年俸性か成功報酬か年功序列か：従業員のモチベーション⑥

先日テレビで

「もっとも大切にしたい会社」

という著書の特集をやっていました。

もっとも大切にしたい会社を一つ取り上げていましたが、

その会社は定年70歳まで完全年功序列だそうです。

それでも、完全終身雇用、年間休日140日、を確保し、

このご時勢で雇用の不安もなく、

モチベーションが維持継続されるという仕組みです。

このご時勢で完全雇用維持ということを実現できる事業を

運営していること自体がすばらしいことだと思います。

ただ、そこまで雇用を維持できなくなった場合にどのような

対処をするのかは見てみたいものですね。

年功序列、日本的経営も自分の会社に合っているか、

試してみたいものです。

それを実行する程まだまだ事業の余裕がありませんが。

定性面強化の方程式：従業員のモチベーション⑤

従業員のモチベーションを上げるという定性的目標を

掲げて収益を数倍にした、という話をよく聞きます。

では、我が社も、

なんてすぐには対策できたものではありません。

ではどのように対策した方がいいのでしょうか。

まずはギャップを埋めるという視点で考えてみること

が必要なのだと思います。

ギャップとは、経営者が考えている視点、

どうして収益が上がらないのか、

どうして皆もっと自主的に働かないのか、

というものと、

従業員が、特に若者が、仕事を通じて

成長＝ヤリガイ

で取り組んでいることのギャップです。

私は若者のモチベーションが低いとは考えていない一人です。

挑戦→成果→成長→ヤリガイ→挑戦・・・・・

というサイクルを作れば、従業員は多くの力を

発揮するものと考えています。

このように、仕掛けをつくり、結果的に収益が上がるという方程式が

一番綺麗な構図であると思います。

そのための対策、

・スローガン

・従業員が自主的に活動するためのプロジェクトチーム

・各種イベント

などが考えられます。

我が社では、目標設定のキックオフや、合宿を行っていますが、

これが恒常的に収益を増強する仕組みとは到底思えません。

早めに方程式を見つけたいところです。

プロセスを評価すべきか？従業員のモチベーション④

我が社では、

・数値目標、定性目標

を第一に掲げながら、

・プロセス

の評価も第二に評価します。

どのようなプロセスを踏めば目標が達成できるか、

考えて行動することを促す効果があると考えているからです。

とある、大手企業の話です。

10年前くらいの景気が低迷している時期に、個人成果主義を導入しました。

これは賞与に直接関係してくるものでしたので、

何が何でも成果を上げようとする従業員が多く現れました。

ここでの問題点は、

・成果として認識される業務の引継ぎの奪い合い、

または、成果の業務の定義があいまい

・成果とならない業務を頑張ろうとしない。

という点です。

この大手企業は、最近プロセスを評価するようになりました。

いわゆる他の部門、個人間での協力体制も評価の対象となります。

また、成果主義の場合、上司が部下の成果を自分の手柄

にするというような行為も発生するようです。

ドラマのような話ですが、実際にある話です。

プロセスのみを評価する場合は、目標達成の道が不明瞭になる

ことも考えられるので微妙ですが、

仕事の仕方、チームや事業部内の協力体制などの

プロセスも一定の割合で評価することが大切と思います。

評価のフィードバックによりヤル気！従業員のモチベーション③

我が社では評価の一環として、四半期ごとに目標を設定し、

その結果をフィードバックするシステムをとっています。

主要事業部の約10数名の従業員に対して社長が直接向き合い、

約１日かけて実施しています。

ポイントは、

◎従業員とのコミュニケーションの時間を確保すること

◎確保した時間を有効に使うこと

だと思ってやっています。

大企業では詳細の項目をセルフチェックし、自己分析をした後に上司に報告、

上司はその項目を複数名チェックしなくてはならない、

上司自体が自分の仕事が一杯一杯で中々真剣に部下の評価の時間が取れ

ないなどの理由から、義務であり業務として時間ばかりかかるものの、

実態は形骸化している、こともしばしば見受けられます。

ベンチャー、中小でも、大企業に習って、評価シートなどを詳細に作成して、

それを利用して評価する場合は、遠回りの形式的な内容にならないよう

注意が必要だと思います。

それでも、一定感覚で問題意識や課題を共有するという意味で時間を確保

した上で、フィードバックすることは

「目標の共有」

「意識を高める」

という点で必要になると思います。

社長直々というのも効果的と思います。

内容については、人事評価の項目自体が社員のヤル気や効率化に

繋がらなければあまり意味がありません。

会社が成長するために、何をしなくてはならないか、という視点だけではなく、

従業員の立場に立って、仕事の内容、職場の環境、キャリアなどに不満

がないかを意識する必要があります。

会社軸で物事を考え、給料を高くするから頑張れ、

というようなやり方は危険です。

給料のみでは満足感が得られないケースが殆どです。

「不満を吸い上げる」事は、顧客視点もそうでしょうが、

働き易い環境を作る、という従業員視点でも大切にしたいところです。

自主的に動ける従業員になってもらうには：従業員のモチベーション②

ベンチャーの創業期では人数規模で社員の性質が大きく変化するという

話をよく聞きます。

創業者と数名の従業員がいるような時期では、社長の直接の指示を受け

て、それが抽象的な指示であろうとガムシャラに働く従業員の姿が目に

浮かびます。

ただ、10名を超えた時点から、1人を採用する毎に社長の元で働くとい

うより、

会社の中に属しているという感覚、

（私は組織の一部、歯車なんだという感覚）

を持ってくるようになるのです。

20人を超えてくるとその色は強くなり、自分の個性をあまり多く出さず

に与えられていることをこなせばよい、

というスタイルで仕事をするタイプが出てきます。

社長が全員の個性を把握できていないという会社も出始めます。

我が社は15名の会社ですが、その傾向が少しずつカ出てきています。

このような小さな組織で、従業員が与えられた業務をしっかりこなせば

それでいいという会社であれば問題ないでしょう。

我が社はそれでは困ります。

もっと1人当たりの生産性を高めて効率性を高め、付加価値を多く生む

会社にならなくては競合に勝てないと思っているからです。

1人1人が社長というくらいの意識を持ってもらいたいくらいです。

しかしながら、15人全員が参加するミーティングでは意見を言わない

社員、自主的に行動を起こさない社員が登場してきているので問題が

生じてきました。

我が社ではまだ思考錯誤状態ですが、

・四半期に一度個人目標を立てて、過去の目標と社長が向き合う目標

管理制度

・表情がさえない社員とのノミニケーション

・月1回の会社の全体の飲み会

を実施することにより、

社内の方向性を確立するようにしています。

壮大なビジョンというものはあえて確立していません。

その時々に変化するものと考えているからです。

しかしながら、人数が増えて来ると自主的に動けるための配慮が必要

になると思います。

個人の体調、目標管理を通じたモチベーションＵＰなどの個別のコミ

ュニケーションを通じた配慮です。

この行動こそが、若い従業員の面倒を見てくれる将来のマネジャーの

候補者を育成し、

人数が増加した際の活気ある職場を作り上げるのだと思います。

会社が拡大し、身の回りでコミュニケーションが取れる人とはそれを

深め、

広くは誰でも深くコミュニケーションを取れるメールなどを通じた仕

組みも構築する必要があります。

従業員のモチベーションを上げるには：従業員のモチベーション①

この会社に入って1年が経過しますが、様々な理由でテンションが下がる従業員がちらほらいました。

小さい会社です。

ヤル気がないなら辞めてしまえ！

なんてとても言えません。

辞めてしまえば、組織はそれで何とかなる。

確かに今まではそうでした。

でも15人程度の会社で2人程度抜けるのは少々痛い話です。

とはいえ、ヤル気のない社員がいる方が悪影響な気もします。

思い切った対応をする必要があるかもしれません。

どのような対応があるのでしょうか。

・給与を上げる

・目標を上げる

・コミュニケーションを深める

・問題意識を持たせる

など

このような普通のやり方でもインパクトがあるやり方でなくてはなりませんね。

でも見方だけは気をつけなくてはいけないと思います。

給与を上げるにも合理的な根拠がなくてはあまり変わらないと思います。

また、成果が出てなくてはこの方法は使えません。

高い目標に対して強い期待を望む場合は、

納得の行く説明がなくてはならないと思います。

コミュニケーションでも、ヤル気を引き出すには社員ごとのツボを把握してなければなりません。

さて、どのような方法があるでしょうか。

個人的な意見ですが、色々な方法がありますが、結局は仕事を楽しめていないことが原因だと思います。

「仕事を心から楽しめる、仕事を楽しくする、楽しいと信じさせる。」

このような方向に持っていければ社員は必然的にヤル気を取り戻すものと思います。

次回から個別に考えたいと思います。

はじめまして。

大手監査法人にて、国内監査をやっていました。

機会があったので退職し、ベンチャー企業に転職しCFOとなり、はやいところで早1年。

ベンチャーといっても、まだまだ小さい創業期にあるようなベンチャーのため、雑用もかなりこなします。

CFOといってもそんなに格好のいいものではありません。

監査法人の時よりは時間にゆとりができました。

その分休日でも頭を使って考えなくてはならない時間が増えました。

やるべきこと。やらねばならぬこと。

そんな頭の整理ブログにしようと思います。

我社の発展と自身の成長、従業員の満足度向上など、

一般的な経営理論の実践は口で言うほど簡単ではないと感じています。

それでも、個別具体的に感じた事象、事例など、どうしたら解決されるかなど、

テーマを設けて考えて解決していきたいと思います。