ただジイの独り言（旧：人事コンサルタントのブログ）

退職金の不利益変更

　会社が退職金制度の改革をしようとしています。会社負担分３割に対し、業績連動としようというものです。一定水準の業績であれば今までどおりですが、業績が悪いと最大３割カットされるという内容です。当然のことながら、全社員の同意を求めています。社員にとって何らメリットがないようで同意を躊躇っています。どのように考えるべきでしょうか？

　ご相談の件、大変難しい内容ですね。

　確かに、社員にとってはメリットがなく、既得権益が侵害されることになります。ただ、既得権益も会社が存続していることが条件になります。社員が強行に既得権益を主張することで、会社が存続しない、あるいはそれが「足かせ」になって、機会損失が発生すると、労使ともに損になります。その辺は、業界の動向、会社の業績などを考える必要があると思います。

　業界的にも、会社的にも好調であれば、既得権益を主張してもよいと思いますが、厳しい環境であれば、譲歩した方がよいような気がします。

また、人件費に回せる金額はある程度決まっているわけですから退職金の件で既得権益を確保したとしても、その他の人件費（賞与や昇給）でその分を減額するということも考えられます。

　会社の説明の合理性と誠意により判断することになると思います。

　以上、よろしくお願いします。

新入社員へ贈る言葉

　入社１年生（昨年４月入社）から、今年入る新入社員への「ひとこと」です。（研修で書いてもらいました。）

１．何でも質問する。
２．言いたいことはハッキリと。
３．同期同士の飲み会を多く。
４．保険のおばちゃんはしつこい。
５．あいさつしよう

６．１つ上の先輩を大事に
７．出来ないことは出来ないと言おう（やらないとは違う）
８．食堂の席を確保しよう。
９．あせらなくても時間が経てば慣れます。
１０．苦難の仕事の後には達成感がある。

１１．自己主張をたくさんしてください。
１２．自信と夢はいつまでも失わずにいてください。
１３．勧誘に気を付けろ。
１４．資格を取った方が良い。
１５．１年目でも成果（大きな）はでる。

１６．初任給はおごってください。お願いします。
１７．あまり期待するな。
１８．君はまちがっていない。

納得できない評価２

　面接で、評価結果の根拠をきいているのに、評価者は処遇の説明しかしませんでした。また、一番疑問に感じたのは、「考課者は、直属の上司二人で実施されましたが、二人の上司の評価結果の各項目ごとの差がかなりひらいていたので、どうしてこんなに差がでるのかを指摘しましたが、答えてくれません。」

　同じ基準で評価をされている場合に、このような評価の差がでるものでしょうか。上司の私情が絡んでいると考えてもいいと思いますか？絶対評価や相対評価のどちらの基準で評価したとしても、二人の考課者の各項目ごとの評価結果に差がでるなんて考えられません。どのように思われますか？

　職務行動や成果など事実に基づいて評価しているのであれば、１次考課と２次考課で大きく差が開くということはありません。

　しかし、会社によっては処遇の評価区分を考えて、２次考課で調整するようなことがあります。１次考課の点数がよすぎると、２次考課でそれを打ち消すように点数付けをするということを行うわけです。処遇上の評価区分の分布規制があるから、そのような調整が必要になるようです。

　このようなことは、仕組みに問題があるわけですが、意外にも、この調整を行っているところは多いみたいです。（特に規模の大きい会社で）

　こんな調整を行っていると、フィードバック面接でしっかり説明できませんね。

　やはり、人事考課と処遇上の評価区分とは、分けて考える必要があります。

人事考課の法的根拠は？

　なぜ人事考課はインセンティブ情報なのか？法律があるのかもふくめ人事考課情報の扱い方を知りたい。？

１．人事考課は使用者の人事権に属するもので、人事考課の内容や評価の方法も、通常使用者の裁量に委ねられています。

２．人事考課の適否について法的な問題となるのは、合理性のない男女差別、不当労働行為に該当すると認められるような事例に限られます。

３．人事考課は今まで使用者の主導のもとに行われてきましたが、能力主義や成果主義などの人事制度の新しい動きの中で、考課基準や考課ルールの公開や、考課結果の本人へのﾌｨｰﾄﾞﾊﾞｯｸが求められるようになってきています。

　人事権について
　使用者は、事業活動を効率的に行うために、その職務遂行能力や適性に応じて、労働者を配置し、さらに労働の能力・意欲・能率を高めて組織を活性化するためのいろいろな施策を行う必要があります。

この労働者の配置、異動、人事考課、昇進、昇格、降格、休職、解雇など、企業組織における労働者の地位の変動や処遇に関し、使用者が決定する権限を人事権と呼ぶことがあります。

人事権は法的な概念ではなく、労働契約に基づく指揮命令権の一内容ですが、昇格・降格などが使用者の一方的決定ないし裁量に委ねられていることの根拠として用いられます。

すなわち、裁量の範囲を逸脱しない限り、その決定の効力は否定されないとされています。

不要になる社員チェック

１．会社の方針や経営計画への関心がうすい。
２．１０年前も今も、同じ仕事を担当している。
３．１０年前も今も、同じ地位（階級）である。
４．会社をあてにして生きている。
５．視野がせまく、社会オンチである。

６．何も自己啓発していない。
７．柔軟な発想やアイデアのひらめきに乏しい。
８．知性と感性に乏しい。
９．過去の技能や経験に頼って仕事をしている。
１０．与えられたことしかやらない。

　上の質問に１つでもＹＥＳがあったらただちに自己改革に取り組もう。

職能要件書の作成方法

　わが社では、職能資格制度を作っているところです。職務調査を行いました。これを「職種別・等級別職能要件書」に仕上げたいのですが、その方法がよく分かりません。ご教授くださいませんか。

　どこまで進んでいるのかわかりませんが、一通り注意点とその流れをお知らせします。

●　職能資格等級の定義
　職能資格等級をしっかり運用するためには、その等級の定義を明確にする必要がある。　また、等級定義はあくまでも定義であり、抽象的に作ってあるため、さらに、具体的に作っていく必要がある。しかし、あまり、細分化してしまうと管理ができなくなり、陳腐化してしまう恐れがある。どの程度の大きさで作成するかを決める。

１．等級定義　→　全社共通　→ 抽象的言葉
２．大まかな部門別定義　→　部門別　→　やや抽象的な文章
３．部署別定義　→　部署別または職種別　→　仕事（まとまり課業）レベル
４．職種別等級別職能要件書　→　職種別　→　作業（課業）レベル

●　「部署別定義　→　部署別または職種別　→　仕事（まとまり課業）レベル」作成の流れ

１．等級定義の確認
すでに作成された等級定義の内容を確認して、等級のイメージをつかむ
２．部門別等級定義の検討
部門別の等級定義を検討する。
３．部署別等級定義の作成
さらに、参加者の部署の部署別等級定義を作成する。
４．注意点
卒業方式　「基準を満たすと上の等級に上がることができる」という基準の考え方
入学方式　「基準を満たすとその等級に上がることができる」という基準の考え方
職能資格制度では通常「卒業方式」で考える。
５．あるべき姿
　等級定義や職能要件書は「会社が求める能力の期待像」であるため、現状を考慮しつつもあるべき姿で考えるものである。
６．独力でできる
　能力の期待像であるため「～～ができる」ことを明示することになるが、この「できる」とは独力レベルで「できる」ことを言う。
７．要件書作成の流れ
① 職場の仕事を見つめ、職務分析における業務の大きさを確認する。
② 仕事を洗い出す。
③ 仕事のまとまりである職務を構築する。
④ 職務のまとまりである部門を構築する。
⑤ 仕事を難易度や専門性の観点からレベル区分する。

以上、よろしくお願いします。

上手なほめ方チェック

１．「ほめる」と「おせじ」を区別する。
２．長所や成長点に着目し、「心からほめよう」と決心する。
３．長所発見のため「必死の努力」をする。
４．小さなことでも探し出してほめる。
５．発見した長所を「具体的に」表現する。

６．言葉だけでなく文書やジェスチャーでもほめる。
７．次の課題や改善点を示しながらほめる。
８．拡張自我をほめる。
９．誰にもほめるべき点は必ずある。
１０．抽象的になると「お世辞」に聞こえる。

・　「ほめる」とは、「高く評価していると口に出して言う。たたえる。」こと
・　「おせじ」とは、「相手の機嫌をとろうとしていう、口先だけのほめ言葉。」のこと。
・　「拡張自我をほめる」とは、本人そのものではなく、その行動や所有物などをほめることをいう。

身だしなみのチェック（女性用）

１．髪は清潔ですか、乱れていませんか。
２．歯はきれいにみがいてありますか。
３．口紅は濃すぎませんか、あるいはくずれていませんか。
４．顔の化粧はハデすぎませんか。
５．マニキュアはハデすぎませんか、爪をのばしすぎていませんか。

６．下着は清潔ですか、チラチラ見えませんか。
７．靴はみがいてありますか。
８．（出社後）服装は乱れていませんか。
９．（出社後）化粧くずれはしていませんか。髪は乱れていませんか。
１０．汗で汚れたところはありませんか。

目標の変更について

　当社では目標管理を行っていますが、期の途中で目標が変更してもよいのかどうか、社内で議論しております。どう考えたらよいでしょう。

　評価のための目標管理ではなく、業績向上のためにどうしたらよいかという観点で、議論されるとよいと思います。

　私の考えは「目標の変更はやむを得ない場合におこなう。目標はむやみに変更するべきではない。特に、やっていくうちにできそうもないと目標を変えたり、目標のレベルを低くしたりすることはあってはならないことである。しかし、仕事を機動的に運営するために、次のような場合には目標を変更する必要がある。」です。

・　市況や環境の変化に対応する場合
・　はじめに考えていたことよりも、ずっとすぐれたアイディアがでた場合
・　思いがけず簡単に達成できた場合や、方針を変えなければ打開できない場合

　そして、状況の変化等で期中に目標を変更する、廃止する、追加する場合は、中間面接でしっかり話し合って決めることが大事です。