の班長が走り回っている。　作業者は、暇そうに突っ立っている。　８割が稼働していない。班長達の必死な形相。　元気が無い。　クタクタになっている様子。作業者達は、「早くしろよ」と声に出さずとも、そのような顔をしている。　呆れ返っている顔だ。案内をしてくれている部長さんは、怒りの形相で、今にも怒鳴り出しそうな顔をして、走り回っている班長達を睨み上げている。　「何をしているんだ、お前たちは。　お客さんが来ているんだぞ。」と、声には出ていないが私には聞こえた。以下、私と案内をしている部長さんの会話。　（注）部：部長さん私「結構、止まっていますね。」　部「ああ、たまたま停止が重なったようです。すぐ動くと思います。」私「班長さんが、設備の異常も修理するのですか？」　部「大半が班長でも直すことが出来ます。壊れた時は、保全係が来ます。」私「保全係は何人いるのですか？」　部「今は、２人です。」私「え？たったの２人ですか？」　部「先日３人辞めまして。今、募集しているのですが、、、、」私「班長さんも辞めたりしていません？」　部「え？　そうなんです。　分かるんですか？　班長になって辞める人間が多くて。　それも悩みの一つなんです。」その他にも異常な光景は幾つもありました。現場は防塵対策エリアで、防塵服に着替えて、強風を全身に浴びて入室するのです。なのですが、横の扉が開いて、汚い恰好の保全係が入ってくるのです。防塵服は着ていない。エリアは、上履きに履き替えて入室するにも関わらず、現場に挨拶に来た社長さんと他の部長さんは、革靴だし。上の人達が平気でルールを守っていない。たくさんの異常が発生している現場。そして、「どうやったら問題が減るのか分からないので教えて欲しい」と言うのです。どうやら根本的な事からやらないとダメだなと思ったのです。それから３か月かけて、様々な対応をして頂きました。それでも、その会社に流れている風土に変化が起きたようには感じることが出来ませんでした。「現場に居るから知っている」は、疑って下さい。　知らないですよ。何も見えていません。「みる」というのは、他にも字があります。観察するように「観る」現場で何が起こっているのか可視化する「視る」作業者の体調観察のため、顔色を「診る」作業者を労ったり、面倒を「看る」どれも、意識しないと出来ないことです。　ボーッと漠然と景色を「見る」では、何も視えていないのです。字にこだわる必要はありません。異常を異常と感じる力が必要なのです。毎日異常が続いていると、それは日常になります。　いつもの事なのです。ほとんどの会社が、そういう状態になっています。異常を感じる力を持ち続ける努力をしなければなりません。自分達で何も感じなくなったら、外部にお願いするしかありません。「何も感じなくなった」と感じることも出来なくなると、もうお終いです。皆さんの職場や会社は、今どの段階ですか？ちゃんと、異常を異常と感じていますか？現場を、観ていますか？　現場が、視えていますか？　作業者を診ていますか？
25Jan
- 再現する能力
  頭の中にあることを、すぐ可視化できる人がいます。例えば、画家。頭の中にある映像を、キャンパスに落とすことが出来ます。そういった人は、子供のころからその力を持っています。そういう人を、センスがあるとか、才能があるとか、絵心があるとか言いますね。動物園に行って虎を見て、学校に帰ってから虎の絵を描くにしても、描ける子供とそうでない子が居ます。脳に浮かぶ像を、紙上で再現できるのです。まったく再現できない子も居ます。　大人でもそうです。頭の中で浮かんでいるものが違うのでしょうか？　虎の耳の中の毛の生え方まで、正確に描写できたりします。作家はどうでしょうか？　頭の中で浮かんだ映像を、たくみに文章にできます。噺家はどうでしょうか？　様々な出来事を、相手にわかり易く話す能力があります。これ等の人達は、頭の中に浮かんだことを再現する能力があると思います。どうやって表現するかが、それぞれ違うだけです。ビジネスの世界では、どうでしょうか？頭に浮かんだ直感を行動に移し、ビジネスとして成功している人達が居ます。要は、脳の中を再現しているのであり、同じことではないでしょうか？仕事の段取りがうまい人も、脳内で段取りが済んでいて、それを再現させているだけだと思っています。数年前から流行している“デザイン脳”が、それだと思うのです。私も何冊か、関連する本を読みました。そして、疑問に思ったのです。「本を読んだら、デザイン脳になるのか？」難しいでしょうね。　本を読んだだけで身に付く事は少ないでしょう。でも、訓練すれば、多少なりとも改善はするとは思います。絵心の無い人の絵にしても、書道にしても、作文にしても、訓練をすれば、ある程度は改善すると思っています。訓練しなくても出来る人と、相当訓練しなければならない人が居るとは思います。デザイン脳にしても、相当な訓練が必要だと思っています。私も、日頃から訓練をしています。思ったこと、イメージしたことを、すぐにノートに書き出します。いつでも書けるように、ノートとペンが傍にあります。本を読みながらも、思ったことをメモします。　だから、本を読むのが、なかなか進みません。絵も描いたりします。そのノートが何冊もあります。たまに、ノートを見返します。　メモには、日付を必ず書いています。２年前の頭の中身を見ることが出来るのです。　面白いですよ。中には、自分の好きな色をカラーコードでメモしているページもあります。私にとっての、「頭の中を再現する能力」を鍛える手段です。鍛える手段は、人によって違うと思っています。自分なりの方法を考えるべきです。不器用なまま、生きていくこともいいかも知れません。しかしながら、それでは生き辛い世の中です。頭の中を、何らかの方法で表現する、再現する能力を、ひそかに鍛えることを始めてはいかがでしょうか？
19Jan
- KPIは、神様からもらえる数字ではなく、お客様にあげる数字を設定する
  KPIというのは、Key Performance Indicatorのことで、日本語で言うと重要業績評価指標です。職場や会社の業績（業務成績）を、どういった指標で評価するのか？です。もう少し言うと、私達の仕事がうまくいったかどうか、何かの数値で判断するとすれば、何の数字を使いますか？ということ。「そりゃ、売り上げでしょ」と言う人もいると思います。売り上げ高は、ゴールかもしれませんね。ＫＰＩは、ゴールに至るまでのプロセスで、指標にするものです。例を挙げると、2010年に経営破綻したJAL（日本航空）が掲げた“定時到着率”。お客様の信頼を取り戻すため、顧客満足度を上げる指標として用いました。この“定時到着率”がアップすれば、顧客満足度が向上し、信頼も上昇すると見込んだからです。KPIは、その名の通り、“何をKeyにするか？”によって、その職場や企業が、何を大切にしようとしているか？が分かります。もう一つ例を挙げると、龍崎翔子さん率いる株式会社L&Gグローバルビジネス。　５つのホテルを経営する、若きエースです。そのホテルのKPIは、“直電予約率”。お客様が、ホテルに直接電話をされて予約された率。　予約サイトや旅行会社を通じずに。「ああ、ここに泊まりたい」と思ってもらい、直接予約をして頂く。それを、Keyにしているのです。これらの例から何を感じられますか？私は、「何を大切にしているのか？」、「何を持って幸せに感じるか？」がKPIだと思うのです。少し飛躍するかもしれませんが、これは私達が感じる「何を幸せと感じますか？」と同じように思うのです。幸せの感じ方は、人によって異なります。一番多いのが、お金。　たくさん持っていると、幸せに感じる人が多い。持っていない人は、「大金持ちになれるように」と神社でお願いをします。これは、「売上があがりますように」とお願いするのと同じ。でも、それを願っても叶わないと思うのです。まずは、KPIだと思うのです。お客様に喜んでもらえるように、何かの数字を目標にする。　目標は、こちら側がお客様に与える数字。その数字が多ければ多いほど、お客様がハッピーになる数字。神様からもらえる数字を設定するのではなく、お客様に与える数字を設定するのです。売り上げが上がるのは、その結果です。　それを狙うのではなく、結果は付属品。大谷翔平選手が高校1年生の時に書いたマンダラシートをご存知でしょうか？（知らない人は調べて下さい）将来の夢が真ん中に書かれています。　“ドラフト１位　８球団”と書かれています。その夢を達成するために、やる事が周囲に書かれています。その中に、“ゴミ拾い”があります。　落ちていたら、必ず拾う。未だにやっています。そのゴミ拾いの上位にある言葉を知っていますか？“運”です。　運を上げるためにゴミ拾いをするのです。　その他に、挨拶、掃除、道具を大切に扱う。運の良い人は、神様からもらっているのではないのです。運の話しをすると、スピリチュアル的になりますが、運がいい人は、必ずそういうことをやっている共通点があります。運がいいから夢が叶ったのではなく、そういう事をしているから成功して、他人から「あの人は運がいい」と言われるのです。　順番が違うのです。ちょっと話しがスピリチュアル的になりましたが、ＫＰＩに何を設定するか？は、大変重要です。他人を幸せにする数字を是非設定して下さい。トヨタ自動車の社長の豊田章男さんが言っておられます。「幸せを量産する」と。何台売れたか？ではなく、何人幸せにしたか？まだ、達成していないのかもしれません。　だから、ＫＰＩにしているのです。私の考えるＫＰＩは、そういうことです。
11Jan
- 2段階のなぜなぜ
  “トヨタの問題解決手法”を多くの方々へ教えてまいりましたが、実は腑に落ちない内容がありまして、いつもモヤモヤしておりました。　そのモヤモヤは、私が初めて問題解決手法を教わった時からありました。今年になって、そのモヤモヤの中身を真剣に考えていましたところ、様々な文献から参考になる部分があり、そのモヤモヤが消えました。　私の頭の中が整理できたということです。今回は、その事についてお伝えしたいと思います。なぜ５回を繰り返せば、真の要因が見えてくると、大野耐一さんが仰って以来、トヨタの内外でそれが広まりました。その一方で、「症状から原因まではナゼナゼではなく、解析である。原因をつかんでから、ナゼナゼをして真因をつかむのだ」と、トヨタ内部の再発防止最前線の人達は言われます。確かに、「ナゼナゼが苦手なんですよ」と言われる仕入先さんは、よくよく聞いてみると“解析”が下手くそでした。解析というのは、痕跡をたどりながら因果をたどっていき、発火点となった所を見つけていく事です。例えば、TVが映らないという症状があるとします。まず、コンセントは抜けていないか、主電源は入っているか、アンテナは差さっているか等、調べていくと思います。どこを、どのように調べるか？というのは、なぜなぜをしているのです。なぜTVが映らないのか？ーーーコンセントが抜けているから　　　　　　　　　　　　ーーー主電源が入っていないから　　　　　　　　　　　　ーーーアンテナが抜けたからこの段階は、原因をつかむための“解析”ですと教えてきましたが、「これもなぜなぜをしている」と、今年になって考えが変わりました。　というのも、上記のような製造業の品質問題関連でなく、世の中で発生している問題・課題を題材にした時、やはりなぜなぜから入るのです。　その方が、解析がし易いのです。この時にMECEを使います。　抜け漏れなく、ダブりなく、考えられる要因を出すのです。これは、自動車修理現場で使われている「解析マニュアル」と同じです。ここを調べよ、次はここを点検してみよと、原因をつかむためのマニュアルです。このマニュアルは、MECEになっているのです。　「ここをテスターで測定して、抵抗が〇〇Ωあれば正常なので、次のステップに進む」というものです。世の中の問題についても、様々な　“証拠となるデータ”　と　“事象”　の因果関係を探していきます。そのデータ探索の旅に出る時に、MECEで仮説を立てなければならないのです。「地球が温暖化してきている」について、「オゾン層が破壊されているから」、「オゾン層は、地球のCO2によって破壊されている」、「発生CO2は、年々増加傾向にある」というのが定説になっているのも、なぜなぜをして、データと症状を相関付けたのです。（一部、反対意見もありますが）原因は、一つと限ったことではありません。（１つの場合も、複数ある場合もある）上記に書いた内容は、トヨタでは“解析”と呼んでいます。それによって、“原因”をつかんだのです。その次の段階で、“再発防止”を考えなければならないのです。　どうやったら、二度と同じ問題が発生しないか？“再発防止”を考えるために、“真因”を追求しないとならないのです。「何をしていたら、それが発生しなかったのか？」　　逆に、「何をしていなかったから、それが発生した」です。それを導き出すのがトヨタの“ナゼナゼ”なのです。これは、第２のなぜなぜだということです。長くなりますが、一つ事例を出します。北海道　観光船　ＫＡＺ１の沈没事故。船を回収して、沈没の直接原因を調査しました。以下、沈没に繋がる事象です。・船首にあるハッチが開いていた（ロックされていない）　　　　そこから海水が侵入した。・船内への隔壁に、一部穴が開いていた。（老朽し、錆びて穴が開いた）　　　　ハッチから侵入した海水が、船内へ入った。・船首のハッチから海水が侵入するほど、天候が荒れていた。これが、直接沈没に繋がる事象です。これ等が原因です。　そして、気付いて頂けたと思うのですが、どれか一つでも欠けていれば沈没しなかったのです。真因というのは、この３つの事象の内から１つを選ぶものではありません。これらは、あくまで原因なのです。では、この３つの原因から、・何をしていなかったから？・何が足りていなかった？をナゼナゼするのが、第２のナゼナゼです。　真因をつかむのです。３つに共通するのは、「安全意識の欠如」だと直ぐ分かります。再発防止の観点からすると、当事者に安全意識を高めるように要請する行為は、効果が見込めません。というのも、それぞれ安全義務があったにも関わらず、無視をして義務を果たしていなかった結果だからです。一言で言うなれば、“無法者（法や規則を平気で守らない人）”なのです。では、再発防止はどうすべきか？監視する側に、新たに“強制権を発動するルール”を設けることです。監視側とは、海上保安庁であったり、観光船協会などです。（今回は、協会にも所属していなかった。）この場合は、「船首に継続して３０分以上波がかかる場合の観光船の出航を禁ずる」などです。（素人的な考えです）そして、出向していない事を確認する業務も追加することです。それは、海上保安庁で定めるのが良いと思います。　警察が、事故発生未然防止のために、交通整理やパトロールをするようなものです。再発防止案を具体的に書きましたので、それに対する賛否はあるかと思いますが、ここで言いたいのは、「再発防止のために真因を特定する。　原因から真因を特定するまでを、トヨタではナゼナゼと呼んでいる」です。問題発生→第１のなぜなぜ（解析）→原因→原因対策　　　　　　　　　　　　　　　　　　　→第２のナゼナゼ→真因→再発防止対策　原因をつかんで、それを対策するだけではダメなのです。再発防止対策まで、毎回きっちり実施することで、問題が少なくなっていくのです。一つ注意して欲しいのが、人の要因にしてしまわない事です。例えば、Ａ君がミスをして不良が発生した。　最近Ａ君は、ミスが多い。真因は、Ａ君が悪い。　再発防止は、Ａ君を辞めさせる。この事例にしてはならないのです。　間違ったナゼナゼです。再発防止をしていないのです。　次に交代したＢ君もミスを連発することでしょう。なぜなら、Ａ君がミスし易い作業状態は、Ｂ君もミスをする可能性があるからです。Ａ君を辞めさせても、何も解決していないのです。ＫＡＺ１の事例にも当て嵌めてみます。この会社を廃業させます。　再発防止が出来たでしょうか？別の無法者が経営する会社が、観光船業を始めたらどうしますか？イタチごっこです。ナゼナゼは奥が深く、この紙面上だけでは説明ができません。ただ、私は何度もこのナゼナゼについて書いていますので、それらを読んで頂くことによって、だんだんと理解が深まっていかれると思います。
05Jan
- 未来に向かう　2023
  皆様、あけましておめでとうございます。今日は、2023年１月５日です。　すでに、仕事を始められておられる方も多いと思います。今年は、どんな年にしたいですか？　また、今年はどんな年になるのでしょうね。コロナ禍になって３年、色々と大変な時期を過ごしてきました。仕事を変わられた方も居られると思います。また、ロシアのウクライナ侵攻によって、様々な問題が出てまいりましたね。天然ガスなどの燃料の問題、あるいは輸入食材の高騰など、生活を圧迫する出来事が次々に出てまいりました。そういったネガティブな情報ばかりの中で過ごしてきた我々にとって、２０２３年の予測をする時に、個人的には明るい年にしたいと思うのですが、状況的にはそうもいかないだろうと、悲観的になりがちです。そういった状況の中でも、コツコツと未来を変えるための“意思ある行動”を続けなければなりません。私的に２０２３年を予測するならば、「新しい生活への変化の年」になると思っています。暗いNEWSばかりの中、明るい未来をつくるために努力している企業がたくさんあります。そういった企業が、ようやく成果を出せるようになるのが２０２３年ではないかと思います。トヨタ自動車もそうです。　トヨタは電気自動車をつくれないと、さんざん報道で言われて来ました。水素エネルギーを使った自動車は、発展しないと言われて来ました。そういった中、地道に明るい未来に向かって“意思ある行動”を行ってきたのがトヨタです。ここにきて、「電気自動車一択では、生活が不便になる」という声が、西側諸国から出始めております。そして、水素エネルギーへの期待が急激に高まっているのです。多くの人達が、メーカーから与えられる物から世界観を感じ取っています。メーカーから与えられるのを待っているのです。メーカーの使命は、「未来をつくる」ことでもあります。ですから、世論に流されず、信じた未来のために努力することが重要なのです。ですから、豊田章男社長が常日頃言われていた「意思ある行動」が大事なのです。２０２３年は、トヨタに限らず、信じて努力していた企業が日の目を見ることでしょう。私の想像ですが、多くの自動車会社で、水素エンジンの研究は進められていることでしょう。あのテスラでさえ、世の中をあっと言わせるチャンスを伺っているかも知れません。もしかしたら、2023年に水素エンジン車を発表するかも知れません。あり得ることです。そうなると、世論も急激に変わることでしょう。選択肢は、一択ではダメなのです。電気を使って生活をしていない人は、世界で10億人いると言われています。電気自動車一択で生産をしたら、その人達の生活はどうなりますか？だからと言って、ガソリン車ばかりを製造するのではないのです。電気自動車、水素燃料車、ハイブリッド車などの多くの選択肢があった方が良いのです。自動車の話しに限ったことではありません。２０２３年は、DXも大きく発展してくるでしょう。どんどん便利になってきます。利用者側の立場だけに立っていてはいけません。皆さんの職場で、どんどんDXを推進すべきです。「もっと簡単に仕事をする」「もっと早く仕事をする」「もっと安く仕事をする」「もっと喜んでもらえる仕事をする」こうやって考えると、これまでの仕事のやり方ではダメだと気付くことでしょう。“働き方改革”と、ずいぶん前から言われていますが、ほとんど変わっていません。なぜならば、仕事そのものの改革をしていないからです。「週休3日制」、「7時間労働」、「残業禁止」、「ワーケーション」、「賃金アップ」など、何も変えないままで要求ばかりしても、それこそ何も変わらないのです。こうやって、２０２２年は「何も変えないまま、ストレスだけが溜まった」年だったように思うのです。未来を変えたいなら、目の前にある仕事のやり方を変えなければなりません。会社が変えてくれるのを待っていても、何も変わりません。変わるべきなのは、皆さんです。未来をどうしたいのか？　２０２３年の仕事を仕方をどうしたいのか？“意思ある行動”が求められているのではないでしょうか？是非、未来に向かう２０２３年でありますように。
28Dec
- 仕事の覚えが早い人と遅い人
  仕事を覚えるのが早い人や遅い人が居ますね。　何が違うのでしょうか？記憶力の差でしょうか？私は、単に記憶力の差ではないと思っています。少し離れた所から話しを始めますが、ちょっと読んでみて下さい。先日、某SNSで仲良くして頂いている書道の先生２人が対談しているのを聴かせて頂きました。お二人とも、書道で最高段位を持たれており、教室を何年も運営されて、子供から大人まで広く教えられている方です。話題は、“文字の傾き”についてお話しをされておられました。文字が傾いて見える原因についてお話しをされているのですが、聴いている側からすると良く解りません。「右側が内に入り気味になって、その下がボワッと膨らんだりすると､､､云々」言葉だけで理解させようとすると、かなり厳しいのです。しかし、視聴者の中には理解している人も居たのです。何が違うのでしょうか？　私は、全く理解できませんでした。恐らく、説明する側と聴く側の頭の中に、同じ字が浮かび、説明している箇所が一致して、言葉と頭の中の絵が一致しているのだと思います。逆に、私の頭の中には、違う字が浮かんでおり、説明と想像が一致する時と一致しない時があって、理解が進まないのだと思うのです。実は、“トヨタの仕事の教え方”にも、同じような事例を使って、「いかに言葉だけで伝える事が難しいか」という実体験をして頂く時間があります。このA4サイズの用紙に書かれた図を、聴いている人に見せずに言葉だけで伝えて、同じ図になるかやってみるのです。制限時間は、３分です。〇△□の大きさや、それぞれの位置を説明しなければなりません。A4サイズの用紙の中の位置や、図形の占める割合にこだわってもらいます。この実験的な事をやって頂くと、約５割の人は正解に近く、残りの５割の人が全く別の図になってしまいます。説明者の中には、説明するのを途中であきらめてしまう人も居ます。この実験は、意外に難しいのです。ここで、お題に書いてある事に戻ります。“仕事の覚えが早い人と遅い人”というのは、この実験結果にもあるように、５割が正解し、５割が不正解というのと同じなのです。“記憶力”というよりも、“空間認知能力”とでも言いましょうか、説明している言葉や文字から想像する絵や事象が、一致するか否かということです。ということで、トヨタの作業要領書には、できるだけ写真を掲載し、そこにポイントを書き込んでいます。もちろん、作業要領書を見せるだけでは、同じ作業は出来ません。なので、その作業をやって見せ、やらせて見せ、口で説明して、言わせて作業をさせて、、、、というのを繰り返すのです。先ほどの高段位の書道の先生も同じ事をされているそうです。　習う生徒の背後に立ち、生徒の手を取って書いてみる。「ここは、スゥッと伸びやかに､､､､」などと言いながら、手を持って書く。まさに、“体で覚える”、“体現させる”ということです。「仕事の覚えが早い人と遅い人が居る」と言っている時点で、この“体現させる”教え方をしていないのだという事です。キチンと教えれば、全員同じ動作（作業）が出来るようになります。トヨタでは、「教える」と「説明する」は違うと言います。「説明する」は、要領書を渡して読んであげるだけの事です。　作業を見せるにしても、数回だけです。「１回しか説明しないからな。　いいか、しっかり見ておくように！」なんて事は、絶対にあり得ません。言葉や説明書だけで仕事をさせるのは、大変難しいという認識を持って下さい。仕事の中には、レアで稀にしかやらない事があります。　だから、手取り足取りで教えることが出来ない仕事もあるでしょう。そういった仕事でも、キチンとマニュアルを作成し、図や絵を用いて、丁寧に説明するようにしなければなりません。そういった事がキチンと、どの部署でも、どの仕事でも作成されていいる状態が望ましいのです。それが、“文化”です。皆さんの会社の“文化”は、どのようなものですか？良い文化が継承されていますか？良い文化の継承の為に、キチンと書類を整備して、キチンと教えて行くことが大切です。立ち止まって、考えてみて下さい。
22Dec
- 問題と課題について
  先日、某ビジネス系SMSで喧々諤々と議論されていたことですが、「問題と課題の違いはなんだ？」というお題に対して、名だたるビジネスマンが様々な回答をされておりました。国語辞典をひけば、それぞれの意味が出ているのですが、これほどまでに違う意見を持っている人が居るのに驚きました。ちなみに、国語辞典では、問題：　研究・議論して解決すべき事柄。課題：　課せられた題・問題。とあります。これだけでは正確に理解はできないかも知れません。以下は、私の意見です。問題とは、解決すべき事柄で、今発生している問題から将来発生し得る問題を含む、広い時系列範囲に存在している。課題とは、数ある問題の中から、取り組む問題をピックアップし、具体的に実施する行動をいう。解り難いですか？多くの人が「問題」については理解していると思いますが、「課題」について曖昧な理解をされていると思います。幾つか、事例で説明します。■（問題）自分で名刺交換した人の名刺しか持っておらず、その会社の他部署の方への連絡方法を調べるのに苦労している。（課題）自分が名刺交換した人以外の名刺情報の視える化管理が必要だ。（会社全体で名刺情報の共有化）■（問題）数年に１度しか来ない仕事は経験した人しか出来ないが、仕事が来た時にはその人が異動していてやり方を教えてもらうことが出来ない。（課題）レアな仕事も、手順マニュアルが必要だ。■（問題）健康的な理想体重より現状は２０ｋｇ多い。（課題）・食事を減らす、・定期的な運動をする、・夜１８時以降は何も食べない、・お菓子類を食べない問題と課題の違いについては、これでご理解出来たかと思います。次に、この問題と課題の次元とは異なる“やるべき事”の緊急度と重要度について少し触れたいと思います。既に私のブログでも出しておりますが、やるべき事には４つの領域があります。この表はご存知の方が多いと思います。この４つのエリアの中では、②の重要だが緊急ではない案件が取り組んでいない事が多く、将来それが大問題に成り得るという話しをしました。もう一つ、別の切り口のマトリクス表を紹介します。これも、某SNSで紹介されていたマトリクス表ですが、問題を層別する切り口を変えたものです。そこで言われていたのは、Aの領域には身銭を投じて対策をしようとするが、D領域にはほとんど身銭を払わないとありました。　これは、起業する人達がどの領域に居るか？という話しです。起業家の場合、ほとんどの人が儲かる領域であるBに属していますが、今後はCの領域が成長してくるであろうと言われていました。この表はかなり面白くて、私事ですが、ガソリンの急騰から自家用車に乗る機会を極力減らし、もっぱら徒歩か自転車、あるいは公共交通機関を利用する日々を送っています。これは、上図のＡの領域の問題ですが、社会全体で私同様の考えにならないものかと考えています。というのは、日本人の給与が低い問題や、ＣＯ２削減が課題であるＤ領域の問題に直面しているのであれば、個々が自家用車を手放すことをした方が、効果があると思うのです。自家用車を手放す場合、公共交通機関の不便さが問題となりますが（特に田舎）、それを解決するためにはＤ領域の活動が必要です。このように、“自分ごと”と“他人ごと”というのは連動しており、地球温暖化、社会全体の貧困化の解決のために、個々の生活をどのようにしていくのか社会全体の設計図を描かないとならないと思うのです。自動運転や電気自動車の普及についても、個人の自家用車に適用するのではなく、公共交通機関に限って運用していけば、Ｄ領域の問題解決につながると思うのです。と、そんな事を個人のブログ内で訴えても仕方がないのですが、個人の感想と思ってもらったら幸いです。個人の問題、社会の問題は、山のようにあります。その中から、何を課題にして取り組むのか？　個人では何に取り組むか？　社会は何に取り組んでいるのか？その課題を実施すれば、本当に問題が解決するのか？そういった事も、たまには考えてみるのも良いかと思います。皆さんの会社や職場に当て嵌めても良いかと思います。今やっている事を続けていたら、本当に問題が解決するのか？一度、疑問に思って考えてみて下さい。もしかしたら、まったく関係の無いことを一所懸命にやっているかも知れませんよ。
12Dec
- 物の配置の考え方
  トヨタでは、生産効率を最大限に上げるために、物の配置に大変こだわっております。物というのは、工具や結合する部品です。目的の物を、迷ったり探したりすることなく、最短の時間で取りに行くのが目標です。ですから、取りに行くまでの歩行数も厳密に数え、1歩でも減らす努力をします。歩行数２歩を減らすと、１秒減らした換算をします。　このようにして改善をすることを「１秒改善」と言います。考えたり、迷ったりする時間はありません。　無意識に動くことが出来るようにしています。ですから、工具は必ず元の場所に戻します。　でないと、次に使う時にどこに置いたか探さないとならないからです。　一瞬でも迷う事があると、動作に乱れが生じます。　戻すという行為も、標準の動作に入っています。工場の現場では、このような基本的な考え方の元で物の配置が決まっています。これを、事務所や日常生活での家庭で実践してみると、どうなるでしょうか？整理された事務所や家は、大変気持ちが良いものです。ただ、それを維持するためには、そこに居る人達全員が、一つのルールに従って行動しなければなりません。「使ったら、元に戻す」、「使ったら、次に使うときに直ぐに使えるように綺麗にしておく」、それだけのルールです。　また、「必要な物だけを置いておく」ということも大事です。　ですから、不要になった物、使う頻度が少ない物は処分しなければなりません。　物を置くスペースに限りがあるからです。ここに書いた事は、誰でもそう思う事ではありますが、“継続して守る”というのが難しいのかも知れません。逆に、片付けがエスカレートし過ぎると、ミニマリストになってしまうかも知れません。ミニマリストの考え方は好きなのですが、「明らかに少な過ぎるでしょう？」という方も居られます。私の親族にもミニマリストが居ます。　家の中には、ほとんど物がありません。　最低限必要な物も、視界に入らないように戸棚や納戸に入れてあります。私の母もそれに影響されて、家の中を片付けました。　たちまち、生活が不便になりました。必要な物が、視界から消えたのです。　毎回、離れた戸棚に取りに行ったりします。使う頻度の多い物は、本当に困ります。生活の不便さよりも、見た目重視に変わってきました。　物が見える事に不快さを感じるようになってきたようです。　そうなると、生活に支障が出てくるわけです。さすがに度が過ぎるようでしたので、家族で話し合って、少し加減をしてもらうようにお願いしました。何でもそうですが、度が過ぎるのはいけません。次に、事務所はどうでしょうか？使う頻度の少ない物は、共用置き場に置いてみてはどうでしょうか？私の元職場では、ハサミやホッチキス、糊などは使う頻度が少なかったので、個人の机で保有するのではなく、共用置き場に置くようにしていました。　そうすれば、スタッフの人数分を用意しなくても済みます。取りに行くのが面倒くさいというメンバーも居ましたが、机の中がいっぱいになるよりは良いのです。また、定期的にクリップを回収するという事もしていました。　外したクリップ類は、机の中に入れがちです。　定期的に回収して共用置き場に戻せば、新規に購入する機会も減ります。コピー用紙やノート類、ペン類には、カンバンを付けていました。　カンバンと言うのは、トヨタのカンバン方式のカンバンの事です。　２００枚のコピー用紙の束は、コピー機に入れる時にカンバンを外します。外れたカンバンは、定期的に回収され、そのカンバン分のコピー用紙を取りに行きます。使われた分だけ持ってくる方式です。　ノートやペンも、束にしたものにカンバンを付けています。消耗品は、このように管理しています。必要な物は、すぐ使える状態にする。　不要な物は、身近に置かない。　不足分だけ補充する。この基本ルールを全員で守る。　守らせるように躾る。会社でも家庭でも、躾は大切です。年末でもありますので、是非　皆さんの職場、家庭でも一度考えてみてはいかがでしょうか？生活が不便だったり、仕事がスムーズにいかない理由は、物の置き方にあるのかも知れません。
09Dec
- 11月の講演
  １１月末に、佐賀県某所にて講演をさせて頂きました。１１月は、全国品質月間ということでしたので、品質にまつわる話しをさせて頂きました。ご依頼があったのは、従業員1,400名の企業様です。久し振りに面直での講演で、受講者の方々のお顔を拝見しながら講演ができ、大変やり易かったです。当日は、大会議室で社長様以下、役員の方々、部長の方々がご参席され、他の受講者の方々はマイクロソフトのTeamsで、自席で聴かれました。関連企業様も聴かれたようで、総勢８９名の方が聴かれていたようです。品質の話しと言っても、物の質の話しだけではなく、業務の質、仕事の質という広義の意味である品質の観点から、お話をさせて頂きました。物の品質の話しでは、世界一になる方策、事例や、全員でそこを目指す覚悟など、一人一人の考え方が重要だといった話しをさせて頂きました。約１時間の講演でしたが、熱く話しをさせて頂きました。講演後のアンケート調査結果も拝見させて頂きましたが、好評であったようです。私の講演は、ご依頼される企業様に合った話しをさせて頂いております。ですから、講演資料も企業様毎に異なります。　同じ話しは致しません。事前に、その企業様の抱えている課題、現在の夢、方針などをお聴きし、その夢が叶うための助力になるような話しを準備します。ありがたい事に、毎年１１月になると講演のご依頼がございます。今年も、お役に立てたかと感じました。
07Dec
- 仕事の遅い人
  仕事が遅い人は、幾つかの共通点があると思っています。１．集中できない人　　やらないといけない事があるのに、とりあえずメールのチェックからする人。２．優柔不断な人　　優柔不断な人は、優先順位がつけられません。やっている最中に、他の仕事が気になる。前出の“集中できない人”にも繋がっています。　食事に行っても、あれもこれも食べたい。仕事も、ちょっとやっては違う仕事。またちょっとやっては、次の仕事をする。３．全体イメージを掴もうとしない人　　全体イメージを掴む作業が、全体の8割を占めることを知りません。とりあえず資料を作り始める。ストーリー性が無い状態で開始するので、桃太郎の話しが金太郎の話しになったりする。４．完璧主義者　　スピードの概念が無く、自分のオタクの世界に没入する。途中で納期に間に合わないと気付いても、修正が出来ない。準備が全て整わないと、次のステップに進めない。全てにおいて修正をしようとしないので、人の言う事を聴かない。他にもあることでしょう。では、どうすれば良いのか？これが難しい。訓練していけば良くなる人も居ますが、概して良くならない事が多いと思います。本人の性格的なところが占める割合が多いと思っています。優柔不断な人や、完璧主義の人が変わっていくのを、私は見た事がありません。だからと言って、良くならないと断言するのは早いでしょう。私が知らないだけだと信じることにします。では、仕事の早い人の頭の中はどうなっているのでしょうか？その人のやり方を真似ていれば、少しは改善することでしょう。仕事の早い人は、仕事全体をイメージで捉えています。様々な種類の仕事も、その重要性やボリュームによって、頭の中で大きな円や小さな円が出来ています。直感的なイメージがあります。当然、大きな円から取り掛かります。　メールのチェックも、大雑把に一巡し、大切なメールだけマークして、一旦置きます。　頭の中では、優先順位がついています。その優先順位も、どんどん変化します。一つの仕事の中でも、全体イメージ付けをまず行います。ストーリー構成をまず作ろうとします。　漫画で言うと、絵コンテを書きます。ジグソーパズルで言うと、角のピースと端のピースだけをピックアップします。どのような仕事が来ても、進め方は同じです。どうやったら後戻りせずに効率良く仕事が出来るのか、まず考えます。仕事のストーリーが頭の中に浮かびます。要は、段取りが上手いのです。料理も同じですね。　頭の中で段取りが出来ている。　幾つもの料理を、同時進行でつくる事が出来る。　料理が仕上がると、ほぼ同時に器具の洗い物も済んでいる。これをやっている最中に、この仕事が出来る。　この仕事が終わると、この合間にこの仕事が出来る。　パズルがどんどん完成するように、嵌めて行く。イメージがしっかりしているので、バラバラに分解した状態でも組み上がって行く。ということで、仕事が遅いと思っている人は、料理やジグソーパズルで頭を鍛えていくのも良いかも知れませんね。それから、優柔不断や完璧主義の人は、“捨てる”という事が出来ないので、捨てる訓練をすると良いかも知れません。これは、相当意識しないと出来ない事です。こだわりや迷いを捨てる。　訓練が必要です。　他人に言われて出来る事ではありません。「ま、いいか。」と思う訓練です。そして、一旦決めたら後戻りしない。　後悔しない。　これも訓練。何でも早ければ良いというわけではありませんが、ある程度の要領の良さがなければ、会社の中では評価されません。　評価されなければ、給料も増えないのが現実です。自分の性格を変えていくのは、なかなか難しいものです。しかし、訓練すれば良くなっていくと思います。料理やジグソーパズルをしながら、仕事の仕方を考えてみてはいかがでしょうか？
01Dec
- 勝負にこだわらず、強さを求める
  前回に引き続き、“運を支配する”関連の話しです。FIFAワールドカップサッカーで、ドイツを見事に破った日本は、勝てるだろうと予測されていたコスタリカに負けてしまいました。勝負というのは、本当に予測がつかないものです。ただ、油断していた訳ではないが、どこかに「勝てるだろう」という気持ちはあったと思います。その気持ちは、日本と戦ったドイツと同じと言えるのではないでしょうか？ドイツ戦とコスタリカ戦を比較して、同じ気持ちで戦ったとは言えないのでは？と考えてしまうのです。ドイツ戦での日本の選手は、ゾーンに入っていた感じでした。　勝敗を考えるなんて事はなく、とにかくニュートラルに気持ちを持っていき、自分の役割に徹していました。まさに、無我の境地にあったと思います。それに比較すると、コスタリカ戦は、“勝ち”にこだわった所がありました。村田英雄さんの歌“柔道一代”では、「勝つと思うな、思えば負けよ」という歌詞があります。まさに、それだと思います。本当に強い人間は、“勝つ”ことにはあまりこだわりを持たず、“強さ”を求めていると思います。仕事も同じです。会社の仕事や人間関係においては、“勝つ”セオリーというものがある程度あります。「こうすれば勝つ」といった手法があるのです。答えがあるということです。学校教育と同じです。　必ず答えがある。ただ、“強さ”には答えが無いと思うのです。ベンチャー企業を起こした方が言うには、ベンチャーには答えが無いそうです。勝つか負けるかわからない。勝つと信じてやるしかない。　自分を信じていなければ、社員はついて来ない。自分を信じる＝自信だから、自信には根拠は必要ありません。自分を信じるのに、根拠は要らないと思うのです。自分を信じて、無我の境地で自分の役割を果たす。　そういったゾーンに入っていれば、人間関係も気にならないのかも知れません。目的、目標がしっかり心のスクリーンに投影されていれば、その境地に入ることが出来ると思います。サッカーの話しに戻ります。次のスペイン戦、無我の境地に入ることが出来ると思います。そこでチャンスが来るまで辛抱して、チャンスを逃さなければ勝てるでしょう。さあ、運を支配できるか？次の試合も楽しみです。
23Nov
- FIFAワールドカップ　日本はドイツに勝つか？
  今日の２２時より、FIFAワールドカップの日本チーム初戦があります。対戦するのは、世界ランク１１位のドイツ。　日本は、２４位です。勝つか負けるか？というと、大半の予測では「負けるであろう」です。力の差では、やはり日本が劣っています。ただ、負けるつもりで選手は挑んでいないし、サポーターも負けるつもりはない。TV番組では、「必ず勝つ！」と精神論で語る人もいますが、精神論では何ともならない世界もあります。そういう事を思いながら、ふと過去に読んだ本を思い出したのです。「運を支配する」という本です。（幻冬舎新書　桜井章一、藤田晋　著）桜井さんは、雀鬼と呼ばれる麻雀のプロで、２０年間負けたことが無い方です。藤田さんは、サイバーエージェントを経営する社長さんでありながら、麻雀は凄腕であり、桜井さんの弟子的な人です。この、負け知らずの桜井さんから様々な事を教わり、その勝負強さはビジネスの世界でも共通して言えるところがあると、お二人で書かれている本です。この「運」とか「ツキ」という説明のし難い、理論的にはナンセンスな言葉ではありますが、この本を読むと、「そうでは無いのでは？」と思うような所が沢山あります。２０年間負けた事が無い桜井氏は、その間に実力差がある相手と対戦したことがあります。明らかに、相手の方が実力が上ということです。それでも勝っている。どうしたのか、、、、、、とにかく、耐え忍ぶのだそうです。　洗面器から先に顔を上げた方が負けと思う事がと言われています。劣勢でも焦らない事です。　負けの９９％は、自滅だそうです。必ず、運の変わり目がやって来るそうです。実力のある相手でも、ミスをします。　それを見逃さない。　勝負所が必ず来る。それまで、無謀な勝負に出る事なく、ひたすら耐える。勝負所を逃さず、一気に攻める。そうやって、実力差があっても勝ってきたそうです。人は、そういう作戦を「運が良かった」とか、「ツキがあった」と言います。説明がつかないのでそのように言いますが、実際は、その人がやっているルーティンが勝利を導いているのです。「運」が来るのを待っているのではなく、「運」を引き寄せているイメージです。考えてみて下さい。　世の中で成功している人すべてが、Aランク大学を好成績で卒業し、全員がMBAを取得している人でしょうか？そのような実力的に上位の人が、すべての勝負に勝つわけではありません。ビジネスの世界では、その方程式は成り立ちません。中学を卒業しただけの低学歴の人でも、社長になって頑張っておられたりします。その人は、「運」が良かった人と言えるのでしょうか？「運」や「ツキ」という言葉で言い表せない、その人のルーティンがあるのです。欲に呑み込まれず、正々堂々と戦ってきた作戦があったからでしょう。状況判断力、忍耐力、己を律する。　このような事が備わっていたからだと思います。勝ちに囚われず、焦ったり、緊張せずに、運量の変わり目を逃さずに挑めば、力量差のある相手にも勝てるのです。ということで、初戦を控えた当日にこのブログを書いておりますが、果たして日本は勝つでしょうか？耐え忍んで、運量の変わり目を読む事が出来るでしょうか？今晩の試合を観るのが楽しみです。
16Nov
- あなたの会社は、何をしているのですか？
  変な質問をしてみました。　自社が何をしているのか、答えられない人は居ないと思います。製造業であれば、「〇〇の製造、販売をしています」と答えるでしょう。今回言いたいのは、製造、販売というのが主たる業務で、その他は間接的な業務ということです。間接的な業務に携わる人達に言いたいのですが、本当に製造、販売を助けるような仕事をしていますか？逆に、製造、販売の直接業務に携わっている人達は、自分達の仕事をより効率的に効果的に生産性を上げる努力をしていますか？なぜ、こんな質問をするかと言うと、直接人員と間接人員の役割分担がおかしな事になっている事例が非常にたくさん見受けられるからです。“おかしな事”と言いましたが、元トヨタマンから見た視点なので、もしかしたら、トヨタがやっている事が少し違うのかも知れません。トヨタでは、現場の作業者が普段の生産業務をやると同時に、生産性を高める改善もやっています。　これを言うと、「うちも、そうですよ」と答える会社が多いのですが、実態はそうでは無いのです。生産性を高める改善などは、エンジニアなどの間接業務をやっているスタッフにお任せしている例が多いのです。だから、作業者は言われた事だけをやって、時間が来たら家に帰っているのです。職場の人達と話しをするのは、出退社時のあいさつと、昼食時に少し話しをするくらいです。　改善について話し合ったりは、していないのです。私がコンサルを始めて講演やセミナーで改善の話しをする時に、参加されている現場の人達の反応が薄いのに気付きました。　ピンときていない風なので、聞いてみると、「ああ、そういう改善業務は、スタッフがやるので、私達には関係が無いのです」と言うのです。驚きましたが、多くの会社がそうでした。トヨタの場合、生産性改善などの教育は、主に現場に対して行います。ＴＰＳ（Toyota Production System）も、主に現場に教育されます。現場に居る作業者こそ、自ら生産性向上が出来るように、必要な知識を与えるのです。製造、販売をしている会社であれば、その生産性を向上させるための知識は、現場に従事している直接工にしないとならないのです。では、エンジニアなどのスタッフは、何をするのか？現場からの具体的な変更依頼に対し、治具や設備の制作依頼を外注したり、技術的にサポートをするのです。　あくまでも、サポートです。スタッフのメイン業務は、大きな変更を伴う事をやります。　例えば、大幅に生産性を向上させるための、工場全体のレイアウト変更や、新型車の生産準備のための工程変更など。このように、役割分担がされています。簡潔に言いますと、“現場は、作業者が変えていい”　です。皆さんの会社では、作業者が勝手に変えても良いルールになっていますか？変えるには、お金も必要です。　現場が、自由にお金を使える状況にありますか？作業者に、生産性向上の教育をしていますか？もう一点、言いたい事があります。設計図に載っていない事を、現場が工夫してこだわっていますか？現場が職人気質の集団ですと、自分の仕事に大変こだわりがあります。設計図に載っていないところも、丁寧に仕上げます。作業者ごとに違うのではなく、設計図に無い箇所も、現場の作業要領書にはこだわりを入れて、指示しています。ただの作業者ではないのです。　職人なのです。職人は、自分の仕事にこだわりがあります。　昨日よりも今日の仕事が、出来が良い物を造ろうとしています。こういった事が、トヨタで言う　“現場主体”、“現場主義”　なのです。間接業務の人は、現場が最大限の力を発揮するようにサポートしなければなりません。経理であっても、現場から申請する経費については、より簡単に申請が出来るようなシステムにしないといけません。　ありがちなのは、経理のマニアックな申請システムです。皆さんの会社が何をしているのかは分かりませんが、主たる業務に最大限の力を注げるように、間接員は最大限のサポートをし、直接員は、自ら生産性を高める努力をしなければなりません。そして、その努力が出来るように、会社は教育をしなければなりません。「先輩を見て覚えろ！」では、駄目ですよ。　どんどん、大事なことが漏れて伝承されますよ。皆さんの会社の役割分担、少し比重が変わってきていませんか？現場に教育をして、お金を渡して、「変えなさい」と、言っていますか？間接員ばかりを頼る世界をつくって、間接員を増員していませんか？皆さんの会社は、何をしているのですか？
11Nov
- ヘンテコリンな日本
  今回は、元トヨタマンという立場ではなく、一個人としての普段考えている私見をつぶやいてみたいと思います。タイトルを“ヘンテコリンな日本” としましたが、勿論私も日本人で、日本人でありながら、日本人てヘンテコリンだなぁと思うのです。アメリカの方が給与が高いから、アメリカで働く若者が増加していますと報道しているが、物価も高騰しており、マクドナルドでビッグマックセットを買うと1,200円を超えてしまう所は伏せられている。（日本だと690円）　プラスとマイナスのポイントをセットで報道しないのがマスコミの常である。この報道に乗せられて、世論の給与の増加を望む声が大きくなり、それに合わせ、政府が対策を講じようとしている。　それは、労働者にとっては良いことだが、なんとも世論というのは単純に乗せられてしまうものである。　それが、非常に怖い所でもある。また、SDGｓの高まりから、自動車も電気自動車一択の世論が強くなっています。この一択というのが怖いのです。電気自動車はSDGsには良いのですが、実際に生活する場において不便な点も多々あるのです。　それが、あまり日本では報道されていない。　しかしながら、欧米では徐々に電気自動車のBad Point報道が多くなり、電気自動車離れも増えてきているのである。だから、電気自動車一択というのは慎重にならなければならないが、世論というものはそうはいかない。　トヨタの電気自動車の開発が遅れていると報道されているが、全く分かっていない。　インフラが整備されていないのに、電気自動車を爆発的に販売するとどうなるか？　トヨタが売るということは、急激に電気自動車だらけになるということで、盆正月の高速道路PAでは、充電できなくて立往生するのは目に見えている。　更に、冬の高速道路で事故などがあると、道路上で7時間足止めされたケースがあったが、電気自動車だったらどうなるのか想像したことがあるのだろうか？原点に返って考えてみると、SDGｓの観点から移動する乗り物の事を考えれば「自家用車に乗らずに、公共交通機関を使え」と言うべきである。現時点では不便さがあるが、計画的に発展させれば公共交通機関だけで十分である。公共交通機関を電気や水素燃料に変えて、自動運転させれば良いのである。世の中にある自家用車のほとんどが自動運転になったら、どのような事になるか想像できない人が多い。　渋滞して、ほぼ動かないことになるだろう。自家用車を使わなくなれば、生活費を浮かせる事が出来る。少ない給与と言われていても、安く生活できるのであれば良いと思うのである。「田舎はどうするんだ？」という意見も出るだろうが、東京集中や、都市集中の産業を地方に分配して、田舎こそ公共交通機関を計画的に整備すれば良いと思うのです。子供の頃に描いた“未来予想図”は、ドローンのような乗り物が飛び、移動はカプセルシューターに乗っている絵を多く見かけます。　自家用車はなく、自宅から出た所から公共の乗り物に乗っているような感じです。今進もうとしている未来は、どうもそうならないようである。「移動を自家用で行う」という考えは、どうも捨てられない人が多い。元トヨタマンが何を言うんだ？と、お叱りを受けそうだが、日本の事を考えると、自家用車の撤廃が良いと思うのです。欧米に影響されずに、日本独自の「幸せな生活をおくる道」というのを進めば良いと考えるのです。恐らく、政府機関ではこういった議論をされているものと考えていますが、問題は世論です。　マスコミの影響を受け過ぎている。真面目で、変化を好まない日本人の性格は、良い面もあり、逆に悪い点でもあります。世論を正しい方向に導かないマスコミが諸悪の根源だと思うのですが、バズればOKという考えでは、今後もこのような偏った報道は続くのでしょう。大切なのは、我々一人一人が「何が正しいのか？」を見抜くことです。そういう事が出来ている人達は、どうやら２割も居ないような気がします。そういった矛盾している所から、ヘンテコリンな日本人と思うことがしばしばあるのです。日本は、どうなっていくのでしょうね？
09Nov
- 問題は何か？を見極める力を養う
  トヨタの問題解決手法を教える機会が多いのですが、まず手始めに“問題を見つける”という行為があります。既に目の前に問題がある場合は良いのですが、自分で問題を見つけてきて解決させなさいという課題を出すと、問題を見つける事が出来ない人が多いのです。講演やセミナーでいつも質問していることがあります。問題ですか？問題ではないと思いますか？　という質問。皆さんも一緒に考えてみて下さい。質問１　お父さんが休みの日に、昼間からお酒を飲んでいる。質問２　会社の食堂で出されるものがおいしくない。質問３　新入社員が、上司に言われた事だけやっている。この質問を出すと、皆さんもの凄く悩んでしまいます。直感で答えて下さい。質問１～３で、どれが問題で、どれが問題ではなかったでしょうか？答えは、、、、、、、ありません。　答えなど無いのです。これ等は、人それぞれの価値観によります。　問題と思う人もいるし、問題ではないと思う人もいます。なぜ、このような質問をするかと言いますと、問題と思うか思わないかは、人それぞれで違うという事です。　自分の主観で問題だと思っても、他者は問題とは思っていなかったりします。これまで3,000人以上にこの質問をして来ましたが、面白いのは、会社によって傾向があるという事です。そして、コロナ禍前と後でも回答の傾向が違うのも面白いです。質問１の回答の傾向で、男社会の会社では「問題ではない」と答える人が多いです。特に、鉄を扱う工場では、中の女性も「問題ではない」に手を上げる人が多いのです。質問２の回答は、コロナ禍前後で傾向が異なります。　以前は、「問題ではない」が多かったのですが、コロナ禍になってからは「問題だ」という傾向にあります。質問３も、コロナ禍前後で異なります。以前は、「言われた事だけやるなんて問題だ」という人が多かったのですが、コロナ禍後では、「問題ではない」という人が圧倒的に増えました。人が違ったり、質問する時期によっては、回答が変化してくるのです。もう一つ、以下の問題の解決方法を考えてみて下さい。10階建ての建物にはエレベーターが１機あり、住民から「待ち時間が長くて、イライラする」という苦情が沢山出ています。　どうやって解決しますか？策１　エレベーターを増設する策２　階段を使用するのを推奨する策３　その他実施したのは、策３でした。何をしたかと言うと、エレベーターの扉に鏡を取り付けたのです。苦情を分解してみると、　待ち時間が長い　→　イライラするですが、待ち時間をイライラせずに待って頂けば良いのです。鏡を取り付けた事によって、待ち時間を自分の容姿のチェックに使うようになり、待つのが苦にならなくなったのです。この話しは有名で、多くのエレベーターの扉に鏡が付いています。この事例で言うと、「何が問題だったのか？」について考えてみて下さい。対策のアイデアが斬新だったのではなく、正しい問題の見つけ方をしたので、対策が出来た事例なのです。多くの人が、エレベーターの増設が唯一の解決策だと思います。しかし、発生している現象を細かく分析すると、真因が見えてくるのです。現場でエレベーターを待つ人を観察すると、イライラする人と、イライラしない人が居る。イライラしない人は、どうやって待っているのか観察すると、待ち時間を有効に使っている。　そうか、時間をつぶせない人がイライラするんだ、と分かれば、幾つかの対策方法も考えることが出来るのです。問題を見つけるのは容易ではありません。現地現物で観察すれば、真因も見えてきます。そういう機会を多くして、経験を積んでみて下さい。
31Oct
- 褒め方には注意が必要だ
  私の同僚で、やたらに部下を褒める者が居ました。「えっ？そんな事で褒めるの？」と思う事がしばしば。しかも、褒め方が大げさで、しつこい。　「私は、今部下を褒めていますよ～」と、周りにアピールをしているかの如く。　褒めている自分に酔っているようです。それとは逆に、「私は褒めて伸びるタイプです」と、配属初日にボスである私にアピールしてきた部下も居ました。この、“褒める”という行為、実は注意が必要なようです。コロンビア大学のミューラーとデュエックの研究で、10～12歳の子供400人を対象に、以下のような実験を行いました。知能テストを行い、全員に「80点だ」と伝えます。グループ１には、「本当に頭がいいんだね」と褒めます。グループ２には、「努力の甲斐があったね」と褒めます。グループ３には、何のコメントもしません。次の課題で、１．難しい過ぎるが、学びが得られる問題２．簡単過ぎる問題を出して、どちらを選ぶか？を調査しました。以下は、難しい問題を選んだ確率です。グループ１…35％グループ２…90％グループ３…55％どうでしょう？この結果から、「頭がいいね」と褒められた児童は、次も同様に褒められたい気持ちから、「失敗したくない」と思い、簡単な問題を選んでしまう傾向にあったのです。逆に、「苦労の甲斐があったね」と褒められた児童は、「今度も苦労をして、頑張ってみるぞ」と思い、難しい問題にチャレンジする傾向にあるのです。さらに、興味深い研究結果があり、「頭がいいね」と言われ続けて育った児童は、失敗を改ざんしたり、捏造したりして誤魔化そうとする傾向があるそうです。「失敗した」と思われたくない気持ちが強過ぎるのです。褒め方によっては、失敗を恐れ、挑戦をしなくなってしまうのです。このように褒められて育った若者は、リスクばかりを気にして、慎重になり過ぎ、保守的になる傾向にあるようです。日本の賃金の安さの報道ばかり聞いて、将来の不安さから結婚に消極的になり、恋人もつくらない状態に陥っていまうのです。このような知識は、広く世間に知られるべきです。子供を持つ親御さんや、会社で上司になっている人達。やたら滅多に褒める行為が良い訳ではないのです。努力や、時間の使い方や、工夫したところに着目して評価をしないといけません。例えば、自分の子供を褒める時、「たけし、今回のテストは90点だったな。よく頑張ったな。いったい、どんな勉強方法に変えたんだい？」と、質問してみます。子供自身は、自分は工夫したと思っておらず、「俺って、どうやったんだろう？」と、自問し出します。「そうか！　授業中に、今までより熱心に先生の言う事を聴いて、自分で思った事もノートに書いていたな。」と気付き、「よし！　次回もこの方法で頑張ってみよう」と発見するのです。会社の場合は、以前にトヨタの社長の豊田章男さんが年頭に言われた言葉のように、まず、バッターボックスに立て。思いっきりスイングしろ。３振しても、「ナイス・スイング!!」と、職場の同僚達が言う。ただし、見逃しはダメ。このように、思いっきりチャレンジして、失敗しても「良く頑張った。あの工夫は良かった。次に繋げよう!!」と言われれば、挑戦する事を恐れないようになるし、いつかはきっと成功すると思うのです。　これが、自信になるのです。アメリカでは、このような研究結果は広く知られており、有名大学では、テストの点数以外に、ボランティア活動の実績や、仲間と一緒に何かを成し遂げた事実が無いと、高い評価をされないようなしくみになっています。企業でも、「頭がいいね」と言われ続けて来た学生よりも、体育会系や学生会などでリーダーシップを発揮してきた学生を重要視する傾向があります。失敗したくない若者が増加する一方で、「失敗を恐れるな！　失敗をしてもいいからチャレンジしろ！」と上司が叫んでも意味が無くなって来ています。褒め方ひとつで、企業風土も変わってきそうですね。是非、参考にしてみて下さい。
25Oct
- 成果主義とモチベーションアップについて
  どの会社もそうですが、成果を上げた社員が出世するのは当然の事だと思います。なので、企業の人事評価も“成果主義”になっていると思います。その成果主義の結果、成果が十分に出せる社員は20％程度です。その20％の社員が十分な報酬を得るのです。　残りの80％は、僅かな報酬になります。20％の社員が順調に出世し、80％の社員がゆっくりと出世します。すると、トップ20％の社員はモチベーションが上がり、もっと仕事をして報酬を得ようとします。残りの80％の社員は、「やってもやらなくても、同じ」と考える傾向があります。要は、“やらされている”という気持ちです。必要最低限の事はこなしますが、それ以上の事となると、なかなかアップしません。この80％の社員は、「仕事が楽しい」と思っていません。会社としては、全員に「仕事が楽しい」と思ってもらいたいです。しかしながら、強制的に楽しく思わせることは出来ません。一つ、例え話しをします。キャンプ嫌いな子供を、お父さんがキャンプに連れて行って、「どうだ、楽しいだろ？」と言っている光景を想像してみて下さい。お父さんが楽しいと思っている事は、子供も楽しいと思うに違いないと考えているのです。上司が楽しいと思っている事は、部下も楽しいはずだ､､､､と、思ってないですか？20％の「仕事が楽しい」と思っている人が上司になり、80％の「やらされている」と思っている部下に、「仕事は楽しいものだ！」と力説しても仕方ないのです。では、どうするのか？やはり、80％の社員にも「楽しい」と思って欲しいのです。まずは、仕事の正しいやり方をしっかりと教育して下さい。トヨタでは、世界中のどの工場、オフィスでも、同じ教育が出来るように標準化しています。・トヨタの仕事の教え方、・トヨタの問題解決手法、・トヨタ生産方式、異常処置ルール、未然防止、などなど。もし、基幹となる仕事のやり方が整備されていないのであれば、その整備からやって下さい。そして、その教育が正しく行えるか、先生となる社員の育成をして下さい。しっかりと知識をつけて下さい。次に、その“仕事のやり方”を実践して、テーマに取り組ませて下さい。テーマに取り組むのは、全社員です。　公平に、チャレンジする機会を与えるのです。その出来具合によって、評価をします。始めは苦労するものの、正しい仕事のやり方を教育していれば、だんだんと出来るようになってきます。　すると、楽しくなってきます。　　　苦労　→　出来るようになる　→　楽しくなる出来るようになった社員は、褒めて下さい。「苦労の甲斐があったね」と。お金の報酬ではなく、言葉の報酬を与えるのです。これは、評価の透明度を上げるものです。　依怙贔屓（えこひいき）して出世させるのではなく、ちゃんと公平に機会を与え、その結果で評価する。成果主義ではあるけれども、報酬を与えられる以上に嬉しいのは、仕事が出来るようになる、成功した時は、皆から「頑張ったね」と褒められる。　　　苦労　→　出来るようになる　→　褒められる　→　楽しくなるこの経過が大切なのです。そして、「あなたが居ないと出来ない仕事です」となってきます。「私なんて、この会社に居ても居なくても同じ」と、絶対に思わせない。ちゃんと教えて、苦労させて、成功させる。　そして、きちんと褒める。皆で称える。　チームとして、表彰する。簡単ではありません。ですが、きちんとやれば出来る事です。仕事を詳細に、依怙贔屓することなく教育すれば、必ず出来ます。いい加減な教え方をして、出来た社員20％だけを褒める。そんなやり方をしていませんか？80％の社員も、もう少しだけ教えてあげれば出来るのに、その機会を奪っているのです。そこには、「仕事が出来ない社員」が居るのではなく、「仕事が出来ない上司」が居るのです。
19Oct
- 仕事を面倒臭いと思え
  皆さん思っていることでしょう。「仕事は、面倒臭い」そう思った時がチャンスなのに、何も行動を起こさない。もっと簡単にやりたい。　どうしたら、簡単になるのか？そんな時に、思い切ってDXを導入するのです。多くの人がDXに関心を持って勉強もされているのに、具体的に自社のどこにDXを導入すれば良いのかを思いつきません。で、適当な所に導入するので、成果も出ず、便利になったとも評価されず、社内のDX熱が冷めて行くのです。日頃から、「面倒くさい」と思った時にDX化を考えてみるべきです。以下は、私が努めていた会社でAIを導入した事例です。自動車工場の検査員は、いくつか資格が必要です。専門的な能力が無ければ、検査が出来ないのです。しかも、その能力・資格を持った検査員を、国に登録申請しています。ですから、資格の無い人は検査が出来ないのです。検査員によって、保持資格数は異なります。また、資格を取るべく実務で勉強している検査員も居ます。その検査員達の保持資格や経験時間を加味して、ローテーションをさせながら毎日のポジションを決定しないとならない仕事があります。要は、シフトを組む仕事です。これが、ものすごく大変なのです。昨日のポジションと重ならず、均等に経験させ、かつ資格予備検査員にも経験時間を与えるような事を考えながらシフトを組むのです。そのシフト組みを、AIのソフトでやるようにしました。一瞬でシフト組みが出来、しかも偏りが無く、適切な経験をさせて資格保持者を増やしていくことが出来るようになりました。もの凄く楽になりました。　というか、考える仕事が一つ無くなったのです。私は、現場にこそAIを導入すべきだと思っています。いくらでも導入できる箇所があると思います。今、現場にAIを導入する仕事を請け負ってくれる会社が出て来ています。これから、そういう会社が伸びてくると思っています。もしかしたら、シフト組みくらいは、標準ソフトが出来るかも知れません。（というか、もうあるのかも）面倒くさいと思ったら、どんどんAI化やDX化すべきです。人がやるべき仕事、AIやロボットでやる仕事で分類してみると良いと思います。AIやDXは、ツール（道具）です。何に使おうか考えるのではなく、まずは現場で面倒くさいと思っている事を洗い出すことです。　そこでツールを使うべきです。目的が決まって無いのに、道具だけ渡されても適切な使い方が出来ません。今こそ、AI化にどんどん着手すべきだと思うのです。まだ先の事と思われている方、今やるべき事ですよ。
06Oct
- 離職率について
  先日のセミナーで、参加者から以下の質問がありました。「離職率が非常に高くて困っています。トヨタの離職率は、どのくらいですか？」私の働いていた工場での離職率は、私の知っている限りでは“ほぼゼロ”でした。但し、正規従業員のケースです。ネットで調査すると、離職率3.8％（20人/529人）だそうです。それ程高くないのではないでしょうか？すると、「どうして辞めないのですか？」と次の質問。ん－、悪魔の証明に近い質問だなぁ。辞めていない人に、辞めない理由を聞いたことが無いので、答えることが出来ない。唯一答えるとしたら、“辞める理由が無いから”でしょうか？どうも、納得のいかない顔をしています。「トヨタは、給与がいいからでしょ？　うちは、トヨタさんみたいな給与を出せませんからね。　そりゃ、辞めるだろうなぁ。」と。全く、間違った思考方法です。　何を真似したいのか？　給与の真似ですか？辞める理由を無くす事を真似て欲しいのに、辞めた理由を調査していないのです。自社を辞める理由を知らずに、他社の違った観点を真似しようとする。まずは、何故辞めるのか調査すべきで、それを知らずして対策はできません。セミナーをしていてガックリくるのは、こういった思考回路で聞かれていることです。トヨタを真似しようと思っても出来ない。それは、真似をする所が違うから。勝手に決めつけて、そして諦める。　このパターンがほとんどです。トヨタの具体的にやっている事を一旦抽象化して、自社でやるならばどうするかを考え、具体的な方法を考える。具体的事例→抽象化→具体的実施案この過程をやらないので、早期に諦めてしまうのです。ただ、対策が難しい辞める理由もあります。例えば、トヨタに於いても期間従業員（3か月毎更新）の離職率は40％以上とも言われています。　理由は、“きつい”です。　体力的なものです。昨日まで農業をやられていた方が多く、トヨタでボルトを締める作業をやったり、昼勤・夜勤が1週間毎に入れ替わる生活が辛いという理由が多いのです。このように、離職理由が解っていても、どうにもならない事もあります。作業は、日々の改善活動で楽になってきていますが、それでも自動車組付け作業は、体力を消耗します。　昼勤・夜勤の2交代を無くすことも出来ません。対策が難しいのです。ですが、私のいた工場で実施した対策が一つあります。豪華なお弁当を1ヶ月に一度支給します。そして、期間工の皆さんと上司とが一緒になって昼食を取ります。様々な理由があってトヨタへ期間工として応募して働いてもらって、色々なご苦労もあることでしょう。　慣れないことでしょう。　辛いでしょう。でも、作業には慣れて来ますよ。そういう気持ちで励まします。すると、定着率が上昇したのです。声を掛けて労う。それだけでも、離職を思いとどまる人達が居ます。こういった対策もあります。ただ、先にも言いましたが、自社を離職する理由を調査もせずに、単にトヨタの真似をしてお弁当を支給するのは、間違っていますよ。具体的事例→抽象化→自社分析→具体的実施このプロセスを大事にして下さい。
29Sep
- トヨタの人事評価　“人間力”　について
  2020年よりトヨタの人事評価に加わった“人間力”について考察してみます。事あるたびに“人間力”という言葉が職場で飛び交っておりました。社長の豊田章男さんがトヨタイムズやCMで、「すべては人間力」と言われ出してからというものの、社内では「どうやって人間力を上げていくか？」という設問に答えを出すために、職場で話し合いが持たれていました。そもそも、この人間力という言葉ですが、2003年に政府が “人間力戦略研究会” なるものを立上げ、日本の若者に夢と目標を抱かせ、意欲を高めようという趣旨で始めたものです。詳細は、以下のリンクをご参照下さい。https://www5.cao.go.jp/keizai1/2004/ningenryoku/0410houkoku.pdfトヨタは、その研究会の座員として人事から室長が参加しており、トヨタの人事評価の一つにも、それを採用したものです。人間力とは何か？と言われると、あまり聞き慣れない言葉のため、色々な事を言われる方が居られる事でしょう。研究会では、「社会を構成し運営するとともに、自立した一人の人間として力強く生きていくための総合的な力」と定義付けしております。具体的に構成要素に着目すると、① 「基礎学力（主に学校教育を通じて修得される基礎的な知的能力）」、「専門的な知識・ノウハウ」を持ち、自らそれを継続的に高めていく力。また、それらの上に応用力として構築される「論理的思考力」、「創造力」などの知的能力的要素② 「コミュニケーションスキル」、「リーダーシップ」、「公共心」、「規範意識」や「他者を尊重し切磋琢磨しながらお互いを高め合う力」などの社会・対人関係力的要素③ これらの要素を十分に発揮するための「意欲」、「忍耐力」や「自分らしい生き方や成功を追求する力」などの自己制御的要素などがあげられ、これらを総合的にバランス良く高めることが、人間力を高めること。と、書かれております。（原文そのまま）いかがでしょうか？　そうだとも思うし、それだけかなぁとも思います。こういう曖昧な言葉の定義付けというものは、大変難しいと思います。ということで、言い切ってしまうしか無いのでしょう。さて、その曖昧なものを人事評価に加えるということなのです。うまく行くのでしょうか？私が現役（２年前）の頃にも、評価の方法について随分と話し合いが持たれました。ただ、私がいつも疑問に思い、話し合いの中で訴えて来た事があります。それは、「評価はするけど、育成をしていない。」です。PDCAの中で、Checkはするが、Doについて何もしていない事を問題提起していました。人財育成とは、評価することがメインではなく、育成というDoをしなければ意味が無いと思うのです。では、今回の人間力について、どうやって育成するのでしょうか？政府内閣府の研究会が定義した内容を伝えて、「そのようになるように努力しなさい」と言うのでしょう。　要は、個人任せになりかねない。トヨタの場合、評価は上長が行い、4段階で評価をします。◎、〇、△、×です。　簡単でしょ？まずは、各自で自己評価をします。　その次に、上長が評価をします。自分の評価と上長の評価が、並べて記載されます。　当然、食い違いも生じます。勿論、上司の評価が最終評価です。悪い言い方をすると、上司の匙加減です。“人間力”という何とも曖昧な項目が人事評価に加わった事で、部下も上司もやり難さを感じている事でしょう。一般的な言葉で言うと、人間味とかではないでしょうか？単に、人の良い人は沢山居ます。　でも、その中で仕事が出来る人は、一握りです。人間味のある人が仕事が出来るわけではないのです。だから、求めているのは、人間味があって仕事の出来る人なのです。それが、人間力ではないか？と思うのです。ですから、必ず仕事の結果を出さなければ、この評価に◎は付かないのです。もう、こうなって来ると、エセ人間力、なんちゃって人間力、その場限りの人間力なる役者が増えるのではないかと危惧をしているのです。だから、その“人間力”を人事評価に入れる意味があるのか？少し疑問に感じるところもあるのです。私が出会った上司で、人間力が備わった人が何人居たか？と聞かれても、一人か二人であったと答えるでしょう。大概にして、自分の出世しか考えていないような人間味の無い上司しか思い浮かばないのです。人間力があって、後世に残るような仕事を成し遂げる人は、ほんの数人しか居ないように思うのです。そういう力を、従業員全員に求めているのです。果たして、うまく行くのか、数年で項目から削除されるのか、今後注視していきたいと思います。皆さんは、どのように思われますか？