時間割引率が高い人はせっかちで目先の利得にとらわれやすく、低い人はのんびりしていて、長期的な目で考えるという説明であった。
自分にあてはめてみると、確かに、喫煙していた時はかなりせっかちだったが、禁煙して３年以上経った今はせっかちの部分がかなり減ったように思う。
このようなことは、喫煙だけでなく、肥満や飲酒、商売のあり方（目先の利益だけを求める詐欺的商法など）などにも言えるらしい。
成果主義の失敗も、時間割引率を高く考えたこと（目先の利得を大きく考えたこと）によるのであろう。
時間割引率
時間割引率とは、将来を「割り引く」割合のことで、現在の利得と将来の利得の交換比率を表す。今日の１００円と１年後の１５０円が等価だと考えれば、割引率は５０％となる。
一つの例として、ヘビースモーカーの時間割引率は高くて、「１年後にいくらもらえたら今日の１００円を我慢できるか」の平均金額が２２３円であり、生涯非喫煙者は１８３円とのことである。過去喫煙者（禁煙成功者）は１５８円である。
沼田城 スタンプ
名胡桃城から車で20分。すぐに沼田城址公園に着いた。駐車場のすぐ先が観光案内所である。
入ってすぐの受付左にスタンプが置いてあった。
ここでは上州真田三名城（沼田城、名胡桃城、岩櫃城）のスタンプを見せると、ティッシュペーパーとクリアファイルがもらえた。
城址は公園として綺麗に整備されている。
左に歩いていくと、鐘楼が建っている。
公園を一回りして帰ろうとしたら、入り口の奥に真田信之像があった。
これで続日本100名城は、15登城になった。
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名胡桃城 スタンプ
岩櫃城から車で40～50分、名胡桃城に着いた。日本ロマンチィック街道を通って国道17号に出たら、目の前が案内所である。
大きな看板が立っているのですぐわかった。早速案内所に入って、スタンプをもらった。
何とここでも、クリアファイルの記念品がもらえた。
案内所のすぐ隣が、名胡桃城址である。
奥に進むと、土塁が見える。
さらに奥に進むと、本郭がある。
帰りに案内所で、名胡桃城を紹介する動画（7分30秒）を見た。
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共有地の悲劇
多数者が利用できる共有資源を自らの利益のみを求めて乱獲することで、その資源の枯渇を招いてしまい、全体の利益が失われること。
１９６８年、生物学者Ｇ・ハーディンが次のようなモデルを提示したことから「共有地の悲劇」と呼ばれている。
「一定の広さの牧草地で牛を飼育する人たちがいる。他の牧夫に先んじて牧夫Ａは、ウシの頭数を増やして追加収入を得た。それを知ったほかの牧夫たちもこぞって牛を増やした。しかし、牛が増えれば牧草地は過密状態になり、荒廃して共倒れとなってしまった。」
限られた資源の下では、個々人が自らの利益を求め、権利を主張してばかりいると、全体の利益のみでなく、その人自身も利益を失い、集団が崩壊してしまうということである。
共有地においては、それなりの制限やインセンティブが必要であり、自由競争が望ましいとは限らない。
岩櫃城 スタンプ
車で2時間ほどかけて、岩櫃城跡へ行ってきた。
駐車場に車を停めて50Mほど坂道を上がると、案内所があった。
案内所でスタンプを押していたら、係の人が「記念品です。」と名入りのボールペンを渡してくれた。
お礼を言って素直に受け取った。
案内所を過ぎて少し登っていくと、登山口がある。さらに、少し行くと本丸への案内板がある。
中城経由で行くことにした。
さらに登っていくと、本丸の案内板がある。
ここから５分ほどで本丸跡に着いた。
帰りは「沢通り」で降りてきた。
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目標の表現
目標は後から計測できる表現にすることが必要である。
そのための方法として、数値化することが望ましいが、あまり数値化にこだわると次のような問題が出てくるので注意が必要である。
・ 定量化しやすい目標ばかり設定され、数値化しにくい重要な目標が欠落する。
・ 定量化するために、内容や効果よりも単純な回数や件数を目標にしてしまう。
遂行目標は、ムリに数値化せずに、達成レベルがわかるよう状態や条件（期限、目標が達成された状態のイメージなど）を明らかにすることが望ましい。
定性目標の表現のポイント
１．納期基準
「いつまでに、何をどうするのか」を明確にする。
２．品質基準
「どのような品質・条件を盛り込むのか」を明確にする。
３．状態基準
「どのような状態に変化させたいのか」を明確にする。
不適切な目標の表現例
やる気を引き出す人事制度
小さな会社を経営しておりますが、「社員のやる気の引き出しと維持」について、何かよい方法はないですか。
人事の面からいえば、「社員満足の人事制度」を導入・運用することだと思います。
よく「顧客満足」が大事であるといわれますが、その顧客に満足を与える側の社員が会社や仕事に不満を持っていては、顧客に満足を与えることはできません。
人事制度の可視化により、社員満足を実現することが大事です。
社員満足の人事制度に関する資料 をお送りいたします。
→ http://www.sabcd.com/pdf/syainnmannzoku.pdf
シンプルな人事考課
適正でシンプルな人事考課を考えています。何かよい方法はないでしょうか。
私も「単純明確な効率的な評価方法」をお勧めしているのですが、実際に作り始めていくと細かいところにこだわって、だんだんと複雑になっていくようです。
原点に帰って、シンプルに考えるのがよいと思います。
評価基準は会社の期待像を書き表したものです。社員または部門に対して、何を期待しているのかを明確にして その期待に対して、どうであったかを判定すればよいわけです。
会社から社員に対する期待は、２つあります。
● 期待成果 （期待通りの成果を出してほしいという期待です）
どんな成果を出して欲しいのか、明確にすればよいわけです。
ただし、成果には最終成果とプロセス成果がありますから注意が必要です。
ブログ記事「成果とは」 をご参照ください。
http://ameblo.jp/sabcd/entry-10696535986.html
● 期待行動 （期待通りに業務を進めて欲しいという期待です）
その仕事をどのように進めて欲しいのか、どのよう仕事ぶりがよいのか明確にすればいいのです。
これは文章で表現することになりますが、一人ひとり作成すると大変ですから、職種別階層別に作成するとよいと思います。
上記の２つは、人事制度の問題ではなくて、 企業として、当然明確になっているべきものです。
それを基準にするのが、一番よいと思います。
シンプルが一番です。
人事考課制度の作り方の資料 をお送りいたします。
http://www.sabcd.com/23jk-hyouka/23jk-hyouka.pdf
ピーターの法則
「階層社会にあっては、その構成員は（各自の力量に応じて）それぞれ無能のレベルに達する傾向がある。」ということ。
言い換えると、「階層社会では、昇進・昇格を繰り返し、その人が平均的（無能）となるような管理層に落ち着く」ということである。
例えば、ある会社では、一般社員が一般として優秀で、係長に昇進する。その係長がさらに優秀であれば、課長に昇進するが、係長の中で優秀でなければ、昇進しない。昇進した課長が、課長の中で優秀であれば、部長に昇進するが、課長の中で優秀でなければ、昇進しない。
すなわち、今の係長は一般職として優秀であったが、係長としては優秀でない人（無能）がやっていることになり、今の課長は部長に昇進できない人（無能）がやっていることになる。
最初は「優秀な一般社員」だったのが、いつのまにか「平均的な」や「無能な」という段階に陥ってしまうということである。
さらに、「時がたつに従って、階層社会のすべてのポストは、その責任を全うしえない従業員によって占められるようになる傾向がある」とも言っている。
「ピーターの法則－＜創造的＞無能のすすめ－」（ローレンス・Ｊ・ピーター／レイモンド・ハル著、田中融二訳、ダイヤモンド社）より
ハート・トゥ・ハートの法則
正面に向かって座るより、相手と自分の心臓が真正面になるように少し位置をずらして座ると、お互いに居心地が良いという法則。
真偽のほどは定かではないが、確かに真正面に座るよりはちょっとずらした方がリラックスできるようである。
そういえば人事考課の面接でも、斜めに座った方が良いとされている。
