トップ発信力
出来る社長はすべて人から質問されそうなことはいつもまとめている。考えていることの整理整頓。これは出来そうだから出来る。自分も出来る人になりたいと思い項目をまとめてみた。
①何のために生きるのか？
②人生ビジョン・使命
③信条
④経営理念・・・・起業の思い・起業ストーリー
⑤経営ビジョン・・ビジョン達成時の経営資源
⑥経営戦略・・・・階層別戦略の整理
⑦人財ビジョン
⑧人財育成のポイント・・自走社員・経営社員・起業家
⑨採用・人事・賃金体系・昇格昇給ルール
⑩新規事業戦略・・目的・ビジョン・マーケット分析・本業とのシナジー
⑪新商品戦略・・・市場成長力と顧客にとっての価値
⑫既存商品戦略・・優先順位と提案しない商材を明確にする
⑬長期財務戦略・・BS長期計画・長期投資計画
⑭財務チェックのポイント
⑮資本運用戦略・・投機でなく運用
⑯情報共有の意義と学びのポイント
⑰外部情報入手と活用の仕組み
⑱社員行動指針
⑲よい習慣と悪い習慣の明確化
⑳人脈用途別インデックス
㉑競合チェックルールと勝つポイントまとめ
少し整理するだけでこんなにある。整理されてないことがいかに多いか自分でもびっくりした。一つひとつブログでまとめたい。
①何のために生きるのか？
②人生ビジョン・使命
③信条
④経営理念・・・・起業の思い・起業ストーリー
⑤経営ビジョン・・ビジョン達成時の経営資源
⑥経営戦略・・・・階層別戦略の整理
⑦人財ビジョン
⑧人財育成のポイント・・自走社員・経営社員・起業家
⑨採用・人事・賃金体系・昇格昇給ルール
⑩新規事業戦略・・目的・ビジョン・マーケット分析・本業とのシナジー
⑪新商品戦略・・・市場成長力と顧客にとっての価値
⑫既存商品戦略・・優先順位と提案しない商材を明確にする
⑬長期財務戦略・・BS長期計画・長期投資計画
⑭財務チェックのポイント
⑮資本運用戦略・・投機でなく運用
⑯情報共有の意義と学びのポイント
⑰外部情報入手と活用の仕組み
⑱社員行動指針
⑲よい習慣と悪い習慣の明確化
⑳人脈用途別インデックス
㉑競合チェックルールと勝つポイントまとめ
少し整理するだけでこんなにある。整理されてないことがいかに多いか自分でもびっくりした。一つひとつブログでまとめたい。
VRIO
我社のVRIO分析をしてみたい。
営業・・・・南関東・東北地区・中部7県においてはメーカー直資ディーラー・大型プロパー販社中心に営業が張り付いており、販社ニーズがをイントラで共有。販売店ニーズをよく理解しており、素早く提案できる体制が出来ている。これをO（組織）として実行できている点においては顧客から見てR（希少性）があり、ライバルから見てI(模倣困難性）が存在する。仕事のPDCA強化とコンサル能力を持てば顧客から見たV（経済的価値）は上昇する。
購買・・・・・長年付き合っている無理の効く取引先が我社を支えるが近年、プリントパックなど格安ネット印刷の登場により、リピート印刷物においては今後苦戦が予想される。用途により取引先を柔軟に変えられる仕組みづくりが今こそ求められる。競合は印刷機械を自社で保有しており、今後それが足かせとなり、弱みになっていく可能性もある。
理想としてはネットで競合見積りが取れる体制づくりがVとなる。課題が多い。
デザイン・・・・顧客からもライバルからも現在価値を認められていない分野。但しコストは外注の内製化により抑えられているが改善の余地は多い。たとえばボツデザインの活用、良いデザインを他地区に流用することなど、部門責任者が目を光らせることにより時間とコスト大幅に削減することが可能である。優位性があるとすればこのO（組織）である。
デザインレベルを上げるには神田がすべてのデザインの構想とフィニッシュに関与すること。デザイナーの教育も兼ねた取り組みが可能となる。ＭＧに問題あり。
校正・・・・・・・クレームが多い。平準化されておらず、制作担当の個人技量にゆだねられている現状を変えなければならない。リキッドデザインを本気で取り組まない限り、ここで命取りになる可能性がある。クレームが多い事からも顧客から評価されていない部門である。
リキッドデザインが完成し、クレームが激減したときにI（模倣困難性）実現する。ＭＧに問題あり。
内部体制の確立が大きな課題である。
営業・・・・南関東・東北地区・中部7県においてはメーカー直資ディーラー・大型プロパー販社中心に営業が張り付いており、販社ニーズがをイントラで共有。販売店ニーズをよく理解しており、素早く提案できる体制が出来ている。これをO（組織）として実行できている点においては顧客から見てR（希少性）があり、ライバルから見てI(模倣困難性）が存在する。仕事のPDCA強化とコンサル能力を持てば顧客から見たV（経済的価値）は上昇する。
購買・・・・・長年付き合っている無理の効く取引先が我社を支えるが近年、プリントパックなど格安ネット印刷の登場により、リピート印刷物においては今後苦戦が予想される。用途により取引先を柔軟に変えられる仕組みづくりが今こそ求められる。競合は印刷機械を自社で保有しており、今後それが足かせとなり、弱みになっていく可能性もある。
理想としてはネットで競合見積りが取れる体制づくりがVとなる。課題が多い。
デザイン・・・・顧客からもライバルからも現在価値を認められていない分野。但しコストは外注の内製化により抑えられているが改善の余地は多い。たとえばボツデザインの活用、良いデザインを他地区に流用することなど、部門責任者が目を光らせることにより時間とコスト大幅に削減することが可能である。優位性があるとすればこのO（組織）である。
デザインレベルを上げるには神田がすべてのデザインの構想とフィニッシュに関与すること。デザイナーの教育も兼ねた取り組みが可能となる。ＭＧに問題あり。
校正・・・・・・・クレームが多い。平準化されておらず、制作担当の個人技量にゆだねられている現状を変えなければならない。リキッドデザインを本気で取り組まない限り、ここで命取りになる可能性がある。クレームが多い事からも顧客から評価されていない部門である。
リキッドデザインが完成し、クレームが激減したときにI（模倣困難性）実現する。ＭＧに問題あり。
内部体制の確立が大きな課題である。
良い会社
良い会社とはどんな会社だろう？①儲かっている ②しかも増収増益である ③しかも永続するＤＮＡがある。
未来永劫会社は続くわけではない。人に終わりがあるように会社にも終りが必ず来る。続くＤＮＡとは社会に対する自社のミッションである。自分の思いが社会的価値を生み、それが何代にも亘って引き継がれる。経営者はそんな会社をこの世に生きた証として求める。
ＤＮＡをつくるのは容易ではない。人間のＤＮＡが進化するように会社のＤＮＡも環境変化に合わせ変化しなければならないからだ。人間が生きる環境に較べビジネス環境の変化は早い。変化に耐えうるＤＮＡは人の歴史のなかにある。先人の創った思想・格言をどう自社に取り込むか？何が自社のＤＮＡにふさわしいか？自らがしたい事と対比しそれを本物にする必要がある。それには自分を変え続けなければならない。
自分を変えることくらい難しい事はない。会社は成長しているが、社長が成長してなかったら遅かれ早かれ、その会社は失速する。それは想いに対する情熱、それを実現する場としての会社に対する情熱が原動力となっている。
また変える必要があると常に問題意識を 持っているかどうかも大切だ。それには現場を離れた社長が会社の現状が自動的に入ってくる仕組みづくりが欠かせない。仕組みは人間が創り、人間が実行していくにだから常に改廃が必要になる。自分の変化スピードを上げねばならない。今のままでは時代に取り残されると実感している。
未来永劫会社は続くわけではない。人に終わりがあるように会社にも終りが必ず来る。続くＤＮＡとは社会に対する自社のミッションである。自分の思いが社会的価値を生み、それが何代にも亘って引き継がれる。経営者はそんな会社をこの世に生きた証として求める。
ＤＮＡをつくるのは容易ではない。人間のＤＮＡが進化するように会社のＤＮＡも環境変化に合わせ変化しなければならないからだ。人間が生きる環境に較べビジネス環境の変化は早い。変化に耐えうるＤＮＡは人の歴史のなかにある。先人の創った思想・格言をどう自社に取り込むか？何が自社のＤＮＡにふさわしいか？自らがしたい事と対比しそれを本物にする必要がある。それには自分を変え続けなければならない。
自分を変えることくらい難しい事はない。会社は成長しているが、社長が成長してなかったら遅かれ早かれ、その会社は失速する。それは想いに対する情熱、それを実現する場としての会社に対する情熱が原動力となっている。
また変える必要があると常に問題意識を 持っているかどうかも大切だ。それには現場を離れた社長が会社の現状が自動的に入ってくる仕組みづくりが欠かせない。仕組みは人間が創り、人間が実行していくにだから常に改廃が必要になる。自分の変化スピードを上げねばならない。今のままでは時代に取り残されると実感している。
Ｕｐｓｅｔ２
昨年年間区間海外渡航50回を超えた。異国に限った事ではないが、予期せぬ出来事はいろいろある。今回夏休み中でのマカオ直撃台風は久しぶりにあわてた。フェリー欠航で香港に戻れない、フェリー会社は電話どころかEメールにも答えない。エアーの変更もままならない。そんな時助けてくれたのがHISだった。日本の手配にもかかわらず丁寧な応対、チケットの敏速な変更と頭が下がる思いだった。
「もっと多くの方に世界へ飛び出してほしい。いろいろなものを見、たくさんの人と出会ってほしい。」という澤田会長の理念は日本人に安心な旅を約束するということだった。
香港支店の木村さんには大変お世話になった。心より感謝している。アジア中の支社、支店が充実しているHISは価格を超えた安心、安全、快適を提供している。
海外は予期せぬ出来事の連続である。エアーの遅れ、入国審査でのトラブル、財布や時計を盗まれたり、車の中に積んであった買い物をすべて盗まれたりと挙げればキリがないが、最近一番予想外の出来事はカンボジアで友人の知り合いが視察中殺されたことだ。
どこに行ってもじっとしていても危険のない世界はないし、チャレンジしなくてもいずれは死ぬ。だったら生きている間に危険がたとえ多くても、海外で多くの人と知り合い貢献していきたい。
「もっと多くの方に世界へ飛び出してほしい。いろいろなものを見、たくさんの人と出会ってほしい。」という澤田会長の理念は日本人に安心な旅を約束するということだった。
香港支店の木村さんには大変お世話になった。心より感謝している。アジア中の支社、支店が充実しているHISは価格を超えた安心、安全、快適を提供している。
海外は予期せぬ出来事の連続である。エアーの遅れ、入国審査でのトラブル、財布や時計を盗まれたり、車の中に積んであった買い物をすべて盗まれたりと挙げればキリがないが、最近一番予想外の出来事はカンボジアで友人の知り合いが視察中殺されたことだ。
どこに行ってもじっとしていても危険のない世界はないし、チャレンジしなくてもいずれは死ぬ。だったら生きている間に危険がたとえ多くても、海外で多くの人と知り合い貢献していきたい。
Ｕｐｓｅｔ
一般的には番狂わせという意味になるが、心理学的には予期せぬ出来事が起きたとき冷静な判断ができず、誤った判断をしてしまう事をさすようだ。仕事でいえば来るはずの受注が来ない、大きなクレームで顧客の信用を無くすことなどが挙げられるが、予想以上の成果が出て舞い上がってしまう事もこの部類に入る。
受注が来ない理由を事実で掴んでいるのか、確認もできず自分の解釈で理解しているのかが重要である。このように仕事上で予期せぬ悪いことが起きたときは、比較的事実確認は取れやすい。問題は二度とこのような事態を招かない為のルールづくりにある。
しかし好業績の時の原因分析は、舞い上がっている為冷静に見られない。ライバルがミスをして一時的な事かも知れないし、顧客の需要が予想以上に増えた結果かもしれない。顧客が自社に発注する理由を３Ｃ分析する必要がある。誤った自己認識は油断を生み社員の心を蝕んでいく。
私が過去一番アップセットしたのはＦ１パテント事件である。あの時は受注がなくなるだけでなく多額の賠償金請求も予想された。二度とあのような事を起こさない為にも、コンプライアンスと機密情報管理には細心の注意を払う必要がある。
受注が来ない理由を事実で掴んでいるのか、確認もできず自分の解釈で理解しているのかが重要である。このように仕事上で予期せぬ悪いことが起きたときは、比較的事実確認は取れやすい。問題は二度とこのような事態を招かない為のルールづくりにある。
しかし好業績の時の原因分析は、舞い上がっている為冷静に見られない。ライバルがミスをして一時的な事かも知れないし、顧客の需要が予想以上に増えた結果かもしれない。顧客が自社に発注する理由を３Ｃ分析する必要がある。誤った自己認識は油断を生み社員の心を蝕んでいく。
私が過去一番アップセットしたのはＦ１パテント事件である。あの時は受注がなくなるだけでなく多額の賠償金請求も予想された。二度とあのような事を起こさない為にも、コンプライアンスと機密情報管理には細心の注意を払う必要がある。
Just a thought
What happened to me? I am not quite sure yet, but it might be the different density of purpose and responsibility.
I can’t hold myself at one place if there is something to take care of. That’s good enough to call my purpose to move. Plus the purpose comes with responsibility which is totally up to me here in Phnom Penh , so I take action little bit more so that my responsibility could be in my hand.
Additionally, the action often really excites me in some ways, so I go farther. And repeat. Something like that. So, I just want to move around.
However, I think it’s easier to be able to realize those regular things when I live in abroad or different circumstance. It’s like my sense or antenna is more stretching out, so I can see the things from different perspectives. Well, I have to modify my senses to the local conditions sometimes. I guess that’s why I love to live in different countries. It naturally makes myself be maturer.
I can’t hold myself at one place if there is something to take care of. That’s good enough to call my purpose to move. Plus the purpose comes with responsibility which is totally up to me here in Phnom Penh , so I take action little bit more so that my responsibility could be in my hand.
Additionally, the action often really excites me in some ways, so I go farther. And repeat. Something like that. So, I just want to move around.
However, I think it’s easier to be able to realize those regular things when I live in abroad or different circumstance. It’s like my sense or antenna is more stretching out, so I can see the things from different perspectives. Well, I have to modify my senses to the local conditions sometimes. I guess that’s why I love to live in different countries. It naturally makes myself be maturer.
ハインリッヒの法則 とクレーム
1つの重大事故の背後には29の軽微な事故があり、その背景には300の異常が存在するというもの。つまり１つのクレームには２９の些細で表面化しないミスがあり、３００ものプロセス上の欠陥があるともいえる。
言い換えれば１つのクレームには２９のヒヤリ・ハットがあり３００もの修正すべき改善点があるという事。
制作の責任者は自分なら出来るのにという職人技を磨かせるのではなく、だれがやっても間違えようのないシステムや工程を日夜研究しなければならない。それは一人でやるのでなく部門を巻き込み、部門を超え、全社的なQCに発展させなければならない。
リーダーシップの本質が今試されている。
言い換えれば１つのクレームには２９のヒヤリ・ハットがあり３００もの修正すべき改善点があるという事。
制作の責任者は自分なら出来るのにという職人技を磨かせるのではなく、だれがやっても間違えようのないシステムや工程を日夜研究しなければならない。それは一人でやるのでなく部門を巻き込み、部門を超え、全社的なQCに発展させなければならない。
リーダーシップの本質が今試されている。
「マーフィーの法則」と「パレードの法則」からクレーム分析をする
If it can happen, it will happen.
If there's more than one way to do a job, and one of those ways will result in disaster, then somebody will do it that way.
So If that guy has any way of making a mistake, he will.
クレームの原因を分析してみると、マーフィーの法則そのままのことがよくある。トラブルが続いたがやっと落ち着いて安定した仕事が出来るようになった矢先にクレームは再び発生、同じ間違いも安心したところで起こる。その原因は校正プロセスにある。校正プロセスが不完全な場合、校正ミスはいつか必ず発生する。根本的なプロセス管理とは誰が校正しても間違えようのないプロセスをどう作り上げるかにかかっている。
守るべきルールが曖昧（人によって解釈が変わる）受注ルールの確立（受けてはいけない仕事もある）ダブルチェックルール、データが一元化されていない、顧客、営業、制作、デザイン、取引先間での情報共有など改善点は山ほどあり、１００％完全は無理だが、限りなくゼロにする工夫は山ほどある。日本の製造業のQCはミスを減らし効率と品質を両立させてきた。わが社にできないはずがない。
一方パレートの法則は別名「80：20の法則」と呼ばれ、100人の営業マンがいたら20人が8割の売り上げをあげているとか、売り上げの80％はアイテムの20％で占めている、といったものである。
これが校正工程に当てはまる。
「危害の80％は、20％の工程から発生する」、10の工程だったら、そのうちの２つの工程から８割のクレームが発生している、となる。
もう一つの「パレードの法則」は
クレームの８０%は２０%の人が発生させている。
If there's more than one way to do a job, and one of those ways will result in disaster, then somebody will do it that way.
So If that guy has any way of making a mistake, he will.
クレームの原因を分析してみると、マーフィーの法則そのままのことがよくある。トラブルが続いたがやっと落ち着いて安定した仕事が出来るようになった矢先にクレームは再び発生、同じ間違いも安心したところで起こる。その原因は校正プロセスにある。校正プロセスが不完全な場合、校正ミスはいつか必ず発生する。根本的なプロセス管理とは誰が校正しても間違えようのないプロセスをどう作り上げるかにかかっている。
守るべきルールが曖昧（人によって解釈が変わる）受注ルールの確立（受けてはいけない仕事もある）ダブルチェックルール、データが一元化されていない、顧客、営業、制作、デザイン、取引先間での情報共有など改善点は山ほどあり、１００％完全は無理だが、限りなくゼロにする工夫は山ほどある。日本の製造業のQCはミスを減らし効率と品質を両立させてきた。わが社にできないはずがない。
一方パレートの法則は別名「80：20の法則」と呼ばれ、100人の営業マンがいたら20人が8割の売り上げをあげているとか、売り上げの80％はアイテムの20％で占めている、といったものである。
これが校正工程に当てはまる。
「危害の80％は、20％の工程から発生する」、10の工程だったら、そのうちの２つの工程から８割のクレームが発生している、となる。
もう一つの「パレードの法則」は
クレームの８０%は２０%の人が発生させている。
わが社は絆づくりを学ぶ学校である
学生時代の勉強はやらされ感いっぱいでどうしても興味が持てなかった。それは問題意識から発した学習ではなく、アタエられたカリキュラムをおぼえなければならないと云う義務感が先行したからだ。しかし社会人になってからの勉強は違う。仕事上解決しなければならない問題課題が山積しているからだ。特に社長として新規事業・コアコンピタンス構築という２大命題を背中に負っているため、次から次へと課題が噴出する。中には義務感たっぷりに勉強することもあるが、学生時代のような悲壮感はない。ほとんどが自分が選択し自分がやりたいと思った事なのだから。
そんな訳で会社と学びの関係を考えたい。
①いつまでもずっと続く学校である。（会社の存続・発展に社員の成長は欠かせない）
②継続して学ぶことにより変化に対応する術を身に付けられる学校が会社である。
③機会を自ら創ることを学ぶ学校である。
④新たな分野でリーダーになるために学ぶ学校である。
⑤新たな価値を顧客に提供するために学ぶ学校である。
⑥新人や部下の教師になる為に学ぶ学校である。
⑦人生の目的・仕事の目的を考え続け、それを遂げるために学ぶ学校である。
だから卒業がある。
わが社のビジョンは「顧客育成ノウハウ日本一」としている。その第一歩はクライアントの経営や事業プロセスをよく理解する事であり、つぎに消費者が求めていることを体系的に理解する事である。
その上でクライアントが消費者と長期的な関係作りのお手伝いをすることがその意味である。
クライアントに成り変わり売れ続ける仕組みを構築するには、リピーター育成ノウハウは肝となる。
売ることと買う事の間に流れる川に橋を架ける為に、学び考える作業をわが社の最も大切な時間にする必要がある。
そんな訳で会社と学びの関係を考えたい。
①いつまでもずっと続く学校である。（会社の存続・発展に社員の成長は欠かせない）
②継続して学ぶことにより変化に対応する術を身に付けられる学校が会社である。
③機会を自ら創ることを学ぶ学校である。
④新たな分野でリーダーになるために学ぶ学校である。
⑤新たな価値を顧客に提供するために学ぶ学校である。
⑥新人や部下の教師になる為に学ぶ学校である。
⑦人生の目的・仕事の目的を考え続け、それを遂げるために学ぶ学校である。
だから卒業がある。
わが社のビジョンは「顧客育成ノウハウ日本一」としている。その第一歩はクライアントの経営や事業プロセスをよく理解する事であり、つぎに消費者が求めていることを体系的に理解する事である。
その上でクライアントが消費者と長期的な関係作りのお手伝いをすることがその意味である。
クライアントに成り変わり売れ続ける仕組みを構築するには、リピーター育成ノウハウは肝となる。
売ることと買う事の間に流れる川に橋を架ける為に、学び考える作業をわが社の最も大切な時間にする必要がある。
自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ！
Do something new or different from what you used to do. That changes yourself you imagine to be true.
Founder of Recruit, Mr. Hiromasa Ezoe died.
Precepts that he made,
"Create opportunities for yourself, change yourself by chance"
The words that I also like.
This company motto, apparently was made in 1968,
eight years after its founding.
After that, it seems I should not be in the official company motto,
Really, I wish it great Concept.
Founder of Recruit, Mr. Hiromasa Ezoe died.
Precepts that he made,
"Create opportunities for yourself, change yourself by chance"
The words that I also like.
This company motto, apparently was made in 1968,
eight years after its founding.
After that, it seems I should not be in the official company motto,
Really, I wish it great Concept.