人事考課制度の役割
１．人事考課制度の評価基準
人事考課制度の評価基準は、昇給や賞与を決めるための基準ではありません。
会社の価値を高め、業績を伸ばし発展していくために、期待されることを明確にしたものが評価基準です。
２．指導に結びつける
成績の優秀な社員はただ単に「やる気」があるだけでなく、よい成績が出るような「仕事の仕方」をしているはずです。
その優秀な社員のよい仕事の仕方を見つけて、それを評価基準に入れ込むことで、他の社員もよい成績を上げるための仕事の仕方がわかり、それを実行して優秀な社員に変わっていきます。
これこそが、会社として「成果を上げるコツ」なのです。
「金銭をエサにやる気を出させる」のではなく、成果の出る仕事の進め方を見つけて、それを実行するように仕向けることで、成果を上げるということが大事なのです。
３．処遇への活用
処遇とは「賃金改定、賞与、昇格・昇進」のことを指しますが、この処遇への活用については、評価結果と処遇制度との連動性を明確にし、その関連性を公開した上で運用するようにします。
４．人事考課制度をしっかり行うための要件
① よい人事考課制度を作る
② 評価基準を明確にする
③ 評価ルールを明確にする
④ その評価ルールをしっかり浸透させる
⑤ 事実に基づいて評価する
→ 部下の評価をする上司が、管理監督者としての意識が高いことが大前提です。
・ 考課者自身が評価されるということを自覚する。
・ 部下の指導責任を自覚する。
・ 管理監督者としての役割や心構えを自覚し、経営意識を高める。
人事考課の意義
人事考課は社員の処遇を決める大きな要素であり、「人事考課イコール処遇」と考えることが、間違っているということではない。
ただ、人事考課には処遇を決める要素ということだけでなく、能力活用や能力開発をすすめるという目的がある。
人事制度の一番の目的は会社の業績向上である。そのためには、人事考課による公正な処遇によりやる気を持って仕事に取り組めるようにすることも必要であるが、業績が上がるような仕事の仕方や進め方を社員が共有し、高いレベルで実施できるように能力の向上を図ることも不可欠である。
人事考課はこれらのことをしっかり行うための重要な仕組みである。
人事考課の法律上の位置づけ
昇給や賞与（一時金）を決定する人事考課は、使用者の人事権に属するもので、評価の内容や評価の方法も、使用者の裁量に委ねられるとされている。
このため、人事考課の適否について法的な問題となるのは、「合理性のない男女差別や不当労働行為に該当すると認められるような事例」に限られ、組合員であることを理由とする昇格差別（仙台高判昭63.8.29 紅屋商事事件）、信条を理由とする査定差別（前橋地判平5.8.24 東京電力事件）などわずかの判例があるにすぎない。
何を評価するのか
新しく人事考課制度を作ろうと思っています。まず評価項目を何にすればいいでしょうか。他社の例を見ても、色々あってよくわかりません。
「何を評価するのか。」これは、会社が社員に何を求めているかを考えれば、明確になります。
普通に考えれば、まず「期待通りの成果を出して欲しい」という期待があります。これを期待成果といいます。
しかし、結果だけ求めたのでは、社員は成長しません。やはり、期待通りの成果を上げるためには、それに見合った行動をしなければいけません。
成果の出ない社員に「やる気だ、根性だ」といっても、成果は出ません。成果を上げるためには、成果を上げるための行動が必要です。
これを期待行動といいます。その「成果を上げるための行動」とは何かを、社内で明確にし、それをみんなができるように指導することで全体の成果が上がるのです。
したがって、「高い成果を上げるために、やるべきことをしっかりやって欲しい」という、期待行動は業績向上のためには、不可欠な評価項目となります。
また、期待行動を実行しようと思っても、それを行うだけの知識や技術がないとできません。当然、会社ももっと知識をつけて欲しい、もっと技術を磨いて欲しいと期待しているでしょうから、知識・技術も評価項目に入ります。
それから、組織人として当然守ってほしい規律や協調性なども必要になってきます。
そんなことは、我が社ではみなできているという意見もあるかもしれませんが、今後新入社員も入ることでしょうし、一旦、評価項目に入れて、全員が問題ない勤務態度になれば、あとではずせばよいわけですから、最初は項目に入れておいた方がよろしいと思います。
このように考えると、次の４点が評価項目になります。
これらの期待項目を書き表したものが「考課シート」になります。
期待成果
「期待通りの成果を出して欲しい」
期待行動
「高い成果を上げるために、やるべきことをしっかりやって欲しい」
知識・技術
「期待行動をしっかり実行するための知識・技術を身につけて欲しい」
勤務態度
「組織人としてふさわしい勤務態度であって欲しい」
ブログランキングに参加しています。応援クリックをお願いいたします。
人事考課のバラつきをなくす方法４
「自分の感情を優先する」を解消するために！
１．人事考課の考課項目
ルール・基準に基づいた人事考課を望むのであれば、ルール・基準に基づいた人事考課することを「公正な人事考課の実施」など人事考課の項目に入れる。
２．考課者に対する指導
２次考課者がルール・基準通り行うように指導する。
３．管理職失格
わかっていながらルール・基準通りに行わなのであれば、人事考課を実施する立場から外す。
人事考課のバラつきをなくす方法３
「段階の選択のズレ」を解消するために！
１．人事考課の基準
「後出しジャンケン」にならないように、期の初めに人事考課の基準すなわち期待する内容を明確にする。
先に期待する成果や行動を明確にすることが必要である。
２．人事考課の評価段階
評価段階の定義を明確にする。段階の違いを明確にする。
３．人事考課研修
人事考課研修を定期的に実施し、事例研究等で基準をすり合わせる。
人事考課のバラつきをなくす方法２
「要素の選択のズレ」を解消するために！
１．人事考課の項目・要素
その考課項目・要素は、結果を評価するのか、行動を評価するのか、能力を評価するのか、努力や意欲を評価するのかを明確にする。
例えば、「部下指導」という項目について、部下指導した結果その部下が実際に成長したかどうかを問うのか、部下指導を行ったという行動を問うのか、部下指導がうまかったという能力を問うのか、部下指導を熱心にしていたという努力を問うのか、わかるようにする。
２．人事考課シート
抽象的な言葉だけで判断しないように、考課項目・要素の意味がわかるように定義や着眼点も記載する。
３．人事考課研修
実際に評価するときにハロー効果などのエラーに陥らないように、人事考課研修を定期的に実施する。
人事考課のバラつきをなくす方法１
「行動事実の選択のズレ」を解消するために！
１．考課者
考課者は日頃から被考課者の行動に関心を持ち、良いことがあればほめる、いけないことがあれば叱る、注意するというアクションをおこし、その事実をメモする。このメモを参考に評価する。
２．被考課者
被考課者も人事考課に参画させる。考課者の知らない事実を伝える役割を持たせる。
部下にも自分の職務行動を記録させ、それを参考に自己評価させる。
３．面接
面接時に上司のメモと部下の記録とを照合し、お互いに評価の根拠を示し確認する。
人事考課のバラつきの原因
人事考課のバラつきの原因として次のようなことが考えられる。
１．行動事実の選択のズレ
評価する事実を知らない。忘れてしまった。事実誤認がある。私的な行動を評価対象とした。
２．要素の選択のズレ
考課要素の意味を間違って理解している。ハロー効果に陥っている。
３．段階の選択のズレ
評価段階の意味を間違って理解している。基準がズレている。
４．自分の感情を優先する（恣意的、思惑など）
ルール・基準はわかっているけれど、ルール通りにしない。甘い、辛い。差を付けたくない。
わかっているけど、厳しくつけられない。
１、２、３は人事考課研修で勉強すればある程度解消できるけれど、４はどうにもならない。
考課者の区分３
それぞれのご質問に分けてお答えします。
● ２次考課・３次考課の意味
直属上司のその上の上司が２次考課を行う例もありますが、これは直属上司の評価をルール通り行われているかどうかチェックする程度であり、やはり直属上司の評価を優先すべきです。
１次考課者の評価を２次考課者が勝手に書き換えたり、２次評価の点数のみが処遇に反映するというようなことは絶対にしないようにします。
１次考課重視を徹底します。
このような考えからすると３次考課必要ないと思います。
その代わりに評価決定会議を実施することをお勧めします。
● 評価決定会議
３次考課を行うよりは、２次考課者のもとで１次考課者（評価をする直属上司）同士で評価決定会議を行い、評価のすりあわせを行う方が効果的です。
「誰々が５点だ４点だ」というすりあわせではなく、「誰々のこのような行動は４点に相当する、誰々のあのような行動は２点に該当する」という風に、事実に基づいた考課者の会議を行い、１次考課者同士ですり合わせることが必要です。
こうすることで、評価に自信が持て、部下への評価のフィードバックも自信をもって行うことができます。
最初はこの評価決定会議が絶対に必要です。
ここで、喧々囂々（けんけんごうごう）と議論することで、自社の社員に対する期待像が明確になっていきます。
これを怖がって避けてしまうと、形だけの評価になってしまいます。