現実的過ぎる目標
みなさん、こんにちは。ソリューショニストの五島です。
今日（ほんとは昨日）は、朝から目標シートの採点をしていました。
赤ペン先生になってます。
今の仕事に就いてから思うことですが、本当に若い女性は現実的です。
もうちょっと背伸びしてもいいんじゃないかな～、と思うのです。
このシートには「目標が達成したらどうなるの？」に近いことを各欄や
「そのために少しずつやること」に近いことを各欄があります。
目標は現実的。一方で、
「達成したらどうなるの？」は立派なことが書いてあることもある。
でも「そのために少しずつやること」は少ししか書けてない場合が多い。
不思議なギャップです。
まあ、ソリューションフォーカスは目標達成のツールではないのですが、
（もちろん、なることもできる）
もうちょっと、こう、なんていうか、ミラクルＱみたいなことを
多くの人に教えていきたい気がします。
今日のポイント
書けば願いが叶う魔法の紙だと思ってくれたらいいのですけどね。
今日（ほんとは昨日）は、朝から目標シートの採点をしていました。
赤ペン先生になってます。
今の仕事に就いてから思うことですが、本当に若い女性は現実的です。
もうちょっと背伸びしてもいいんじゃないかな～、と思うのです。
このシートには「目標が達成したらどうなるの？」に近いことを各欄や
「そのために少しずつやること」に近いことを各欄があります。
目標は現実的。一方で、
「達成したらどうなるの？」は立派なことが書いてあることもある。
でも「そのために少しずつやること」は少ししか書けてない場合が多い。
不思議なギャップです。
まあ、ソリューションフォーカスは目標達成のツールではないのですが、
（もちろん、なることもできる）
もうちょっと、こう、なんていうか、ミラクルＱみたいなことを
多くの人に教えていきたい気がします。
今日のポイント書けば願いが叶う魔法の紙だと思ってくれたらいいのですけどね。
『30代前半 これからリーダーになる人のための本』
今日は、ひょんなことから知ったデータを示しましょう。
Ｑ.チームのリーダーあるいは上司として、部下を持った時に悩んだことを教えてください。
（複数回答可 ビジネスパーソン656人調査)
1位 部下がまるで使えなくて困ってしまう（38.8%）
2位 自分の上司や会社の動向と、部下の板挟みになって辛い（34.0%）
3位 自分で手を下せないのがもどかしい（32.8%）
4位 部下が言うことを聞こうとしない（28.1%）
5位 部下と価値観が異なり、仕事がうまく進まない（23.1%）
6位 部下の面倒を見ると、自分の時間がなくなる（18.3%）
7位 部下が心の病にならないか不安（11.8%）
8位 部下と本気で話し合えない（11.2%）
9位 部下の褒め方が分からない（10.9%）
10位 部下が自分より優秀で自信を失う（5.0%）
(日経ビジネスASSOCIE 2008年12月2日号 特集「チームを動かす技術」より）
日経アソシエは「ターゲットは仕事、生活ともに自分の価値観を大切にしている、意欲的でエネルギッシュな次世代リーダー。20代後半から30代のビジネスパーソンの中でも、特にビジネスと消費に対するマインドの高い層が読者の中心」（広告代理店の情報）の雑誌です。
上記の悩みはそのまま３０代前半リーダーの悩みとして使えると思う。
１０位はあまりにみみっちいなぁ（悩んでる本人は切実だろうけど）。
３位はその人の器量の問題かな。
６位は部下が成長すれば消える時間の問題だ。
９位は『ほめ言葉ハンドブック』で対処してもらおう。
７位は優しいですね～。部下が主体的に動く人になれば心の病にならないだろうし、これも大きいネタではない。
８位は「本音」ではなく「本気」とあるから、たぶんこちらのアツい思いが部下に伝わらないという悩みだろう。
部下がこちらの本気を受け止められるような人になれば解決だな。
１位は「使う」という発想と言葉遣いがそういう状態を作っているのだ。
でも、そんな精神論を言ってもしょうがないので、なんとかしてあげよう。
４位は部下に反抗されているのだろうか。信頼関係の欠如かな。
５位はよくあることだが、解決はそれほど難しくはない。基準（または使っている言葉の定義）を示せばたいていＯＫ。
でも、ＳＦを使ってもよさそうだ。
２位は…、う～ん、難しいぞ。
板挟みは自分がコントロールできない状況に焦点を当てると起こってしまう。
上司や会社の動向は自分や自分のチームでどうこうできることではない。
そんな中で、自分や自分たちにできることは何なのか。
そんな考え（と覚悟）を自分と部下に浸透させていけば、解決できる。
う～ん、これはいちおうＳＦで扱う範疇だろうな。
というわけで、今後は次の課題について、話していきましょう。
●部下がまるで使えなくて困ってしまう
●自分の上司や会社の動向と、部下の板挟みになって辛い
●部下が言うことを聞こうとしない
●部下と価値観が異なり、仕事がうまく進まない
●部下と本気で話し合えない
以下、続く（かな？）。
今日のポイント
えっと、タイトルはテキトーな思いつきです。ハイ。
Ｑ.チームのリーダーあるいは上司として、部下を持った時に悩んだことを教えてください。
（複数回答可 ビジネスパーソン656人調査)
1位 部下がまるで使えなくて困ってしまう（38.8%）
2位 自分の上司や会社の動向と、部下の板挟みになって辛い（34.0%）
3位 自分で手を下せないのがもどかしい（32.8%）
4位 部下が言うことを聞こうとしない（28.1%）
5位 部下と価値観が異なり、仕事がうまく進まない（23.1%）
6位 部下の面倒を見ると、自分の時間がなくなる（18.3%）
7位 部下が心の病にならないか不安（11.8%）
8位 部下と本気で話し合えない（11.2%）
9位 部下の褒め方が分からない（10.9%）
10位 部下が自分より優秀で自信を失う（5.0%）
(日経ビジネスASSOCIE 2008年12月2日号 特集「チームを動かす技術」より）
日経アソシエは「ターゲットは仕事、生活ともに自分の価値観を大切にしている、意欲的でエネルギッシュな次世代リーダー。20代後半から30代のビジネスパーソンの中でも、特にビジネスと消費に対するマインドの高い層が読者の中心」（広告代理店の情報）の雑誌です。
上記の悩みはそのまま３０代前半リーダーの悩みとして使えると思う。
１０位はあまりにみみっちいなぁ（悩んでる本人は切実だろうけど）。
３位はその人の器量の問題かな。
６位は部下が成長すれば消える時間の問題だ。
９位は『ほめ言葉ハンドブック』で対処してもらおう。
７位は優しいですね～。部下が主体的に動く人になれば心の病にならないだろうし、これも大きいネタではない。
８位は「本音」ではなく「本気」とあるから、たぶんこちらのアツい思いが部下に伝わらないという悩みだろう。
部下がこちらの本気を受け止められるような人になれば解決だな。
１位は「使う」という発想と言葉遣いがそういう状態を作っているのだ。
でも、そんな精神論を言ってもしょうがないので、なんとかしてあげよう。
４位は部下に反抗されているのだろうか。信頼関係の欠如かな。
５位はよくあることだが、解決はそれほど難しくはない。基準（または使っている言葉の定義）を示せばたいていＯＫ。
でも、ＳＦを使ってもよさそうだ。
２位は…、う～ん、難しいぞ。
板挟みは自分がコントロールできない状況に焦点を当てると起こってしまう。
上司や会社の動向は自分や自分のチームでどうこうできることではない。
そんな中で、自分や自分たちにできることは何なのか。
そんな考え（と覚悟）を自分と部下に浸透させていけば、解決できる。
う～ん、これはいちおうＳＦで扱う範疇だろうな。
というわけで、今後は次の課題について、話していきましょう。
●部下がまるで使えなくて困ってしまう
●自分の上司や会社の動向と、部下の板挟みになって辛い
●部下が言うことを聞こうとしない
●部下と価値観が異なり、仕事がうまく進まない
●部下と本気で話し合えない
以下、続く（かな？）。
今日のポイントえっと、タイトルはテキトーな思いつきです。ハイ。
ソリューション・フォーカス・リーダーシップ？
みなさん、こんにちは。ソリューショニストの五島です。
ここ１～２日、J-SOL ML で、SF とリーダーシップについて
意見が飛び交っていました。
ぼく自身はメールを投げておらず、御大（？）へ直接メールをお送りしました。
小学校以外ではリーダーになっていないので、
自分自身がリーダーになるというのに、あまり興味がなかったりします。
まぁ、小学校でたくさん学級委員やって疲れ、飽きただけなんですけど。
ワタクシ、多くの人から魅力的に映る「ガンガンいこうぜ」タイプのリーダーシップを
語ることはできません。また、そんな人キライなので、したくありません。
たぶん「みんながんばれ」とか「いろいろやろうぜ」というタイプになると思います。
（３０代前半なら、意味わかりますよね…）
ひょっとしたらサーバントリーダーシップ論（詳しく知らないけど）に近くなるかもしれないですが、
Solution-focused thinking and action できるリーダーがたくさん出てきてもらうためには、
こんな考えで仕事やメンバーに臨もうとか、こんなときにはＳＦ的にこう対処する、
というＳＦリーダーシップ手引書が必要かもしれません。
今日のポイント
っていうか、もうすでに『解決志向の実践マネジメント』があるじゃない…。
もっと軽めがいいのかなぁ～。
とりあえず、小冊子形式で書いてみていいです？
↑ソリューションフォーカスを広めよう↑
ここ１～２日、J-SOL ML で、SF とリーダーシップについて
意見が飛び交っていました。
ぼく自身はメールを投げておらず、御大（？）へ直接メールをお送りしました。
小学校以外ではリーダーになっていないので、
自分自身がリーダーになるというのに、あまり興味がなかったりします。
まぁ、小学校でたくさん学級委員やって疲れ、飽きただけなんですけど。
ワタクシ、多くの人から魅力的に映る「ガンガンいこうぜ」タイプのリーダーシップを
語ることはできません。また、そんな人キライなので、したくありません。
たぶん「みんながんばれ」とか「いろいろやろうぜ」というタイプになると思います。
（３０代前半なら、意味わかりますよね…）
ひょっとしたらサーバントリーダーシップ論（詳しく知らないけど）に近くなるかもしれないですが、
Solution-focused thinking and action できるリーダーがたくさん出てきてもらうためには、
こんな考えで仕事やメンバーに臨もうとか、こんなときにはＳＦ的にこう対処する、
というＳＦリーダーシップ手引書が必要かもしれません。
今日のポイントっていうか、もうすでに『解決志向の実践マネジメント』があるじゃない…。
もっと軽めがいいのかなぁ～。
とりあえず、小冊子形式で書いてみていいです？
↑ソリューションフォーカスを広めよう↑
同じＳＦ、違うスタイル
こんにちは。ソリューショニストの五島です。
仕事が…、仕事が終わりません…。
なんか、できないサラリーマンの泣き言みたいですけど。
最近、ソリューションフォーカスの使い方は人それぞれなんだな、
とよく思うようになりました。この世界にコーチングから入ってきた人、
ＮＬＰから来た人、カウンセリングからたどり着いた人、
その他ぼくのようにいろいろかじって辿り着いた人など、
その人の背景によって、本当に変わります。
その人の背景とその場の環境がそれぞれですから、当然なのですが、
同じソリューションフォーカスでも、使うスタイルは違うわけです。
ぼくなんかは嘘つき（３年目の人には「３年目ですか～、
３年目っていろいろ考えてしまう時期ですよねぇ」というし、
３ヶ月目の人にも「３ヶ月ですか～、３ヶ月ってちょうどいろいろ考えちゃう
タイミングですよね～」とか平気で言う）ですからもっと複雑になってきます。
だからと言って、「ＳＦはこうすればよいのだ！」と言い切っちゃうと
柔軟さが失われるような気がしますし、ぼく自身がキュウクツです。
そんなわけで、「どうしてですか？」「なぜそうしたんですか？」という質問に
「ん～、いろいろ」と、答えにならない答えをしてしまうのです。
（許してくれ、後輩Ｋよ）
今日のひとりごと
でも、いつかはちゃんと方法論（？）を書いたほうが、わかりやすいし
必要だろうなと堂々巡りしてしまう今日この頃。
仕事が…、仕事が終わりません…。
なんか、できないサラリーマンの泣き言みたいですけど。
最近、ソリューションフォーカスの使い方は人それぞれなんだな、
とよく思うようになりました。この世界にコーチングから入ってきた人、
ＮＬＰから来た人、カウンセリングからたどり着いた人、
その他ぼくのようにいろいろかじって辿り着いた人など、
その人の背景によって、本当に変わります。
その人の背景とその場の環境がそれぞれですから、当然なのですが、
同じソリューションフォーカスでも、使うスタイルは違うわけです。
ぼくなんかは嘘つき（３年目の人には「３年目ですか～、
３年目っていろいろ考えてしまう時期ですよねぇ」というし、
３ヶ月目の人にも「３ヶ月ですか～、３ヶ月ってちょうどいろいろ考えちゃう
タイミングですよね～」とか平気で言う）ですからもっと複雑になってきます。
だからと言って、「ＳＦはこうすればよいのだ！」と言い切っちゃうと
柔軟さが失われるような気がしますし、ぼく自身がキュウクツです。
そんなわけで、「どうしてですか？」「なぜそうしたんですか？」という質問に
「ん～、いろいろ」と、答えにならない答えをしてしまうのです。
（許してくれ、後輩Ｋよ）
今日のひとりごとでも、いつかはちゃんと方法論（？）を書いたほうが、わかりやすいし
必要だろうなと堂々巡りしてしまう今日この頃。
ソリューションフォーカス成功事例１（マネジメント編）
みなさん、こんにちは。ソリューショニストの五島です。
諸般の事情によりブログデザインが乱れていてスミマセン。
この間の日曜日、岡山に呼ばれて、ある発表会に参加をしました。
２年ほど関わりのあるクライアントのスタッフが、
これまでの経緯を発表するときに、ぼくのことも話されるということで
特別にお呼ばれしたのでした。
前にいるのはぼくではなく、クライアントです。
自分がアイサツしているところを撮り忘れました。
２年ほど前は、組織内があまりいいとは言えず、
トップとスタッフには溝が広がっており、修復不可能な状態でした。
そんな中、１人、新人としてがんばってくれた方が、
これまでどのような２年間だったのかを１００名を前に語ってくれました。
まだ２３歳なのに、立派な講演で、感動も呼んだようです。
人事面がほぼ一新され、ボロボロな状態から
２年足らずで業績を1.5倍近くにするのは並大抵な苦労ではなかったはず。
終始一貫して、ソリューションフォーカス的な関わりをしていたのですが、
ちらちらとぼくの活躍（らしいです、その人曰く）も話してくれ、
嬉しかったです。
今回のケースでは、精神的なサポートがメインでした。
毎回の面談では「いかに今の状況が大変か」が語られましたが、
そういう言葉が出てしまうのはしょうがない状況だったので、
面談の終わりでは、必ずよい方向へ向かうように
（むしろ、向かっていると思ってもらうように）慎重に対処していきました。
もっとも印象深いのは、ミッキーマウスを登場させたミラクルクエスチョンです。
当時、ハタチそこそこの女の子だったので「夜、寝ている間に～～」
よりも受けがいいんじゃないかという、ある意味、テキトーな思いつきでした。
「まぁ、こんなことないんだけど、ちょっと考えてみてよ。
突然、ミッキーマウスが現れて、魔法の杖でどんなことでも
叶えてくれるとするよね。そんな奇跡が、もし起こったとしたら、
どんなことが変わってくるだろう？ 今と何が違ってくる？」
けっこう前のことなので、正確な文言は覚えていません。
でも、ちゃんとマジメに答えてくれたのは覚えています。
本当によくがんばってくれました。
今日のポイント
「今の状態が変わったとしたら、どんなふうになっていたい？」
たいへんな状況を切り抜けられる人は、この答えを少しでも
持っていて、忘れない人なのだと思います。
諸般の事情によりブログデザインが乱れていてスミマセン。
この間の日曜日、岡山に呼ばれて、ある発表会に参加をしました。
２年ほど関わりのあるクライアントのスタッフが、
これまでの経緯を発表するときに、ぼくのことも話されるということで
特別にお呼ばれしたのでした。
前にいるのはぼくではなく、クライアントです。
自分がアイサツしているところを撮り忘れました。
２年ほど前は、組織内があまりいいとは言えず、
トップとスタッフには溝が広がっており、修復不可能な状態でした。
そんな中、１人、新人としてがんばってくれた方が、
これまでどのような２年間だったのかを１００名を前に語ってくれました。
まだ２３歳なのに、立派な講演で、感動も呼んだようです。
人事面がほぼ一新され、ボロボロな状態から
２年足らずで業績を1.5倍近くにするのは並大抵な苦労ではなかったはず。
終始一貫して、ソリューションフォーカス的な関わりをしていたのですが、
ちらちらとぼくの活躍（らしいです、その人曰く）も話してくれ、
嬉しかったです。
今回のケースでは、精神的なサポートがメインでした。
毎回の面談では「いかに今の状況が大変か」が語られましたが、
そういう言葉が出てしまうのはしょうがない状況だったので、
面談の終わりでは、必ずよい方向へ向かうように
（むしろ、向かっていると思ってもらうように）慎重に対処していきました。
もっとも印象深いのは、ミッキーマウスを登場させたミラクルクエスチョンです。
当時、ハタチそこそこの女の子だったので「夜、寝ている間に～～」
よりも受けがいいんじゃないかという、ある意味、テキトーな思いつきでした。
「まぁ、こんなことないんだけど、ちょっと考えてみてよ。
突然、ミッキーマウスが現れて、魔法の杖でどんなことでも
叶えてくれるとするよね。そんな奇跡が、もし起こったとしたら、
どんなことが変わってくるだろう？ 今と何が違ってくる？」
けっこう前のことなので、正確な文言は覚えていません。
でも、ちゃんとマジメに答えてくれたのは覚えています。
本当によくがんばってくれました。
今日のポイント「今の状態が変わったとしたら、どんなふうになっていたい？」
たいへんな状況を切り抜けられる人は、この答えを少しでも
持っていて、忘れない人なのだと思います。