人事考課の活用
① 日ごろの指導・育成
② フィードバックによる指導
③ 処遇への活用
処遇とは「賃金改定、賞与、昇格・昇進」のことを指しますが、この処遇への活用については、評価結果と処遇制度との連動性を明確にし、その関連性を公開した上で運用して行きます。
④ 処遇上の評価段階の２つの決定方法
・ 絶対区分
絶対区分とは、ウエイト計算により算出された点数をそのまま使用する方法で、全員Ａとか、全員Ｄということが起こりうる可能性があります。これは、定員の決まっていない昇格や昇給に利用されます。
・ 相対区分
また、相対区分は算出された点数で、上から順に並べ分布規制により、総合評価を決めていく方法です。必ず、Ｓ何人、Ａ何人と規定の人数が該当します。これは、定員の決まっている賞与の配分に利用されます。
相対区分で総合評価をした場合、結局は相対評価での判定になり、絶対評価での良さが消えてしまう恐れがあります。ただし、原資が決まっている賞与などでは、相対的に配分せざるを得ない場合がありますが、なるべく相対的に見えないように計算する方が社員からの納得が得やすくなります。
リーダーの６要件チェック
リーダーの要件チェックです。
① 傾聴 … 相手の立場で聞ける
② 説得 … 相手の分かる言葉で話せる
③ 共感 … タイムリーな支援ができる
④ 討議 … 納得いくまで話し合える
⑤ 評価 … 的確な評価を下せる
⑥ 遂行 … 期待に応えられる
諏訪原城 スタンプ
出張の途中、JR金谷駅に途中下車した。
荷物は大井川鉄道金谷駅のコインロッカーに預けて、徒歩で諏訪原城跡へ向かった。
途中、石畳に坂道があり結構登りが急であった。
途中、すべらず地蔵尊を過ぎ、20分ほど歩くと諏訪原城ビジターセンターに着いた。
やっと着いたと思ったら、休館日だった。
せっかく来たのに、スタンプはどこ？
周囲を見たらお城の入口に設置してあるようだ。
少し行くと、スタンプ台があった。
スタンプは、引き出しの中に収納されていた。
スタンプを押して、城跡を見学。
これで、続日本100名城は44登城となった。
評価ウエイト
今まで述べたように評価項目は
・ 期待成果 「期待通りの成果を出して欲しい」
・ 期待行動 「高い成果を上げるために、やるべきことをしっかりやって欲しい」
・ 知識・技術 「期待行動をしっかり実行するための知識・技術を身につけて欲しい」
・ 勤務態度 「組織人としてふさわしい勤務態度であって欲しい」
の、４項目あります。これらに「より重要と思われるものの評価点が大きく反映する」ようにウエイトをつける必要があります。何が重要かということについては、会社の考えがあると思いますが、一般的な考え方を示すと次のようになります。
期待成果
仕事の結果、すなわち成果であり、企業経営としては非常に重要な部分です。しかし、これのウエイトをあまり高くしますと、結果主義になってしまい、プロセスを省みないという弊害があります。
営業や製造などライン部門は成果が直接的で明確であるためウエイトを大きくし、総務や経理などスタッフ部門は成果が測定しにくかったり、他部署の影響を受けたりするので、ウエイトを小さくした方が納得性が高くなります。
また、管理職はウエイトを大きくし、一般職はウエイトを小さく設定します。
期待行動
継続的に成果を上げるためには、これが一番大事になります。特に、スタッフ部門や一般職はこの部分のウエイトを大きくするのがよいでしょう。ただ、あまり大きくし過ぎると、目的を見失ってしまう恐れがありますので注意が必要です。
知識・技術
仕事に生かされてはじめて意味のあるものであり、あまり大きくすると、仕事をするより勉強した方がよいということになりますので、ウエイトは低めでよいと思います。まだ、未熟な一般職には早く身につけて欲しい内容です。
勤務態度
直接的には会社の業績には関係ない部分ですが、長期的には必要な項目です。
共同作業などの場合は、特にこの部分が必要になってきます。
実際には、一つの評価項目について、それぞれ３～５項目の考課要素がありますから、要素ごとにウエイトを決めていく必要があります。
評価ウエイトを賞与の場合、昇給の場合、昇格の場合と目的別に設定する場合もありますが、計算が複雑になるということと、会社の期待が明確にならない（何が重要かのメッセージが伝わらない）ので、最初はシンプルにした方がよいでしょう。
部下を伸ばす簡単な方法
すぐにできる方法です。伸ばしたい項目に応じて使ってください。
○ 仕事の変化
１．仕事の種類を増やす
２．仕事の種類をへらす
３．Ｐ－Ｄ－Ｃ－Ａ全体をやらせる
４．Ｄｏのみにする
５．新しい仕事を担当させる
６．得手（不得手）の仕事につける
○ 人の変化
１．後輩の数をふやす
２．後輩の数をへらす
３．新人のトレーナーにする
４．後輩の組み合わせをかえる
５．ひとりでやらせてみる
○ 仕事の進め方の変化
１．報告の制度化
２．業務のチェックシート化
３．中間報告の励行
４．業績グラフの作成
５．問題点をリストアップさせ、優先順位をつけさせる
６．テーマ設定をさせ、改善のハウ・ツウをまとめさせる
７．プロジェクトを100％任せてみる
８．代理代行をさせる
９．各種会合の運営責任者や司会をさせる
○ 自己啓発
１．勉強会に出席させる
２．資格への挑戦
３．成功、失敗ノートの記入
報告の受け方チェック
報告しない部下が悪いのか？報告しにくい上司が悪いのか？
１． 肯定的な反応をこころがける。「それは面白い」「参考になったよ」
２． 欠点が目についても、良い点を探し出してほめる。
３． 欠点は自分で気づくように示唆を与える。
４． 困難な問題については、「一緒に考えよう」という姿勢を示す。
５． 相手の言いたいことを最後まで聴く。途中で話の腰を折らない。
６． 相手の話から、気持ちを察して、それを自分の表現に直して投げかえす。
７． 「もっと教えてほしい」という姿勢をとる。
ＯＪＴリーダー診断チェック
ＯＪＴリーダーのチェックシートです。
１． 後輩に課題（テーマ）などを与えてきたえている。
２． 私的なことも含めて、めんどうがらずに相談にのっている。
３． 職場の問題について、後輩と話し合っている。
４． 成果が出ていない時でも労をねぎらい、努力を認めている。
５． 後輩の能力特性を考えた仕事の与え方をしている。
６． 後輩は自ら仕事を求め意欲的である。
７． 後輩は期待、目標を認知していて、責任感が強い。
８． 後輩は難しい仕事にも挑戦している。
９． 十分なコミュニケーションがはかられ、後輩との情報の共有化ができている。
１０． 後輩はキャリア相応の成果を出している。
１１． 後輩の指導などでよく上司と相談する。
１２． 上司とのコミュニケーションにつとめている。
１３． 後輩の良い点をよく上司にアピールしている。
１４． 仕事での不明な点は必ず上司に問いただしている。
１５． 上司に、後輩の業績評価を的確に行うようにたえず求めている。
１６． 忙しい人に対し、他の人が手伝う協力的関係がある。
１７． 職場を明るく、楽しいものにしようと働きかけがある。
１８． 目標や達成基準が明確になっている。
１９． 互いに励まし合い、互いに能力を向上させようとする職場の雰囲気がある。
２０． 相互の信頼がみられる。
考課者の区分
誰が評価するのか？その内容と役割を明確にする必要があります。
① 自己評価
処遇に連動するかどうかは別にして「会社が何を求めているのか」をしっかり認識するためにも、自己評価は絶対必要です。評価項目や内容を見ることで自己反省を促すことができるのです。
また、自己評価でどのような点数をつけるかで、本人の社会的習熟度を判断することができます。あまりにも高い点数をつけたり、極端に低い点数をつけるのは「ひとりよがり」であり、社会的習熟度が低いと判断せざるを得ません。冷静に、客観的に自分自身を見つめる目を養うように指導することが必要です。
② 上司評価
上司評価については、指示命令を与える直属上司が行う必要があります。指示命令をし、指導責任がある人が評価して初めて意味があります。指導しない人や直接指示命令をしない人が評価しても意味がありません。
逆に、直属上司を飛び越えて、評価する人に目を向けてしまいます。指示命令系統をしっかりさせるためにも、直属上司が責任を持って評価することが必要です。 当然、評価する人たちは、事前に、評価の考え方や考課基準、評価ルールを勉強しておく必要があります。
③ ２次評価の意味
直属上司のその上の上司が２次評価を行う例もありますが、これは直属上司の評価をルール通り行われているかどうかチェックする程度であり、やはり直属上司の評価を優先すべきです。
１次考課者の評価を２次考課者が勝手に書き換えたり、２次評価の点数のみが処遇に反映するというようなことは絶対にしないようにします。１次評価重視を徹底します。
④ 評価決定会議
２次評価を行うよりは、１次考課者（評価をする直属上司）同士で、評価決定会議を行い、評価のすりあわせを行う方が効果的です。
「誰々が５点だ４点だ」というすりあわせではなく、「誰々のこのような行動は５点に相当する、誰々のあのような行動は２点に該当する」という風に、事実に基づいた考課者の会議を行い、１次評価同士ですり合わせることが必要です。こうすることで、評価に自信が持て、部下への評価のフィードバックも自信をもって行うことができます。
最初はこの評価決定会議が絶対に必要です。ここで、喧々囂々（けんけんごうごう）と議論することで、自社の社員に対する期待像が明確になっていきます。これを怖がって避けてしまうと、形だけの評価になってしまいます。
部下から見た教え上手な上司チェック
自分ではうまく指導しているつもりでも、部下はそう思っていないかもしれない。
① 仕事熱心で行動力がある
② どんな話でもよく聞いてくれる
③ よく質問してくれる
④ リーダーとしての責任を回避しない
⑤ 勉強熱心である
⑥ 自ら実行し、模範を示す。
⑦ 方針・方向性を示し細部は任せてくれる
⑧ 計画時点から参画させてくれる
⑨ 権限と責任を明確にしてくれる
⑩ 相手によって仕事の指示の仕方を変えてくれる
⑪ 教え方が具体的で説得力がある
⑫ 自分の経験や失敗談を話してくれる
⑬ 良くない点をハッキリ指摘してくれる
⑭ 一緒になって調べたり、考えたりしてくれる
⑮ 努力や過程も評価してくれる
⑯ 評価理由をきちんと話してくれる
部下指導での過ちチェック
部下後輩指導で犯しやすい過ちがあります。チェックしてみてください。
１． 一度にたくさん教えようとする
２． 教え方が早すぎる
３． マニュアルを無視する、自己流で教える
４． 自分を基準にする、昔を語る
５． 思いつきが多い、気分屋
６． チェックがなく、計画倒れ
７． できないと怒る、けなす
８． できても褒めない、当たり前という
９． 途中で口や手を出す
１０． 結果が怖く任せ切れない