「エインズリーの木」をいつも実践しているような気がする。（笑）
考課者の区分２
人事考課者を誰にするか再検討しています。２次考課や３次考課をどうするか、自己評価は必要かなどです。現在は３次考課まで行っており、自己評価は行っていません。どのように考えるのが良いでしょうか。
ぞれぞれのご質問に分けて、お答えします。
● １次考課（上司評価）
１次考課については、指示命令を与える直属上司が行う必要があります。指示命令をし、指導責任がある人が評価して初めて意味があります。
指導しない人や直接指示命令をしない人が評価しても意味がありません。
逆に、直属上司を飛び越えて、評価する人に目を向けてしまいます。
指示命令系統をしっかりさせるためにも、直属上司が責任を持って評価することが必要です。
当然、評価する人たちは、事前に、評価の考え方や考課基準、評価ルールを勉強しておく必要があります。
考課者の区分１
人事考課者を誰にするか再検討しています。２次考課や３次考課をどうするか、自己評価は必要かなどです。現在は３次考課まで行っており、自己評価は行っていません。どのように考えるのが良いでしょうか。
それぞれご質問に分けて、お答えします。
● まず、自己評価について
処遇に連動するかどうかは別にして「会社が何を求めているのか」をしっかり認識するためにも、自己評価は絶対必要です。
評価項目や内容を見ることで自己反省を促すことができます。
ぜひ自己評価を取り入れることをお勧めします。
ただし、評価のルールや基準をしっかり教えないと、上司評価との差異が大きくなって、逆に混乱することがあります。
役職任期制
役職任期制を検討しています、失敗例などうまくいっていない例を教えてください。
役職を定年前の一定年齢で外すことを「役職定年制」、役職就任後一定期間で外すことを「役職任期制」といい、いずれも人事の停滞・硬直化を防ぐ効果があります。
役職定年制は、人事の硬直化や役職者の高齢化を防ぐ効果はありますが、個人の能力や成果にかかわらず、年齢で一律に区切ってしまうところに問題があります。
役職任期制も同じように人事の硬直化や役職者の高齢化を防ぐ効果があり、さらに、在任期間中の実績次第では再任されないため、役職者に緊張感を与えるというメリットがあります。
ただし、役職任期制をしっかり運用するためには役職者の能力や成果を的確に評価することが必要になります。
上手くいっている企業もありますが、うまくいっていない例をいくつか紹介します。
● 例１
役職任期制を導入により、従来から解任したい管理職に制度として適用し、その後は特別のことがない限り再任という形になっている。
役職定年制と併用しており、役職任期制は「伝家の宝刀」的になっている。（狙い撃ち的な導入例）
● 例２
役職任期制により役職を外したくても代わりが育っていなくて、結局は再任する形になっている。
部下を育てない方が「身が守れる」という風潮になってしまったので、役職定年制に戻した企業もある。
ただし、この企業は役職定年制にしても同じように部下が育っていなくて、役職定年年齢を延長している。
最終成果とプロセス成果
成果には、企業業績に直結する「最終成果」と、その最終成果を上げるために確実に実施することが求められる「プロセス成果」がある。
例えば、農業で春に田植えをし、水をやり、害虫駆除をし、色々手をかけて、秋に米100俵を収穫した場合、米100俵が最終成果である。
「適切な時期に適切な方法で害虫駆除を完了する」ことがプロセス成果となる。
その仕事の全体を担当していたり、全体を管理している人は最終成果を目標に、その仕事の一部（分担業務）を担当している人はプロセス成果を目標にすることになる。
この最終成果を目標にしたものを業績目標、プロセス成果を目標にしたものを遂行目標という。
今までの失敗例を見ると、「最終成果」のみを成果として捕らえ、俗いう「結果主義」になってしまったというケースが多いようである。
うまく目標管理を運用するためには、成果 を「最終成果」と「プロセス成果」に分けて考え考えることが必要だ。
ブログ記事「成果とは 」もどうぞ。
白石城 スタンプ
出張の帰りに、白石城に寄ってスタンプを押しに行った。
白石駅を降りてまっすぐ歩くと白石城があると思って歩いて突き当りまで行った。
そこにお城への矢印はあるが、その方向には介護施設の建物がある。さてどうしたものか。
よく見ると、お城へ通じる道「城来（シロク）ロード」が続いていた。
そのシロクロードに沿って、登っていくとお城が見える。
スタンプは天守閣の中にあり、天守閣に入るには400円で入館券を購入する必要がある。
入館券は門に入る前に、門の反対側にある自動販売機で売っている。
門を入っていくと天守が見える。
天守に入って、右側にテーブルがあり担当者が立っている。
「スタンプありますか」と聞くと、出してくれた。
担当者の視線を感じつつ、スタンプを押した。
天守内は特に見るものはないが、とりあえず一番上まで上がってみた。
↑ 天守から見た、菱御門と大手二階門。
帰りに、駅前で3色つけ汁うーめんを食べて帰った。
これで続日本100名城は、16登城になった。
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結果とプロセス
結果とプロセスについて、それぞれ「よい」「悪い」の２通りを考えた場合、次の４つの組み合わせが考えられる。
① 結果がよい、プロセスもよい → 当然の成功
② 結果がよい、プロセスは悪い → まぐれ
③ 結果は悪い、プロセスはよい → 不運
④ 結果は悪い、プロセスも悪い → 自業自得
その組織の中で、まぐれでも結果のよい方がよく評価されるのか、たまたま結果は悪くてもプロセスのしっかりしている方がよく評価されるのか？
あるいは、「運も実力のうち」と考えるのか「運はいつまでも続かない」と考えるのか。
この辺をしっかり議論して、その組織として明確にすることが大事である。
目標のブレークダウン２つの方法
目標を設定する場合、上位部門（上司）の目標に連鎖した部署目標（部下目標）を設定するわけであるが、その上位の目標を下位に展開していくことをブレークダウンという。
このブレークダウンの方法は２つあり、これを混同しないようにする必要がある。
ブレークダウンの方法には「目標の分割」と「目標の分解」という２つの方法がある。
・ 目標の分割
これは上位目標（数値目標）を単純に分割して、下位の目標に設定するという方法である。下位の目標も当然数値目標になる。
例えば、会社の売上目標を各営業部や営業所に割り当てるという場合に使われる。
・ 目標の分解
これは上位目標を「達成するために何をするか」、方法手段まで分解し、その手段の一部を下位の目標として割り当てるという方法である。
例えば、人材育成による業績向上（判断指標は労働生産性５％アップ）が上位目標とした場合、それを達成するために手段として、教育制度の充実とか、評価制度の見直しとかを考え、その一部を部下に割り当てるという風に使われる。
過度の成果主義
企業である以上利益は必要である。この利益をどのくらいの範囲で考えるかによって、その企業の体質が決まってくる。
横の広がりとして、自分の利益、部門の利益、会社の利益、業界の利益、顧客の利益、地域社会の利益が考えられる。
時間軸としては、一回の取引だけ、評価期間として半年・１年、その部署に在任中の期間として３～５年、その会社を退職するまでの期間、退職後も含めて永遠にという期間が考えられる。
目先の利益や自分・自社だけの利益を考えている企業は、悪徳企業といえよう。
多くの企業の経営理念は「地域式社会の貢献すること」と「永続発展」を掲げている。
しかし、過度の成果主義は「個人の目標達成」または「部門の目標達成」を評価期間の半年から１年の短期間に求める場合が多い。これでは、経営理念の全く逆のことを求めていることになる。
過度の成果主義を改め、早く経営理念に沿った人事制度に見直すことが必要である。
エインズリーの木
遠くに見える高いビルとその手前にある木と比較すると、ビルの方が大きく見える。しかし、その木に近づいていくと、手前の木の方がビルよりも大きく見える。このような現象を「エインズリーの木」というそうだ。
大きな目標を設定してやる気満々だったのに、いざ取り掛かろうとすると、目先の欲望に負けてしまい、なかなか取り掛かれない、というようなことなのだろう。
目標管理の注意点
目標管理には運用上、大きく分けて２つの考え方がある。ひとつは「チャレンジ加点主義の目標管理」であり、もう一つは「評価連動型目標管理」である。
「チャレンジ加点主義の目標管理」は通常業務をしっかり行うということを前提に、それにプラスして、「改善目標や重点目標」を設定するという考え方で、本人の自主性が重んじられる。本人自らがチャレンジして、成果と能力の向上を図ろうというものである。
これに対して、「評価連動型目標管理」は通常業務そのものを、目標として明確にし、その達成度合いに応じて「通常業務の成果」を測定しようというものである。通常業務であるから、本人自主性よりも組織の要望が優先される。
このように、同じ目標管理であっても目的や運用方法によって、目標に設定する内容がちがってくる。「評価連動型目標管理」を行っているのに、本人が自主的に目標を設定するような形になっていると、当然、自分に都合のいい目標設定になってしまい、目標管理そのものが機能しなくなってしまう。
もう一度、自社で運用している目標管理の目的と運用方法を整理することが必要である。