ベンチャーの創業期では人数規模で社員の性質が大きく変化するという
話をよく聞きます。
創業者と数名の従業員がいるような時期では、社長の直接の指示を受け
て、それが抽象的な指示であろうとガムシャラに働く従業員の姿が目に
浮かびます。
ただ、10名を超えた時点から、1人を採用する毎に社長の元で働くとい
うより、
会社の中に属しているという感覚、
（私は組織の一部、歯車なんだという感覚）
を持ってくるようになるのです。
20人を超えてくるとその色は強くなり、自分の個性をあまり多く出さず
に与えられていることをこなせばよい、
というスタイルで仕事をするタイプが出てきます。
社長が全員の個性を把握できていないという会社も出始めます。
我が社は15名の会社ですが、その傾向が少しずつカ出てきています。
このような小さな組織で、従業員が与えられた業務をしっかりこなせば
それでいいという会社であれば問題ないでしょう。
我が社はそれでは困ります。
もっと1人当たりの生産性を高めて効率性を高め、付加価値を多く生む
会社にならなくては競合に勝てないと思っているからです。
1人1人が社長というくらいの意識を持ってもらいたいくらいです。
しかしながら、15人全員が参加するミーティングでは意見を言わない
社員、自主的に行動を起こさない社員が登場してきているので問題が
生じてきました。
我が社ではまだ思考錯誤状態ですが、
・四半期に一度個人目標を立てて、過去の目標と社長が向き合う目標
管理制度
・表情がさえない社員とのノミニケーション
・月1回の会社の全体の飲み会
を実施することにより、
社内の方向性を確立するようにしています。
壮大なビジョンというものはあえて確立していません。
その時々に変化するものと考えているからです。
しかしながら、人数が増えて来ると自主的に動けるための配慮が必要
になると思います。
個人の体調、目標管理を通じたモチベーションＵＰなどの個別のコミ
ュニケーションを通じた配慮です。
この行動こそが、若い従業員の面倒を見てくれる将来のマネジャーの
候補者を育成し、
人数が増加した際の活気ある職場を作り上げるのだと思います。
会社が拡大し、身の回りでコミュニケーションが取れる人とはそれを
深め、
広くは誰でも深くコミュニケーションを取れるメールなどを通じた仕
組みも構築する必要があります。
