Reliable person
「自分が頼るのはどんな人なのか」考えたい。
①自慢話をしない人
②よく話を聞いてくれる人
③実績があり適切なアドバイスをしてくれそうな人
④人を褒める人
⑤価値観が近い人
⑥軸がブレない人・・・・芯のある人
⑦気さくな人・・・・・話しやすい人
ん～変えよう
①自慢話をしない人
②よく話を聞いてくれる人
③実績があり適切なアドバイスをしてくれそうな人
④人を褒める人
⑤価値観が近い人
⑥軸がブレない人・・・・芯のある人
⑦気さくな人・・・・・話しやすい人
ん～変えよう
SITC社員面談
タイ人社員への質問
① SITCのミッションをどのように理解しているか？
わくわくイノベーション
イノベーションをどう理解しているのか？
strike out in a new direction reform system process innovation
② あなたは仕事においてどんな時わくわく（exciting）するのか？
③ あなたは何故仕事しているのか？お金以外の目的は何か？
④ あなたの仕事の役割は何か？あなたはそれをどのように果たしているのか？
⑤ あなたしか出来ない仕事は何か？どんなバリューを仕事で出したいか？
私のミッション
「顧客の経営課題を解決することにより、アジアの発展に貢献する事。それが私のわくわくイノベーション」
真剣に悩んでいる人や会社を見ると手助けしたくなる。それはマイナスをプラスに転換することに無上の喜びを自分が感じるからだ。人から助けを求められる。人から何かを頼まれる。人が会社が、社会が自分を必要としている。必要とされているからには全力で解決したい。そして問題・課題を解決した時、多くの喜びを人や会社に与えられる。それが私の最大にして唯一の喜びであり、生きる目的である。
"By solving the management issues of customers, that will contribute to the development of Asia. It is my exciting innovation"
View people and companies that are suffering seriously and will want to help. It's a bliss to be converted the negative to positive because I feel. Asked for help from people. Asked something from the people. Human company, society is in need of their own. I want to solve with full force now that what is needed. And when you have resolved the problem and issues, given a lot of joy to people and companies. It is the only joy to my maximum, is a purpose to live.
① SITCのミッションをどのように理解しているか？
わくわくイノベーション
イノベーションをどう理解しているのか？
strike out in a new direction reform system process innovation
② あなたは仕事においてどんな時わくわく（exciting）するのか？
③ あなたは何故仕事しているのか？お金以外の目的は何か？
④ あなたの仕事の役割は何か？あなたはそれをどのように果たしているのか？
⑤ あなたしか出来ない仕事は何か？どんなバリューを仕事で出したいか？
私のミッション
「顧客の経営課題を解決することにより、アジアの発展に貢献する事。それが私のわくわくイノベーション」
真剣に悩んでいる人や会社を見ると手助けしたくなる。それはマイナスをプラスに転換することに無上の喜びを自分が感じるからだ。人から助けを求められる。人から何かを頼まれる。人が会社が、社会が自分を必要としている。必要とされているからには全力で解決したい。そして問題・課題を解決した時、多くの喜びを人や会社に与えられる。それが私の最大にして唯一の喜びであり、生きる目的である。
"By solving the management issues of customers, that will contribute to the development of Asia. It is my exciting innovation"
View people and companies that are suffering seriously and will want to help. It's a bliss to be converted the negative to positive because I feel. Asked for help from people. Asked something from the people. Human company, society is in need of their own. I want to solve with full force now that what is needed. And when you have resolved the problem and issues, given a lot of joy to people and companies. It is the only joy to my maximum, is a purpose to live.
2月SITC訪問目的
①現場をみて、改善点を知る
②コミュニケーション
＊顧客・取引先・
＊ネットワーク
＊社員
＊友人
③SITC中期3か年計画
④サンセンドウグループ中期3か年計画
⑤新規事業・・・EC 教育、
⑥アジアの架け橋サービス
⑦アジアの架け橋商品
⑧ミッションの実践
⑨新規受注
⑩リピーターづくりアジア１・・・・FB、SNS、
⑪おもてなし研修のニーズ・・・・経営計画
⑫英語レッスン
⑬カーブス日本人教師 共同出資
⑭動画SITC
⑮資金繰り・・・・販売管理と経理が連動してない。日本式販売管理と日本式財務会計（発生主義）をタイ式会計（現金主義）につなぐシステムを創る。
発生主義会計
発生主義会計とは、費用・収益の認識を現金収支という事実にとらわれることなく、合理的な期間帰属を通じて期間業績を反映させる損益計算の方式です。そのため発生主義会計を採用した場合、正しい期間業績の把握が可能となります。
しかし発生主義会計は必ずしも現金の収入という貨幣性資産の裏付けのある収益を認識するわけではないため、純粋に発生主義会計により期間損益計算を行う場合には利益の処分可能性について問題がある
現金主義会計
現金主義会計とは、費用・収益の認識を現金の収支という事実に基づいて認識する損益計算の方式です。つまり現金主義会計は収益を現金収入時において、費用を現金支出時においてそれぞれ認識する方法であり、客観性の高い期間損益計算を行うことを可能にするといえます。
しかし現金主義会計は、棚卸資産の期末在庫や機械、建物といった固定設備が全く存在せず、かつ、信用取引（掛け売上、掛け仕入等）が全く行われていない場合でなければ企業の正確な期間損益計算を行うことができません。
日本で現金主義会計は、棚卸資産の期末在庫や機械設備が存在しないか、もしくは存在していたとしても重要性が低く、かつ取引のほとんどが現金で決済される企業でなければ制度会計上その採用は認められていない。
しかしタイでは現金主義会計である。
②コミュニケーション
＊顧客・取引先・
＊ネットワーク
＊社員
＊友人
③SITC中期3か年計画
④サンセンドウグループ中期3か年計画
⑤新規事業・・・EC 教育、
⑥アジアの架け橋サービス
⑦アジアの架け橋商品
⑧ミッションの実践
⑨新規受注
⑩リピーターづくりアジア１・・・・FB、SNS、
⑪おもてなし研修のニーズ・・・・経営計画
⑫英語レッスン
⑬カーブス日本人教師 共同出資
⑭動画SITC
⑮資金繰り・・・・販売管理と経理が連動してない。日本式販売管理と日本式財務会計（発生主義）をタイ式会計（現金主義）につなぐシステムを創る。
発生主義会計
発生主義会計とは、費用・収益の認識を現金収支という事実にとらわれることなく、合理的な期間帰属を通じて期間業績を反映させる損益計算の方式です。そのため発生主義会計を採用した場合、正しい期間業績の把握が可能となります。
しかし発生主義会計は必ずしも現金の収入という貨幣性資産の裏付けのある収益を認識するわけではないため、純粋に発生主義会計により期間損益計算を行う場合には利益の処分可能性について問題がある
現金主義会計
現金主義会計とは、費用・収益の認識を現金の収支という事実に基づいて認識する損益計算の方式です。つまり現金主義会計は収益を現金収入時において、費用を現金支出時においてそれぞれ認識する方法であり、客観性の高い期間損益計算を行うことを可能にするといえます。
しかし現金主義会計は、棚卸資産の期末在庫や機械、建物といった固定設備が全く存在せず、かつ、信用取引（掛け売上、掛け仕入等）が全く行われていない場合でなければ企業の正確な期間損益計算を行うことができません。
日本で現金主義会計は、棚卸資産の期末在庫や機械設備が存在しないか、もしくは存在していたとしても重要性が低く、かつ取引のほとんどが現金で決済される企業でなければ制度会計上その採用は認められていない。
しかしタイでは現金主義会計である。
SITC2015
SITC（サンセンドウインターナショナルタイランド）は今年で実質4年目となる。2012年は洪水で仕事も流れ、2013年2014年はタイの景気悪化、政情不安と決して順風ではなかったが、2014年12月期はタイ会計ベースで初めて黒字となった。
「アジアに通用する新しいコミュニケーションノウハウでアジアと日本の架け橋になる」というビジョンを掲げタイへ進出したが、現実の受注は日本の仕事とかけ離れている。メインはクルマメーカーのイベント・・・これは日本の仕事と重なるが、タイ全体規模のミニモーターショウなので出張展示会とは意味合いが違う。
イベントとと並ぶ仕事は屋外広告。日本では店頭サインばかりである。タイというよりはアジアでは巨大な屋外広告が当たり前。メディアのなかではテレビCMと並ぶ存在である。看板の権利を多数保有する会社はいわば不動産仲介業である。将来はOOHメディア会社になるべく動きたい。
日本で顧客から評価を受けているｱﾌﾀｰｻｰﾋﾞｽに関する広告はタイではほとんどない。クルマを購入した既納客に対し昨年イベントを初めて開催した。
感謝祭のようなイベントが店の収益に貢献するように仕組みを考えなければならない。
文化、 価値観の違うアジアにおいて、日本の文化は大きな評価を受けている。
これを仕事に活かすには「おもてなしを広告に刷り込む」ことなのか？
試行錯誤は続く。
「アジアに通用する新しいコミュニケーションノウハウでアジアと日本の架け橋になる」というビジョンを掲げタイへ進出したが、現実の受注は日本の仕事とかけ離れている。メインはクルマメーカーのイベント・・・これは日本の仕事と重なるが、タイ全体規模のミニモーターショウなので出張展示会とは意味合いが違う。
イベントとと並ぶ仕事は屋外広告。日本では店頭サインばかりである。タイというよりはアジアでは巨大な屋外広告が当たり前。メディアのなかではテレビCMと並ぶ存在である。看板の権利を多数保有する会社はいわば不動産仲介業である。将来はOOHメディア会社になるべく動きたい。
日本で顧客から評価を受けているｱﾌﾀｰｻｰﾋﾞｽに関する広告はタイではほとんどない。クルマを購入した既納客に対し昨年イベントを初めて開催した。
感謝祭のようなイベントが店の収益に貢献するように仕組みを考えなければならない。
文化、 価値観の違うアジアにおいて、日本の文化は大きな評価を受けている。
これを仕事に活かすには「おもてなしを広告に刷り込む」ことなのか？
試行錯誤は続く。
見た事のない世界を見たい
イノベーション動機はこれだ。知らない場所、知らない人がセレンディピティーを呼ぶ。セレンディピティーとは思いがけないものの発見を指す。
つまり気付きだ。気づきは人脈作りと自分の深堀の両立から生まれる。
この両方を持ち合わせている人は少ない。だから人脈派と思考派をうまくコラボレーションする組織が会社に必要となる。
つまり気付きだ。気づきは人脈作りと自分の深堀の両立から生まれる。
この両方を持ち合わせている人は少ない。だから人脈派と思考派をうまくコラボレーションする組織が会社に必要となる。
ビジネスモデル
使命とビジョンがはっきりしたら、戦略があると思っていたが、新たなビジネスを考えるとき、まずは儲けの仕組みを考える。儲からなければ、ビジネスは存続しないからだ。儲けの仕組みこそビジネスモデルである。
具体的には
①組織・・・・特に責任者。この人が優秀なら必要な人的要素を経営者が決めた後、採用させればよい。
②業務プロセス・・・・・仕事の流れをイメージする。誰が何を誰に売るのかを決める。人事とSTPだ。
③社内規定・・・・最低限のルールが思い付きでは人が迷う。入社基準が設立時は最重要。
④提携先・・・・客、取引先、そして利害関係者（ステークホルダー）
⑤経営資源・・・・段階に応じた経営資源を確定させ、計画を練る。これこそ戦略だ。人、モノ、カネ、情報、時間これが計画数字に見合った形で確定させる。今不足していればどう調達するか考える事が戦略といえる。
ビjネスモデルにはパターンがある。どれだけビジネスのしくみの引き出しがあるかが経営者にとって重要である。
具体的には
①組織・・・・特に責任者。この人が優秀なら必要な人的要素を経営者が決めた後、採用させればよい。
②業務プロセス・・・・・仕事の流れをイメージする。誰が何を誰に売るのかを決める。人事とSTPだ。
③社内規定・・・・最低限のルールが思い付きでは人が迷う。入社基準が設立時は最重要。
④提携先・・・・客、取引先、そして利害関係者（ステークホルダー）
⑤経営資源・・・・段階に応じた経営資源を確定させ、計画を練る。これこそ戦略だ。人、モノ、カネ、情報、時間これが計画数字に見合った形で確定させる。今不足していればどう調達するか考える事が戦略といえる。
ビjネスモデルにはパターンがある。どれだけビジネスのしくみの引き出しがあるかが経営者にとって重要である。
デザインコリア
昨日はデザインコリアにバイヤーとして参加。土曜14時着、日曜15時発という弾丸ツアーであった。着いてすぐ日本人の経営するプリンショップ見学。その後、現地日本人社長の案内でたこ料理専門店へ、タコのマル茹でとタコ鍋を食べたあと、韓国で は珍しい高級ワインバーへ。日本で1万以下で飲める、シャブリ１cruが2万円した。
案内してくれた社長との会話。
①反日韓国人は少ない。身の危険を感じた事もない。
②日本の食に対する信頼、ブランドは強いとのこと。日本で報道されている状況とはかなり違う。
②日本とビジネスしたいと思っている起業家は多い。
事実、3件ハシゴしたが、2件は大変フレンドリーであった。
翌日訪問目的の、デザインコリア会場へ。イベント最終日、日曜午前中という事もあり、会場は閑散。10件ブース訪問アンケート記入。エコ特にリサイクル商品ブースがターゲット。使えそうな天然素材リサイクルコップは大変気に入り購入した。
その後、韓国広告会社と商談。斬新なアイデアに感動したので、カンボジア看板事業でお願いしようと思った。
今回訪韓の収穫は韓国でのビジネスはリスクは大きいが、ブルーオーシャンであるという事だ。敬遠していた韓国訪問をこれをきっかけに増やしていきたい。
案内してくれた社長との会話。
①反日韓国人は少ない。身の危険を感じた事もない。
②日本の食に対する信頼、ブランドは強いとのこと。日本で報道されている状況とはかなり違う。
②日本とビジネスしたいと思っている起業家は多い。
事実、3件ハシゴしたが、2件は大変フレンドリーであった。
翌日訪問目的の、デザインコリア会場へ。イベント最終日、日曜午前中という事もあり、会場は閑散。10件ブース訪問アンケート記入。エコ特にリサイクル商品ブースがターゲット。使えそうな天然素材リサイクルコップは大変気に入り購入した。
その後、韓国広告会社と商談。斬新なアイデアに感動したので、カンボジア看板事業でお願いしようと思った。
今回訪韓の収穫は韓国でのビジネスはリスクは大きいが、ブルーオーシャンであるという事だ。敬遠していた韓国訪問をこれをきっかけに増やしていきたい。
企業訪問
昨日戦略委員会がINGさんで大勢の参加者を集め開催されました。
途中参加で名札も忘れた中、京都から参加させていただきました。
広大なアイエヌジーの敷地を迷いながら、アイエヌジー社員さんに
クルマで案内いただき、やっと会場にたどり着きました。
16時から始まっていた委員会へ19時に到着したので
そろそろ終わりかなと思って入室しました。
会場ではいくつもある事業部の責任者の皆さんが
どのように業績を好転させてきたのか
熱く説明していました。
そんな中この1，2年で業績がよくなった原因が
分かりました。
①後ろ向きの社員さんを事業部長と役員が精神面でしっかり
サポートしていること。具体的には＊行動指針10か条を毎日一つずつ
取り上げ昨日何をしたか、発表している。
＊５Sを徹底するための責任者が率先垂範していること。
②粗利意識、固定費削減意識が浸透していること。
なぜそれが必要か？社員の給与とそれがどうかかわるのか
を事業部長が社員にわかるまで説明していること。
「目標数字がやるべきことを教えてくれる」
こんな素晴らしいことを言える責任者がいる事に感銘を受けました。
③社長が率先垂範、社員目線で教育していること。
丸投げ経営の私とは真逆の経営スタイル。
丸投げでもいいから思いやりのある行動に心がけなければ
と気づかせていただきました。
わずか一時間の間に多くの気づきを与えていただきました。
青山さん・なんちゃって経営ではありませんね！思いやり経営です。学ばせていただきました。
北野さん・委員会全員に電話メールをされたと聞きました。多くの参加者、お見かけしなかった中村さんの元気な笑顔にも会えました。
今回の盛況は北野さんの影の努力、鈴木さんのこまめなメールのおかげでした。
また来年も幹部さんの成長を見せてください。最後に私だけビールをいただき失礼しました。
サークルKまで私のために買いに行ってくださった、青山さんありがとうございました。
途中参加で名札も忘れた中、京都から参加させていただきました。
広大なアイエヌジーの敷地を迷いながら、アイエヌジー社員さんに
クルマで案内いただき、やっと会場にたどり着きました。
16時から始まっていた委員会へ19時に到着したので
そろそろ終わりかなと思って入室しました。
会場ではいくつもある事業部の責任者の皆さんが
どのように業績を好転させてきたのか
熱く説明していました。
そんな中この1，2年で業績がよくなった原因が
分かりました。
①後ろ向きの社員さんを事業部長と役員が精神面でしっかり
サポートしていること。具体的には＊行動指針10か条を毎日一つずつ
取り上げ昨日何をしたか、発表している。
＊５Sを徹底するための責任者が率先垂範していること。
②粗利意識、固定費削減意識が浸透していること。
なぜそれが必要か？社員の給与とそれがどうかかわるのか
を事業部長が社員にわかるまで説明していること。
「目標数字がやるべきことを教えてくれる」
こんな素晴らしいことを言える責任者がいる事に感銘を受けました。
③社長が率先垂範、社員目線で教育していること。
丸投げ経営の私とは真逆の経営スタイル。
丸投げでもいいから思いやりのある行動に心がけなければ
と気づかせていただきました。
わずか一時間の間に多くの気づきを与えていただきました。
青山さん・なんちゃって経営ではありませんね！思いやり経営です。学ばせていただきました。
北野さん・委員会全員に電話メールをされたと聞きました。多くの参加者、お見かけしなかった中村さんの元気な笑顔にも会えました。
今回の盛況は北野さんの影の努力、鈴木さんのこまめなメールのおかげでした。
また来年も幹部さんの成長を見せてください。最後に私だけビールをいただき失礼しました。
サークルKまで私のために買いに行ってくださった、青山さんありがとうございました。
2030年
2030年はビジネスの大きな分岐路となる。
大半の団塊世代が社会的活動を終えるのがその理由である。
今団塊世代は65歳～70歳である。15年後は80歳を超え3分の１は亡くなり、3分の１は活動が出来ない状態になる。団塊世代は今でもその影響力は大きく第一線で活躍されている人は約半数に上ると思われる。その数は我々世代（1959年生まれ）の実働人口と大差はない。しかし年金格差や所得格差もあり、資産は倍以上となると推測する。
我々世代は団塊世代に学び今がある。ポスト団塊世代（1952年～1958年生まれ）は私のライバルであった。そして団塊ジュニア（1973年前後生まれ、つまり40歳前後）を雇い戸惑う彼らをビジョンで率いる。生き方・考え方が異なる彼らを途方もない夢で導くには限界がある。夢が実現される過程を確認しないと信じないないのがこの世代の特徴だから。それは彼らの社会人経験がそうさせている。
団塊ジュニアは96年に大学を卒業し、就職している。バブルが崩壊し、「就職氷河期」という言葉が浸透し始めた時期だ。その頃から日本経済は「失われた20年」に突入している。つまり団塊ジュニアは社会に出てからというもの、低成長の経済しか知らないのだ。物価はほぼ一貫して下がり続け、給料はなかなか上がらないことを痛感している。
上司の言うことを聞いたところで、その上司はいずれ配属替え・降格されるかもしれない。上司からの無理難題に従うよりも、自分の成果として評価されるかどうかのほうが気になる。上の世代からの「会社のために」という命令や依頼は、ケース・バイ・ケースで判断すべきことで、絶対的に従うべきこととは考えていないのである。だからやりにくいが会社が成果を残せば力を発揮するという世代でもある。逆境には総じて弱いが自分を守る術に長けている。
2030年はその世代が本来リーダーとなる。ところが2030年、部下はゆとり世代が中心となる。この世代は、経済成長への期待が薄い為、仕事で頑張っても見返りがあるとは考えていない。
リーダーの親は高度成長を知る団塊世代、上司はバブルを知るイケイケ世代、部下はゆとり世代と価値観が全く違う人たちに囲まれ、決断できない世代がポスト団塊世代なのだ。
2030年は団塊世代が去り、ゆとり世代がビジネスの最前線にたつ。ビジネスの枠組みが大きく変化するのは間違いない。インターネットはすべての入り口となる。
大半の団塊世代が社会的活動を終えるのがその理由である。
今団塊世代は65歳～70歳である。15年後は80歳を超え3分の１は亡くなり、3分の１は活動が出来ない状態になる。団塊世代は今でもその影響力は大きく第一線で活躍されている人は約半数に上ると思われる。その数は我々世代（1959年生まれ）の実働人口と大差はない。しかし年金格差や所得格差もあり、資産は倍以上となると推測する。
我々世代は団塊世代に学び今がある。ポスト団塊世代（1952年～1958年生まれ）は私のライバルであった。そして団塊ジュニア（1973年前後生まれ、つまり40歳前後）を雇い戸惑う彼らをビジョンで率いる。生き方・考え方が異なる彼らを途方もない夢で導くには限界がある。夢が実現される過程を確認しないと信じないないのがこの世代の特徴だから。それは彼らの社会人経験がそうさせている。
団塊ジュニアは96年に大学を卒業し、就職している。バブルが崩壊し、「就職氷河期」という言葉が浸透し始めた時期だ。その頃から日本経済は「失われた20年」に突入している。つまり団塊ジュニアは社会に出てからというもの、低成長の経済しか知らないのだ。物価はほぼ一貫して下がり続け、給料はなかなか上がらないことを痛感している。
上司の言うことを聞いたところで、その上司はいずれ配属替え・降格されるかもしれない。上司からの無理難題に従うよりも、自分の成果として評価されるかどうかのほうが気になる。上の世代からの「会社のために」という命令や依頼は、ケース・バイ・ケースで判断すべきことで、絶対的に従うべきこととは考えていないのである。だからやりにくいが会社が成果を残せば力を発揮するという世代でもある。逆境には総じて弱いが自分を守る術に長けている。
2030年はその世代が本来リーダーとなる。ところが2030年、部下はゆとり世代が中心となる。この世代は、経済成長への期待が薄い為、仕事で頑張っても見返りがあるとは考えていない。
リーダーの親は高度成長を知る団塊世代、上司はバブルを知るイケイケ世代、部下はゆとり世代と価値観が全く違う人たちに囲まれ、決断できない世代がポスト団塊世代なのだ。
2030年は団塊世代が去り、ゆとり世代がビジネスの最前線にたつ。ビジネスの枠組みが大きく変化するのは間違いない。インターネットはすべての入り口となる。
マインドフルネス
我々は常に先の言葉ばかり考えている。しかもぼんやり焦点が定まらず。現実は今なのに今の状況を感情は感じているのに、頭の中は無視していると云ってもよい。
本当の自分は自由そのものに違いない。しかし現実は過去と未来に縛られていると云ってもよい。今を感じるのは森の中であったり、世界遺産であったり、飛行機のなかであったりする。つまり非日常の中でしか、「今ここ」を感じられなくなっている。「今ここ」とは自分の感情そのものである。よい気持ちで起きた時は、良いバイブレーションの時でもある。それを感じきるか黙殺するかが今ここではないのか？
今を感じる事は、視点をあげる事ではないか。自分の心にスペースをつくる。狭い視野を広げ見えないものを見る。見えないものが見れるようになることで人には分からない、自分と人の気持ちを理解する。
今ここの訓練は深呼吸にあるという。呼吸は普段意識しない。意識しないことを意識することにより、今を感じる。今という現実を知る。
今ここの本質は「無意識の意識化」なのかもしれない。
2020年ビジョンは今ここを感じることから見えてくる。自分の中に余裕＝スペース を 創って初めて、今と未来を可視化することができる。
本当の自分は自由そのものに違いない。しかし現実は過去と未来に縛られていると云ってもよい。今を感じるのは森の中であったり、世界遺産であったり、飛行機のなかであったりする。つまり非日常の中でしか、「今ここ」を感じられなくなっている。「今ここ」とは自分の感情そのものである。よい気持ちで起きた時は、良いバイブレーションの時でもある。それを感じきるか黙殺するかが今ここではないのか？
今を感じる事は、視点をあげる事ではないか。自分の心にスペースをつくる。狭い視野を広げ見えないものを見る。見えないものが見れるようになることで人には分からない、自分と人の気持ちを理解する。
今ここの訓練は深呼吸にあるという。呼吸は普段意識しない。意識しないことを意識することにより、今を感じる。今という現実を知る。
今ここの本質は「無意識の意識化」なのかもしれない。
2020年ビジョンは今ここを感じることから見えてくる。自分の中に余裕＝スペース を 創って初めて、今と未来を可視化することができる。