鶴が丘城 スタンプ
東北出張の帰り、鶴岡に宿泊して鶴が丘城のスタンプをもらいに行った。
大手門が大きな鳥居になっている。
本丸の跡が荘内神社になっており、スタンプはその社務所にあった。
お城の跡らしいものを探したら、社務所の裏側に本丸御角櫓跡の印が立っていた。
これで続日本100名城は117登城となった。
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自発残業の扱い
社員が勝手に残って残業している時間についても、残業手当の対象になるのですか。また、支給しないとサービス残業（賃金不払残業）になってしまうのですか。
難しい問題ですね。
「労働基準法においては、労働時間、休日、深夜業等について規定を設けていることから、使用者は、労働時間を適正に把握するなど労働時間を適切に管理する責務を有していることは明らかである」（労度時間適正把握基準）として、厚労省は使用者に労働時間の把握を求めています。
したがって、「部下が自発的に居残り残業をしているのに、上司が中止命令を出さないのは、黙示の残業命令として割増賃金の対象になる」（結果説）という考え方もないわけではありませんが、判例上は、「業務上の必要性、緊急性等の事情と使用者の残業認識意思とを合わせて判断しなければならない」（客観説）となっています。
吉田興業事件（1990年5月30日名古屋高裁）では、「就業開始時刻である午前八時より前に行った労働及び公団職員退庁後にしたものであっても翌日の就業開始後にすれば足りる後片付け等をした労働は、被控訴会社ないし公団の指示に基づくものと認めることはできず、控訴人の自発的な行為というべきである。」として、労働時間に含まれないと示してします。
簡単に言うと、上司の指示がなく、業務の必要性がない（翌日勤務中に行えばよい）仕事を、自分勝手に行っても時間外手当の対象にならないということです。
逆に、上司の指示がなくても、業務の必要性がある場合は、時間外手当の対象になると判断できます。
また、上記のような必要のない残業が習慣化しており、上司も黙認している場合も、時間外手当の対象になると判断されるようです。
いや、難しい問題ですね。
サービス残業の評価
一昔前までは、おっしゃるように「サービス残業で頑張っているので、せめて賞与では少しでも多くなるように積極性でプラスに評価する」というような考えがありました。
しかし、サービス残業をプラス評価するということは、「会社ぐるみでサービス残業を奨励している」ことになってしまいます。したがって、プラス評価は好ましくありません。
必要なことは、上司に申請し、許可をもらってすべきです。勝手に勤務時間以外に仕事をするのは困ります。そのことを注意して、指導することが必要です。
それでも、同じようなことが続くようであれば、規律性等の項目でマイナス評価せざるを得ません。
参考
業務の必要性のないことを、勤務時間を超えて自主的に残って行っているのは、時間外手当の対象にならないという判例があります。ただし、そのようなことを上司が知っており、恒常的になっている場合は、時間外手当の対象になると考えられます。
絶対区分と相対区分
総合評価点により総合評価の段階を決定するが、その決定方法には「絶対区分」という方法と「相対区分」という方法がある。
絶対区分とは、上記のウエイト計算により算出された点数をそのまま使用する方法で、全員Ａとか、全員Ｄということが起こりうる可能性がある。
また、相対区分は算出された点数で上から順に並べ、分布規制により総合評価を決めていく方法である。Ｓ何人、Ａ何人と規定の人数が該当する。これは、定員（原資）の決まっている賞与の配分に利用されることがある。
人事考課の処遇への活用
なお、人事考課を基にした処遇のための総合評価と処遇のための原資（賞与原資、昇給原資）は切り離して考えることが肝要である。
① 人事考課を基にした処遇のための総合評価
人事考課の項目・要素別に５段階で評価した点数にそれぞれウエイトをつけ、１００点満点に換算して、総合評価点を出す。
その総合評価点により総合評価の段階を決定するが、その決定方法には「絶対区分」という方法と「相対区分」という方法がある。
また、総合評価点を出すためのウエイト付けを、賞与や昇給など目的に応じて変更するという方法もある。
② 総合評価点を出すためのウエイト付けの考え方
人事考課は年２回、職務遂行能力の健康診断として定期的に行い、その結果を賞与や昇給などの処遇にも活用する。
その際の考え方として、賞与は目標管理など成果を重視してウエイト付けし、昇給は勤務態度など努力を重視し、昇格はコンピテンシーや知識・技能など能力を重視したウエイト付けを行う。
また、昇給、昇格は年２回の人事考課の結果を平均して連動するようにする。
以前は、賞与用、昇給用など処遇のための人事考課として年３回行う企業も多かったが、今は処遇のためではなくて業績向上のため人事考課になってきており、年２回の実施になってきている。
また、目的別ウエイト付けについても、以前は賞与用と昇給用と別々にしている企業が多かったが、何が大事かという会社からのメッセージがあやふやになるため、最近は一本化する企業が増えてきている。
３次考課・４次考課ついて
以前の人事考課制度では、３次考課、４次考課まで行う企業が多かったが、近年の人事考課制度では２次考課までにしている企業がほとんどである。
一人一人に基準を決めて、事実に基づいて評価する絶対考課では、日頃から仕事振りを見ている直属上司の評価が一番正しいと考えられる。
日頃の仕事振りを見ていない３次考課・４次考課は、結局は行動事実ではなく、人間の相対評価になってしまうおそれがある。
「管理ツール」としての人事考課は１次考課、２次考課で行うのがよい。
人事考課は管理監督者の当然の役割
① 仕事の管理
② 部下と管理と指導育成
③ 職場方針の設定と浸透
などがあるが、人事考課を行うことでこれらの役割を全うすることができる。
したがって、人事考課は、会社の業績を上げ、管理監督者の役割を全うするための「一つの管理ツール」であると考えることができる。
人事考課がしっかりできないということは、管理監督者の役割を全うしていないことになる。
まず、管理監督者がその役割をしっかり全うできるように、人事考課制度の構築と、運用のための訓練が必要である。
「処遇のための人事考課」を行っている限り、人事考課は「処遇を決める点数付け」になってしまい、「管理ツール」として機能を失ってしまう。
人事考課と「処遇のための評価区分」を切り離して考えることで、管理ツールである人事考課がうまく機能することになる。
人事考課と処遇との関係
新しい人事考課制度では、人事考課と「処遇のため評価区分」と区別して考えることが必要である。
人事考課は、部下の仕事ぶりや仕事の結果を評価し、よいところは認めてさらに仕事に活用するようにし、いけない点は指導してよい仕事をするように仕向けていくために行うものであり、処遇とは関係なく、管理監督者が当然行うべきことである。
処遇のための評価区分とは、人事考課の結果を点数化し総合点を出して、「その点数により処遇上の評価段階を決める」ということである。
よい人事考課の考え方
人事考課は今まで使用者の主導のもとに行われてきたが、近年、育成型人事考課制度など新しい人事考課制度が採用する企業が増えてきている。
新しい人事考課制度では、事前に取り組むべき役割や課題（目標）を明確にし、また、その達成のための行動のあり方として評価項目や評価基準を明示することで、能力の向上と業績の向上に結びつくような形をとっている。
また、能力開発を促進し、納得性を高めるために評価結果を本人にフィードバックすることが不可欠になっている。
今まで、機密とされていた人事考課制度や評価結果についての情報開示（本人へのフィードバック）が重要となってきている。
よい人事制度の条件
よい人事制度とは「社員を成長させ、会社の業績を上げる」人事制度です。
人事制度で業績を上げるというと、「金銭をエサにやる気を出させる」とイメージする人がいますが、そういうことではありません。
成果の出る仕事の進め方を見つけて指導する、また、それを評価基準に入れることによって実行するように仕向ける、そして、その結果として業績を上げるということです。
○ よい人事制度の条件
① 社員が理解できるシンプルな制度であること
② 会社の業績が伸びることが「みなハッピー」になるような仕組みであること
③ よい仕事の仕方を社員が教えあい、共有するような仕組みであること
④ 評価結果は本人へフィードバックする仕組みであること
⑤ 自社の実力に合った、運用しやすい制度であること
○ よい人事制度＝成果向上型人事制度の特徴
① 評価の内容や基準を明確にしてオープンにする。（期待像を明確にする）
② 評価結果は上司から本人へフィードバックする。（指導育成のため）
③ 人事制度全体の仕組みをシンプルにしわかりやすくする。
④ 評価の結果が、賃金、賞与、昇格、昇進にきちんと連動する。
⑤ 会社の業績が社員の賃金、賞与に反映する。