左右対称の法則
左右対称になったものを見ると、人間は美しいと感じ、安心した気持ちになる。
ネクタイが曲がっていると、相手は不快に感じる。手を使って表現する時も片方だけ動かすよりも、両方を使った方が良い。
ネクタイはまっすぐに、テーブルに手を置くときは片手でなく両手で。
難易度の低い職務や目標を与えた場合の評価
成績考課や目標管理の達成度評価のところで、「難易度が低い場合は、非管理職は減点なしでそのまま」という理由・意図が、なんとなくイメージはできるのですが、上司から何故だ？と訊かれて明確に返答できません。
http://www.sabcd.com/01kihon/12kihon.htm#7
ご質問にお答えいたします。
わざわざ難易度の低い目標を設定することは、現実的にはあまりないことだと思います。
設定するとすれば、組織の都合で、等級の高い人に等級の低い仕事を与えざる得ない場合だと思います。
その場合、組織の都合で与えるわけですから、与えた仕事を期待通りに行って標準点３になります。
組織の都合で与えておいて、後で低い仕事だからマイナスするとなると仕事を与えられた人は納得しないでしょう。
逆にそんな仕事はいやだということになり、適切な職務分担ができなくなります。
現実的には、等級の低い仕事でも達成レベルを高めて、等級相当の難易度に調整するとよいと思います。
４等級の人に対して、「この仕事は本来３等級レベルの仕事であるけれど、君は４等級だから普通にできただけじゃだめだよ。もう一段高いレベルで達成できて期待通りだからね。」というように設定するとよいと思います。
言い換えれば、後でマイナスをするのではなくて、初めに達成基準を高めて設定するのがよいということです。
以上、よろしくお願いします。
役に立たない理論
世間で話題になっている理論や方式に安易に飛びついて、結果的に「役に立たなかった」という話をよく聞く。本当に役に立たない理論だったのだろうか。
多分、「使うべき状況をきちんと認識しないで使うので、結果的に機能しなかった」ということだと思う。
その理論、方式のメリットだけでなく、使うべき状況を明確にすること（勧める方も勧められる方も）が大事である。
品川台場 スタンプ
都内で飲み会があったので早めに家を出て、品川台場のスタンプをもらいに行った。
スタンプは潮風公園の潮風公園管理所の入口入ってすぐ右に置いてあった。
スタンプを押してから、海岸沿いに30分くらい歩いて台場公園（第三台場）に向かった。
途中「自由の女神像」のようなものが建っていた。
やっと台場公園について奥の方に行く入っていくと、砲台跡が2基ある。
下の降りていくと、陣屋跡がある。
これで続日本100名城は12登城となった。
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ネットワーク外部性
ネットワークサービスにおいて、利用者が増えれば増えるほど、その利用価値が高まるという現象のこと。
例えば、電話網への最初の加入者は全く利用価値がないが、１人が加入すると相互に通話できるという利用価値が発生する。さらにもう１人が加入すれば、最初の１人にとっては２人の相手に通話できる状態となり、利用価値が増加する。多くの人が加入してしまうと、「加入しないと不便だ」ということで、さらに加入者が増え利用価値が増加する。
このように、電話機そのものの性能ではなく、加入者の数によって価値が変化することを言う。
製品の性能ではなく、利用者の規模が価値を生むことがポイントで、携帯電話やコンピューターのOSなどの顧客獲得競争は、「ネットワーク外部性」が大きく影響し、「ひとり勝ち」をもたらす原因にもなるといわれている。
1980年代のビデオ戦争といわれたVHS方式／ベータ方式の事例は有名である。
クレームの法則
ベッツィ・サンダースは著書「サービスが伝説になるとき」で、アメリカのデパートでの統計から「顧客の不満に関して」次のように述べている。
・ 不満を持つ顧客のうち苦情を言うのは４％に過ぎず、後の９６％はただ怒って二度と来ないだけである。
・ 苦情が１件あれば、同様の不満を持っている人は平均２６人いる。そのうち６人は非常に深刻な問題を抱えていると推測される。
・ 苦情を言った人のうち５６～７０％の人は、苦情が解決された場合、その企業と再び取引したいと考える。その比率は、解決が迅速に行われた場合、９６％まで跳ね上がる。
・ 不満がある人は、それを平均９～１０人に話す。１３％の人は２０人以上に話している。
・ 苦情が解決された顧客は、そのことを５～６人に話す。
なるほど、顧客の声に耳を傾ける姿勢が必要だ。そして、クイックレスポンスも。
プロスペクト理論
心理学者カーネマンとトヴァスキーによって提唱された、実証的な意思決定理論。
「同じ金額であれば、利益より損失のほうが、2.5倍のインパクトを与える。利益を得た満足と損失を被った不満では、圧倒的に不満のほうが大きい。」というもの。
その他、「利益を獲得する場合は確実性を好む、損失を被る場合は賭を好む」など、なるほどと思える内容が色々あるらしい。
営業インセンティブ
ブライダル関係の会社ですが、従来より営業職について営業促進という意味で売上に応じた金額を賞与時に支給していますが、賃金制度の見直しをする中で、このインセンティブに廃止論が出ています。どう考えればよいでしょうか。
ブライダル業界のことはよくわかりませんが、一般的にも、賃金制度を見直しする際に、今後は評価をしっかり行ってがんばった分は賞与や昇給に反映するのだから営業インセンティブを廃止したほうがよい、という意見がよく上がります。
うまく評価の仕組みを工夫すればそのようなことも言えますが、一般的には人事考課の成果に関する評価は達成度評価であり、インセンティブの支給基準は達成率ではなく実数に連動します。
評価の視点が違いますので、別々に考える必要があります。その上で、実数に連動するインセンティブが必要かどうか検討されると良いと思います。
私の関与した企業の傾向としては、営業に対して何らかのインセンティブを設けている企業が結構ありました。
特に、企業相手の継続取引がある営業より、個人相手で一回取引の営業の方がインセンティブを設けているケースが多いです。
金額の算定方法は、ほとんどが期間中の売上総利益の一定比率というものです。先日関与した機械販売会社の例ですと、売上総利益の01.％が営業報奨金として支給するとのことでした。
あと、営業に対してだけインセンティブを設けるということで、その企業の営業を重視する姿勢を示したいという企業もあります。
以上、参考にしていただければ幸いです。
リッカートのシステム４理論
リーダーシップに関わる管理システムを４つに分類し、その中で集団参画型システムを採用している経営組織の業績が最も高いという考え方。リッカート（ミシガン大学社会調査研究所所長）が1961年に提唱した。
その４つの管理システムとは次の通りである。
システム１：独善的専制型システム → 徹底した課題志向
・ リーダーは部下を信頼せず意思決定に参加させない。
・ 少量のアメとムチで働かされている。
システム２：温情的専制型システム → 課題志向 ＞ 弱い人間関係志向
・ リーダーは部下をある程度信頼するが、恩着せがましいやり方をとる。
・ アメとムチをほのめかされて、動機付けされている。
システム３：相談型システム → 課題志向 ＝ 人間関係志向
・ リーダーは部下に対し全面的ではないがかなり信頼している。
・ 基本的方針や全般的決定権はトップにあるが、個別問題は部下に権限委譲される。
システム４：集団参画型システム → 課題志向 ＜ 人間関係志向
・ リーダーは部下を全面的に信頼し、意思決定は広く組織全体で行われる。
・ コミュニケーションは上下のみならず同僚間でも行われる。
システム２か３の組織が多いといわれますが、あなたの組織はどれに入りますか？
想起容易性の悪影響
思い浮かべやすいことを、そうでないことより、発生頻度が高い、信憑性が高いと思う傾向がある。
目立つ情報、メディアで紹介される情報、印象に残りやすい情報など、記憶に残っていることと、正しいこととは別問題である、と気をつける必要がある。