賃金の不満解消
例えば、昇給が少なかった、賞与が少なかったなど金額の不満に対して、それをすべて解消するように金額を上げることはできない。
しかし、そのような不満を持ったままではよい仕事ができないであろうから、何らかの方法でその不満を解消する必要がある。
それは、なぜそのような金額になったのか、金額決定のプロセスをわかるようにすることである。少なくても、
･ 会社の業績とどう連動しているのか
･ 自分の評価はどうなっており、その評価とどのように連動しているのか
･ 自分の役職や等級などとどの連動しているのか
は、わかるようにする必要がある。（事前にわかっているのが一番いい）そうすれば、賃金や賞与などお金に関する不満は一気に解消する。
なお、いくらプロセスがしっかりしていても金額そのものが圧倒的に低いものであれば、黙って退職するので、不満は出ないだろう。
人事制度の可視化
人事制度が全くないので、新たに作りたいとい相談をよく受ける。本当にそうであろうか。
実際には毎月給与を払っているわけであるし、妥当な人に役職を任命しているはずである。「人事制度がない」ということはありえない。現在も運用している立派な人事制度があるはずである。ただ、紙に書いていないだけである。
明文化されていないから、決定者以外はわからないということだ。決定者（社長や実力のある役員）には、自分なりの判定基準があり、人事制度があるということである。
したがって、まず、今ある人事制度を目に見えるように「可視化」することが先決である。可視化することで、今の状況に合わない点や将来への問題点が見えるようになってくる。そして、その部分を改善していけばよいのである。
現状の人事制度を可視化しないで、今まで運用してきた現状の人事制度を否定して、新しい制度をいきなり導入してもうまく行く可能性は低い。
まず、今運用している制度の可視化を行い、よい点や問題点を認識した上で改善していくようにした方が不要な混乱を防ぐことができるし、より自社にあった制度として運用できるようになる。と考える。
もちろん、可視化の仕方や見せ方などは注意が必要である。
「苦労して手に入れたものはより好きになる」法則
「苦労して手に入れたものはより好きになる」法則
何かを得るために大変な困難や苦痛を経験した人は、同じものを軽微な努力で得た人に比べて、自分が得たものに対してより大きな価値を置くようになる。
苦労して手に入れた品物は大事にする。
楽して手に入った品物は粗末に扱う。
苦労して加入できた組織には愛着を持つ。
苦労せずに加入した組織には恩を着せる。
生死をかけた成人の儀式や過酷な入隊訓練、厳しい新人研修なども、実はそれを乗り切ったことで、さらに価値を高める効果があるようである。
目標管理制度導入の注意点２
主に従業員の生産性、モチベーション向上を目途に独自の目標管理制度を検討しています。目標に対する評価を賃金に反映させたいと考えていますが、まずは従業員の生産性とモラールアップを最優先と考えています。
目標管理は各企業によって色々なやり方がありますが、うまくいっている企業はあまりありません。私のかかわっている数少ないうまくいっている企業の例を参考に説明します。
● 今回の相談
目標管理の評価結果を賃金に連動したいということですから、評価連動型目標管理を導入するということになります。その場合のポイントは、各人の通常業務の内容（どのような仕事をどのレベルで実施することが求められているのか）を明確にするということです。
「どのような仕事をどのように行ってどのような成果が求められているのか」を事前に一覧表にしてしまえば、後はそれをどの水準まで行うか、経営目標との兼ね合いで水準が決まります。これが目標です。目標というと違和感があるかもしれませんが、「役割にゴールを明確にしたもの」ということもできます。
この本来行う仕事（役割）を明確にしないで、評価連動型目標管理を導入しますと、自分の都合のいい目標を設定するようになり、目標管理が業績向上に対して逆効果になってしまします。
● 動機づけを考えるのなら
動機づけを目的に目標管理を考えるのであれば、評価に連動しない（マイナスしない）ようにする必要があります。評価に連動するのであれば、誰も高い目標にチャレンジしません。低い目標を無難にこなすようになってしまします。
そこで、上記の評価連動型目標管理にプラスしてチャレンジ加点型の目標管理を付加します。
本来やるべきことをしっかりやった上で（評価連動型目標管理で評価する）、自らチャレンジ目標を設定してもらい、達成すれば加点する、未達であってもマイナスしないという仕組みにします。そうすれば、プラスαの目標を設定するようになります。
● まとめ（成功事例）
１．本来やるべき仕事を明確にして、「今期どのような仕事をどの程度行って欲しいのか」上司の方からその期待像を示す。
これが評価連動型目標管理の目標にあたる部分であるが、勘違いするので「役割」と呼ぶ。
２．この役割に関連した内容で、特に重点的に行う個別のテーマや改善目標を部下の方から申告し、業務に生かされる内容であれば上司が承認する。これがチャレンジ加点主義の目標管理の目標にあたる部分であるが、わかりやすくするために「チャレンジ目標」と呼ぶ。
３．役割の評価は達成度に応じて、プラスマイナスの評価とするが、チャレンジ目標の評価はプラスのみとし、未達であってもマイナスいないようにする。
目標管理制度導入の注意点１
主に従業員の生産性、モチベーション向上を目途に独自の目標管理制度を検討しています。目標に対する評価を賃金に反映させたいと考えていますが、まずは従業員の生産性とモラールアップを最優先と考えています。どのように進めるといいでしょうか？
目標管理は各企業によって色々なやり方がありますが、うまくいっている企業はあまりありません。私のかかわっている数少ないうまくいっている企業の例を参考に説明します。
● 一般論
ご承知かと思いますが、目標管理には運用上、大きく分けて２つの考え方があります。ひとつは「チャレンジ加点主義の目標管理」であり、もう一つは「評価連動型目標管理」です。
「チャレンジ加点主義の目標管理」は通常業務をしっかり行うということを前提に、それにプラスして、「改善目標や重点目標」を設定するという考え方で、本人の自主性が重んじられます。本人自らがチャレンジして、成果と能力の向上を図ろうという目的で実施します。
これに対して、「評価連動型目標管理」は通常業務そのものを、目標として明確にし、その達成度合いに応じて「通常業務の成果」を測定しようというものです。通常業務ですから、本人自主性よりも組織の要望が優先されます。
何をどのレベルまで行うかは上司の要望により決まります。本人は、そのやり方や方法について自主性を発揮することとなります。
このように、同じ目標管理であっても目的や運用方法によって、目標に設定する内容がちがってきます。
「評価連動型目標管理」を行っているのに、本人が自主的に目標を設定するような形になっていると、当然、自分に都合のいい目標設定になってしまい、目標管理そのものが機能しなくなってしまいます。
この点を注意してください。
正直者がバカを見ないようにするために
文句を言った社員にコッソリ給与や賞与を上げる、文句は言わないでまじめに仕事している社員の給与や賞与は据え置くなど、「正直者がバカを見る」ようなことは絶対あってはいけない。
正直者がバカを見ないようにするためには、･･･
１． 賃金や賞与の決め方を見えるようにする。
２． 昇格や昇進の理由が本人はもちろん、周りの人にもわかるようにする。
３． 外的要因に影響を受ける結果だけで評価しない。「やるべきことをやっているかどうか」という自己努力が反映する項目も評価の対象とする。
さらに、成長するためには
１． 必要な技術･技能の一覧表を作成し、誰が何をどれくらいできるかを明確にする。
２． 人に仕事を教えると自分の存在感が下がるということはないと宣言する。逆に人に仕事を教える人は高く評価されるようにする。
３． できない理由やできない人を叱責するのではなく、できた人からうまくいったやり方や方法を聞きだし、みんながわかるようにする。
４． 一人だけができるより、みんなができる方が業績も上がりみんながよくなる、ということがわかるようにする。
５． 指導する人が、評価する人であり処遇を決める人となるようにする。これが指示命令系統の一本化につながる。
人事制度を整備することが、正直者がバカを見ないようにすることにつながる。
人事制度は社員を成長させ、業績を上げる仕組みである。
意味のある人事考課をするために
エラーのない公正な人事考課を行うためには、まず、仕組みを整備することが必要である。
せっかく人事考課を行うのであるから、結果としてよい影響を与えるようでないと意味がない。不信感を抱かせたり、やる気を低下させたりするような人事考課ならしない方がよい。中途半端が一番悪影響を及ぼすことになる。人事考課を行うならしっかり行うことが大切である。
人事考課をしっかり行うための要件は次の通りである。
① 人事考課の仕組みをしっかり作る
② 評価基準と評価ルールを明確にする
③ その評価基準と評価ルールをしっかり浸透させる（上司、部下ともに）
ただし、これは「部下の評価をする上司の管理監督者としての意識が高い」ことが大前提である。
もし、そのような意識が低い場合は、人事考課の前に人事考課を行う管理監督者に対する教育が必要である。
逆に、管理監督者に「管理監督者としての、役割や心構えをしっかり植えつけ、経営意識を高める。」ことが、人事考課に限らず、その他の管理監督業務がスムーズに実施できることになり、全体のレベルアップにもつながることになるのである。
合作による人事評価【業績評価の達成度評価】
事実の確認のために上司と部下の話し合いは必要であるが、「どのような結果になったのか」という事実が明確になれば、達成基準が最初に決めてあるので達成度評価は合作の余地はなく明確に決定する。
特に判断基準として数値を設定した場合は、明確である。
数値で設定していない場合でも「後から計測できる表現」で「～～の状態になる、なっている」「～～の水準で実施する、完了する」というように表現していれば、明確になる。
ただ、この場合「達成した」「達成できなかった」の判断はできるが、「上回った」「大幅に下回った」の判断はできない。
数値で設定した場合は、その達成率で「上回った」「大幅に下回った」の判断はできるが、数値で設定していない場合は「上回った」「大幅に下回った」の判断ができなくなってしまうので、目標設定時に「ここまでやったら上回ったと判断しよう」「これしかできなかったら大幅に下回ったと判断せざるを得ない」などと話し合っておくとよい。
注：人事担当者以外の人もわかるように、「人事考課」ではなく「人事評価」と表示しています。
合作による人事評価【業績評価の基準（目標）の水準】
業績評価の基準として、5項目程度の目標項目「何を」が決まったら、「どのレベルまで行うか（ゴール）」を明確にする。
「どのレベルまで行うか（ゴール）」という目標の水準は、組織目標達成に貢献できる水準であり、本人が背伸びすれば到達できる水準であることが原則である。
特に「本人が背伸びすれば到達できる水準」すなわち現有能力より少し高い水準の目標（達成の可能性が50％程度）を設定することは、その少し難しい目標を達成しようとする過程で新しい能力が身につくことになり、業績向上だけでなく能力向上にも結びつくので非常に大事である。
組織目標が現有能力とかけ離れた高すぎる目標となっており、それをもとに「組織目標に貢献できる水準」として個人の目標水準を設定した場合、当然現有能力とかけ離れた水準になってしまい、業績向上はもちろん、能力向上にも結び付かない目標水準になってしまう。
高すぎる目標は「合作」というよりは、ノルマのような「押しつけ」になってしまうので注意が必要である。
また、目標水準を数値化して表現する場合があるが、「数値」だけが独り歩きしないようにする必要がある。
目的を明確にした上で、「どのような仕事をどのように行うのか」ということが大事であり、それをしっかり行ったかどうかの判断基準として「数値」を設定するようにすることが望ましい。
その「数値」がすべてであり、「数値だけ」が目的にならないように注意が必要である。
「何を」に該当する目標項目については、部署の仕事をスムーズに行うために業務分担したものであるから、事前に部下の要望を聞くことはあるにしても、基本的には上司の要望が優先されることになる。
「誰にどんな仕事を与えるか」ということであるから、はっきり言えば上司が決めるものである。
ここには「合作」の余地はない。
「合作」するのは、「どのレベルまで行うか（ゴール）」である。
上司は、「組織目標達成に貢献できる水準」と「本人が背伸びすれば到達できる水準」を考慮して「この水準からこの程度まで」と幅をもって要望し、部下と話し合ってその幅の中で部下が決めるようにするのがよい。
数値目標を設定する場合は、単純に「いくつからいくつ」と幅を持たせた数値の提示ではなく、どのように取り組むのかを話し合い、そのように取り組んだ場合にどのような数値が結果として現れるかを話し合って決めるようにする。
この目標水準が一番大事になるが、組織目標が現有能力とかけ離れているにもかかわらず「組織目標達成に貢献できる水準」を優先して、現有能力とかけ離れた目標を設定しようとしても「押し付け」になってしまい、決して「合作」にならない。
現有能力に見合った組織目標を設定する必要がある。
高い水準を目指したいのであれば、まず現有能力を高めることであり、それは「本人が背伸びすれば到達できる水準」を設定することで可能になる。
現有能力とかけ離れた水準は、業績向上にも能力向上にもつながらない。
注：人事担当者以外の人もわかるように、「人事考課」ではなく「人事評価」と表示しています。
合作による人事評価【業績評価の基準】
まず、上司が会社の今期の目標や方針とそれをブレークダウンした部署目標を十分に説明することがスタートになる。
その上で、部下各人にどのような仕事をどれだけ行って欲しいかを要望するようにする。
すなわち、役割の明確化である。
役割には、課業と課題がある。これらを分けて設定するとわかりやすくなる。
課業とは、その部署の役割としていつも行っている仕事のことである。
「何を」については、上司が部下に対して今期担当して欲しい仕事を5～10個くらいに分類して業務分担表等を作成することで明確になる。
特に担当替え等がなければ、部下本人に教育目的で自分の課業を洗い出して提出させ、それを修正・追加することで明確にすることができる。
新たに配属になった部下以外については、「合作」という観点からこちらの方法が好ましい。
課題は、組織目標達成のために今期特別に行って欲しい仕事である。
これは、上司の方から担当して欲しい部下に対して具体的に要望することになる。
このように役割として、課業が5～10個程度、課題が0～数個程度明確になったら、この中から重要度と時間的割合の大きいものを5個程度（全体の業務量の80％以上になるように）選び目標項目とする。
この目標項目に選んだ項目については、「何を」「いつまでに、どのレベルまで行うか（ゴール）」を業績評価（目標管理）シートの業務目標の欄に記述する。
必要に応じて、「どのように行うか」も記述するようにする。
注：人事担当者以外の人もわかるように、「人事考課」ではなく「人事評価」と表示しています。