ただジイの独り言（旧：人事コンサルタントのブログ）

プロセス考課の仕方２

　行動事実を把握したら、次に説明する「3つの選択方式」でプロセス考課を行います。

○　「3つの選択方式」による評価
　行動観察記録メモやヒアリング等で把握した行動事実を書き出します。

そして、その事実に対して、「3つの選択方式」で評価をして、人事考課（プロセス考課）シートに転記します。

3つの選択とは、次のような「行動の選択」「項目（要素）の選択」「段階の選択」をいいます。

　
①　行動の選択
　その行動事実は、人事考課の対象に入るかどうかの選択を行います。原則的には「職務活動」に限定します。私生活や休憩時間中の出来事は人事考課の対象にはなりません。

②　項目（要素）の選択
　その行動事実が人事考課の対象に入るとすれば、人事考課のどの考課項目（要素）に該当するかの選択を行います。

この場合注意すべき点は、一つの行動事実は一つの考課項目（要素）だけに該当するということです。

複数該当させてしまうと「ハロー効果」というエラーになってしまいます。

③　段階の選択
　評価段階のどれに該当するかの選択を行います。

通常、行動観察記録メモやヒアリング等で把握した事実は、ほめたこと、注意したこと、叱ったこと、良かったこと、いけなかったことですから、プラスの評価またはマイナスの評価になるケースが多くなります。標準的な行動事実はメモしませんので、あまり発生します。

　
逆に言えば、該当する行動事実が一つもなかった考課項目（要素）は、期間中特にほめもしなかった、注意もしなかったということで、「特に問題なかった。期待通り（標準）」という評価になります。

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プロセス考課の仕方１

　人事考課は「部下が行った仕事上の行動と成果」という出来事の評価であり、その出来事を把握することが必要です。

特に、プロセス考課は考課期間中の行動事実を評価するわけですから、その行動事実を把握することが大前提になります。

●　行動事実を把握する3つの方法
　考課期間中の行動事実を把握する方法は、次のように3つの方法があります。
①   日頃の行動観察（行動観察記録メモの活用）
②   結果からプロセスの確認（ヒアリング）
③   自己評価の根拠・理由の確認（ヒアリング）

　考課者は被考課者のすべての行動を見ているわけではありません。

考課者自身も仕事をしているわけですから、見えない部分もたくさんあります。

勤務態度に関することはある程度把握できますが、仕事の進め方や出先での顧客とのやり取りなどはほとんど見えません。

しかし、この見えない部分が大事なところです。

見えないから評価の対象にしないということではなく、結果からプロセスを確認することで見えるようにすることが必要です。

また、被考課者本人は自分の行動をすべて知っているわけですから、本人の自己評価も参考にする必要があります。

【次回に続く】

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世界最高の国

　時事解説誌であるUSニューズ＆ワールド・レポート誌が、2021年版「世界最高の国ランキング」を発表した。
　
昨年3位の日本は、今年は2位（78か国中）であった。

その日本の紹介文（自動英訳）は次の通りである。
　世界で最も識字率が高く、技術的に高度な国の一つである日本は、4つの主要な島で構成される東アジアの国です。

日本の大部分は山や森林地帯に覆われていますが、約1億2,600万人が明らかに都会的なライフスタイルを送っています。

長い文化的に、その隣人の影響を受け、今日の国は西洋の生活の側面と古代の伝統をブレンド。

　ちなみに、2021年度版の順位は次の通りである。
1位　カナダ
2位　日本
3位　ドイツ
4位　スイス
5位　オーストラリア
6位　アメリカ
7位　ニュージーランド
8位　イギリス
9位　スウェーデン
10位　オランダ
11位　フランス
12位　デンマーク
13位　ノルウェー
14位　シンガポール
15位　韓国
16位　イタリア
17位　中国
18位　フィンランド
19位　スペイン
20位　ベルギー

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プロセス考課の重要性

●　プロセス考課の重要性

　
　過去の過度の成果主義の反省もあり、プロセスの重要性が叫ばれています。

目先の結果だけを追い求めるのではなく、やるべきことをしっかり行って長期的な成果に結びつけようという考えです。

また、プロセスをしっかり評価することで、育成にも結び付けることができますし、全体のレベルアップに結び付けることもできます。

　
　ただ、プロセス考課の重要性はわかるが、目標管理による業績評価とちがってプロセス考課は評価が難しいとよく言われます。

確かに、基準が明確でなかったり、数値化できない点もあったりして難しい部分もありますが、評価の妥当性と人材育成のためにはプロセス考課は不可欠です。

　そこで、プロセス考課を適正に行うための具体的な仕方を以下に解説します。
なお、ここでいうプロセス考課とは、業績考課に代表される結果の評価以外の、行動考課、発揮能力考課、コンピテンシー考課、能力考課、勤務態度考課、情意考課などの考課項目を指します。

【次回に続く】

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社会人基礎力ありますか？

　「社会人基礎力」とは、「前に踏み出す力」、「考え抜く力」、「チームで働く力」の3つの能力（12の能力要素）から構成されており、「職場や地域社会で多様な人々と仕事をしていくために必要な基礎的な力」として、経済産業省が2006年に提唱しました。

１．前に踏み出す力（アクション）
【一歩前に踏み出し、失敗しても粘り強く取り組む力】
・　主体性   物事に進んで取り組む力
・　働きかけ力   他人に働きかけ巻き込む力
・　実行力   目的を設定し確実に行動する力

２．考え抜く力（シンキング）
【疑問を持ち、考え抜く力】
・　課題発見力   現状を分析し目的や課題を明らかにする力
・　創造力   新しい価値を生み出す力
・　計画力   問題の解決に向けたプロセスを明らかにし準備する力

３．チームで働く力（チームワーク）
【多様な人々とともに、目標に向けて協力する力】
・　発信力   自分の意見をわかりやすく伝える力
・　傾聴力   相手の意見を丁寧に聞く力
・　柔軟性   意見の違いや立場の違いを理解する力
・　情況把握力   自分と周囲の人々や物事との関係性を理解する力
・　規律性   社会のルールや人との約束を守る力
・　ストレスコントロール力   ストレスの発生源に対応する力

　

基礎力となっているが、かなりレベルが高そう！
我が国の総理大臣には当然そなわっているのだろう。

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目標管理の手法を使った業績評価

　業績評価は、「自分の役割をしっかり全うして欲しい、あるいはある一定水準の成果を出して欲しい」という期待を明確にし、その達成度を評価するものである。

　
したがって、その役割や一定水準の成果を明確にしたものが基準となる。

実際には、「目標管理の手法」を用いて、期の初めに個人別に目標を設定しその達成度で評価する。

　
ここで注意したいのは、「目標管理の手法」を用いるということであって、1950年代に米国のピーター・ドラッカーが提唱したとされる「目標管理」を行うということではない。

「目標管理」とは、個々の担当者に自らの業務目標を設定・申告させ、その進捗状況を各人が自ら主体的に管理する手法であるが、業績評価では目標設定の部分が若干異なる。

　
　業績評価における目標とは、どの組織でも必ず行っている「誰が何をするか」という業務分担や役割を明確にし、それにプラスして「どこまでするか」というゴールを最初に決めて、「後から計測できる形」で表現したものである。
そして、その業務分担や役割は担当者が自ら決めるのではなく、上司が明確にして要望するものである。

この部分が「目標管理」とは異なる。この違いを理解せずに「目標管理」をそのまま業績評価に使用すると不都合が生じることになるので注意が必要である。

　なお、従来のように上司が「ノルマ」のような形で数値目標を一方的に設定するような方法では問題があるので注意する必要がある。

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報酬決定と人事考課の限界

１．報酬決定と人事考課
　人事考課を報酬決定のための仕組みと考えた場合、その人事考課には、当然、「結果の公正さ」が求められる。

　しかし、人事考課の「結果の公正さ」を実現するのは非常に難しく、限界がある。
「結果の公正さ」を追求すると、客観的な数値で判断できるものが考課項目になり、判断しにくい行動やプロセスより、判断しやすい結果の評価にならざるを得ない。

それでも、「結果の公正さ」が実現できるかどうかは難しく、また、結果重視の評価は別の問題を引き起こし企業業績に悪影響を及ぼしてしまう。

　　
　やはり、報酬決定は、役割や担当職務、あるいは能力や経験、もちろん成果も含めて、総合的に決定する仕組みがよい。人事考課の結果がストレートに報酬に反映する仕組みは無理がある。
　人事考課の結果は、長期的、あるいは部分的に報酬にも反映するようにするが、それ以上に人事考課の「手続きの公正さ」を高めて、納得性の高い人事考課を行うことが大事である。

２．人事考課の限界
　人事考課の「結果の公正」には限界がある。

まして、その「結果」をストレートに報酬に結びつける「成果主義」にも限界がある。

人事考課の限界の理由は次の通りである。
・　被考課者のすべての職務行動を把握することはできない。
・　考課結果に納得できない人がいる。
・　事実に対する判断や捕らえ方が、考課者同士あるいは考課者と被考課者の間でズレがある。

人事考課の結果の正確さには限界があるのである。

しかし、納得性の高い人事考課を行うことはできる。
人事考課の納得性を高めることが、上司と部下、会社と社員の信頼感を高め、よい職場を作っていくことになり、業績向上に結びつくことになる。　

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二次考課の位置づけ

　「人事考課はより公正を期すため、１人の被考課者に対して一次考課者（直接上司）、二次考課者（その上の上司）の２人が評価するようにする。」としている企業が多い。

これはこれでよいことであるが、一次考課、二次考課の関係を明確にしておく必要がある。

１．以前からの方法
　以前から「一次考課、二次考課がそれぞれ、ルールや基準に基づいて人事考課を行い、処遇に活用する場合は単純平均する。」というケースが多くあった。
中には、考課項目ごとにウエイトをつけて平均するという企業もあった。

　
２．一次考課重視の考え
　二次考課者が直接被考課者を評価することは難しいため、一次考課者がルールや基準に従って行っているかどうかのチェックを行い、特に問題なければ、一次考課と同じ評価とする。

問題があれば、一次考課者と話し合って修正する。

　成果に関する考課項目は、誰が評価しても同じになる。（目標管理で後から測定できる表現になっていれば、その達成度は明確になる。）
　

成果以外の考課項目、例えば、能力とか勤務態度、行動、コンピテンシーなどについては、二次考課者は被考課者の日ごろの行動を細かく見ていないことが多く、より接点の多い一次考課者の評価のほうが、ルール通りに行えばより公正である。

また、「考課する人が、指導する人であり、処遇を決める人」とすることで、指示命令系統がはっきりする。

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法律を作れ

　銃砲刀剣類所持等取締法（銃刀法）22条によると、正当な理由なしに刃の長さが６センチを超える刃物を携帯していると2年以下の懲役または30万円以下の罰金の罪に問われるそうだ。
（刃の長さが8センチ以下のはさみや折り畳みナイフ等は処罰の対象外）

また、軽犯罪法1条2号では、「正当な理由がなくて刃物、鉄棒その他人の生命を害し、又は人の身体に重大な害を加えるのに使用されるような器具を隠して携帯していた者」は罪に問われる。

同じように例えば、緊急事態宣言下において「路上でマスクせずに大声を出している者」などを取り締まる法律を作ることはできないのだろうか。

夜間営業している飲食店に罰金を科すよりは、効果的であり目的に合致すると思うがどうだろうか。

日本では、法律の体系上私権制限はできないと生ぬるいことを言っているが、だったら「できるような法律を作れよ」と言ってやりたい。

そのために政治家がいるのだろう！

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