カタルシス効果
カタルシスとは「浄化」と言う意味で、例えば、自分の思いをありのままに話すことによって、心の中の緊張や不安やイライラが取り除かれ心身がリラックスするという効果のこと。
これまですっと溜め込んでいたストレスやさまざまな思い（辛い、悲しい、寂しい、不安、イライラ、怒りといった感情）を吐き出しすっきりすることをいう。
これは話すことだけでなく、書くことでも同じ効果があるのだろう。例えば、ブログに自分の思っていることを書くだけで、結構すっきりする。
（変に目標を決めて、義務にしてしまうとブログがストレスの元になったりすることもあるが）
速い会社
昔は資金力、ブランド力などで「大きい会社が小さい会社に勝つ」と言われていたが、今は「速い会社が遅い会社に勝つ」時代と言われている。
速い会社になりために
① 社員が経営理念を理解し、自社の商品やサービスを心のそこから「いいものだ」と思っている。
② お客様に自社のすばらしい商品やサービスを通して満足してもらいたいと思っている。
③ そのような活動を通して社会に貢献したいと思っている。
すなわち、社員満足（ＥＳ）が高いということである。そして
④ お金のためだけでなく、仕事にプライドと喜びを感じながら働いている。
⑤ 自分で考え自分で判断して行動する。
⑥ よりよい方法や新しいサービスを考える。
⑦ 社員満足が高く、自律した社員が多くなる。
その結果、速い会社になり、会社も成長し社員も成長する。
人事考課のマンネリ
数年前より人事考課を行っていますが、評価がマンネリ化してしまい、よほどのことがない限り、ほとんどの社員の点数がほぼ固定化してしまいました。評価する側の問題なのか、評価内容に問題があるのか、アドバイスを頂ければ幸いです。
理由・原因と思われる点をいくつか上げますので、参考にしてください。
１． 評価の目的が明確になっておらず、単に昇給や賞与を決めるための点数付けになっている。
人事考課は、会社や上司が求める成果や行動が評価基準であり、そのように行動するように仕向けることによって、部下を成長させ業績を上げるためのものです。その点を評価する側（会社や上司）がよく理解することが必要です。
２．「評価する人が、指導する人であり、処遇を決定する人」になっていない。
ただ評価をして、そのほかの責任がなければ、真剣に評価しません。評価する以上は指導責任があります。指導もしない人が評価だけするのはズルいやり方です。
３． 上司（１次考課者）が評価しても、その上の上司（２次考課者）が書き換えて処遇を決定してしまう。
これでは1次考課者は真剣に評価しません。部下も、直属上司よりはその上の上司の顔色を見て仕事をするようになり、指示命令系統の統一ができなくなります。
４．評価する人も評価されるということが徹底されていない。
評価だけして、自分は評価されないということは企業ではありえません。社員はリーダーや係長に評価され、リーダーや係長は課長に、課長は部長に評価されます。部長は役員に、役員は社長に評価され、社長は社会から評価されます。その自覚がないと、単なる点数で受けになってしまいます。
５．評価内容（評価する項目と基準）が実際の仕事にあっていない。
評価内容（評価する項目と基準）は、自社が期待する成果とその成果を上げるために必要な行動を明確にしたものです。他社の評価シートの流用や本のコピーではうまく行くはずがありません。
この評価する項目と基準は、評価のためだけでなく、会社が目指す成果の中身と水準、そして、それを達成するための行動基準（業務マニュアル）になります。是非自社で作ってください。
不満をなくすしかけチェック１
社員の不満をなくし、イキイキと仕事をするための対応・仕組み・しかけチェック
① 結果だけの評価ではなくて、やることをやっているかどうかの評価も重要視している。
② 人に仕事を教える人は高く評価されるようになっている。
③ 指導する人が評価する人であり、処遇を決める人になっている。
④ 「一人だけできるよりみんなができる方が、業績も上がりみんながよくなる」ということが職場に浸透している。
⑤ 昇格や昇進の理由が本人はもちろん、周りの人にもわかるようになっている。
⑥ 賃金や賞与の決め方を見えるようになっている。（自分で自分の昇給が計算できるようになっている。）
⑦ 会社の評価項目に入っていなくても、目に見えない貢献をした場合は、職場内で賞賛されるようになっている。
例えば、朝礼などみんなの前で拍手して表彰するようになっている。
⑧ 自社の商品やサービスに自信が持てるような働きかけをいつもしている。
例えば、当社の商品やサービスに対するお客様からの喜びの声を掲示板に貼ったり、会議で発表するようになっている。
⑨ 会議では、できない理由やできない人に叱責するのではなく、できた人にうまくいったやり方や方法を発表してもらうようになっている。
⑩ 自分のやりたい仕事ができるようになっている。あるいは、やりたい仕事ができるように会社や上司が努力しているのを知っている。
評価するのは気が重い
評価するのは気が重い。どのようにすればお互いに満足できるのか。どうしても形だけの面接になりやすいので、何を準備すれば良いのか、どんなスキルが必要か知りたい。また期待される自分の役割を果たせたかどうかという自己評価の仕方について知りたい。
例えば、病院の先生が患者を診察します。そして、診察結果が悪かった場合、
１．診察結果をともに、なぜそのような診察結果になったかを説明します。
人事考課も同じです。なぜそのような評価をしたのかの説明が大事です。
しかし、もっと大事なことがあります。
２．病院の先生はその診断結果をもとに、健康になるように治療してくれます。
診察して、ほったらかしでは患者は怒ってしまいます。
よくなる手立てや治療してくれるから、医者を信頼します。
同じように評価した後、問題があれば指導して、本人が成長するように仕向けることが大事です。
それが上司と部下の信頼につながってきます。
３．病院の先生に求められるのは医療技術と対人対応能力だと思います。
同じように、部下指導力と対人対応力（コミュニケーション力）が求められるでしょう。
「自分の役割を果たせたかどうか」は部下の成長によって判断できるのではないでしょうか。
現実的に考えると、処遇を決めるための評価であれば、おっしゃる通り気が重くなると思います。
しかし、評価する人が指導する人であり、処遇を決める人であることが大事です。
管理監督者の大事な役割だと思って、覚悟を決めて、頑張ってください。
合併に伴う賃金のひずみ
現状は前近代的な経営者の主観による年功賃金制であり、古株が高給をとりつつ勝手な裁量を持っていた。昨年、小規模の関連会社と統合したが、業務の性質上合併先のほうが、収益率が高く、明瞭経理になっている。
これを機会に賃金制度の見直しを行っているが、役割期待と給与水準が合わない部分が（特に当社側のほうが）あり、かといってここで不明瞭な年功賃金要素をあからさまに見せることは今後のためにも良くないと思っております。どのように対応すればいいでしょうか。
色々な状況があり大変だと思います。特に合併や統合があると、価値観が違う人との兼ね合いがありますからさらに大変でしょう。今回の件につきましては、現実的な事情がある出ようから、一般論でしかお答えでいませんが、・・・。
私は人事制度の可視化が大事だと思っています。
そのためには現状はどうなっているのか、そして、今後どうして行くのか、を明確にするのが一番いいと思います。
決して、年功的要素が悪いとはいえません。今までそのようによってきて、会社が存続しているということは、それなりによかったのだと思います。それを認めた上で、将来に向けて、年功的要素をどうするのか、を明確にすればよろしいと思います。
現状と将来の方向性を可視化することが、会社への信頼アップにつながると思います。
１．今までは、年功的な考え方でこのような賃金の決め方をしていた。（当社）
２．昔はこれでよかったが、今、あるいは、将来的に機能しなくなると考えられる。
３．社員も年功制よりは、能力や成果、役割に応じた処遇を望んでいると思う。
４．したがって、「役割期待と給与水準」が一致するような仕組みにしていい期待と思う。
５．現行の年功制の賃金と「役割期待と給与水準」ではズレがあるので、これは今後調整するようにする。
６．一気に行うと、既得権益の侵害につながるので、期間を決めて実施する。
７．「役割期待と給与水準」の設定の仕方はこうである。
８．現行賃金より下がる場合はこのような場合で、こういう段取りで減額する。
９．現行賃金より上がる場合はこのような場合で、こういう断奴りで増額する。
１０．もちろん、今後の評価や昇進昇格により、減額がなくなったり、逆に増額になる場合もありえる。
というように、すすめるとどうでしょうか。
以上、よろしくお願いします。
サービス残業
サービス残業というと、社員がただ働きをして、それによって会社が儲かっているというように言われることが多いが本当にそうだろうか。
確かに、サービス残業を行う社員にとってはマイナスである。（金銭的、肉体的、精神的に）
それでは、サービス残業をさせている（仕向けている、許している）会社にとっては本当にプラスなのだろうか。
サービス残業時間中は、賃金を払わないで仕事をさせているわけであるから、上司の管理は甘くなる。サービス残業をしている社員も、タダ働きしてやっているのだからと、ワガママになってくる。
上司も甘くなり、部下も緩んでくる。即ち、管理されていない状態（ナアナアの状態）で仕事をしているわけである。そして、そのような「ナアナアの状態」のサービス残業が続くと、通常の勤務時間も「ナアナアの状態」になってしまう。
サービス残業をさせる、仕向ける、許すことで、通常の勤務時間まで「ナアナアの状態」になってしまい全体の作業効率や仕事に対する意欲が下がってしまう。
サービス残業時間の賃金をケチることで、すべての勤務時間の水準が下がってしまい、全体としてはマイナスになる。
ザービス残業は、行う社員はもちろん、それをさせている、仕向けている、許している会社にとってもマイナスなのである。
社員満足の人事制度
よく「顧客満足」が大事であるといわれるが、その顧客に満足を与える側の社員が会社や仕事に不満を持っていては、顧客に満足を与えることはできないであろう。
顧客満足を推進するためには、まず社員が会社や仕事に満足していることが不可欠である。社員が会社や仕事に満足感を持ってイキイキと仕事をすることが、顧客満足につながり、業績向上に結びつくのである。
もちろん、社員満足は人事制度だけではなく、それ以外の仕組みや職場環境など色々な要素によってもたらされる。
また、社員満足は金銭的報酬だけではなく、精神的報酬が大きく影響する。
人事制度だけでなく、他の仕組みや職場環境、仕事の進め方、教育、上司のリーダーシップなど「社員満足という観点」で、一度チェックしてみたらどうだろう。
ツンデレ効果
深夜番組ではじめて聞いた言葉だが、相手を自分のとりこにするために「最初はツンツンしていて、後でデレデレする方が、最初からデレデレするよりは効果が高い」ということらしい。
ネットで調べると「ツンデレ」というのは、「普段はツンツンしていて、二人きりになると急にデレデレする」タイプの人のことをいうようである。
そう言えば、チャルディーニ著「影響力の武器」の「第５章 好意－優しい泥棒」で「称賛を高めていく最も効果的な戦略というのは、最初はあまり良いことを言わず、その後で徐々に称賛を高めていくのを何気なく本人に聞かせるというものでした。（他者を最初は非好意的に、次に好意的に評価するという方略）」と書いていた。
やっぱり、変化が効果的なのだろうか。
賃金で言えば、「いくらもらっているか（絶対額）」より「いくら昇給した（差額）」にこだわる人が多いのも同じかな？
第一印象の法則
「人は最初に感じた印象を後々まで引きずる。」という初頭効果が働く。最初にいい印象を与えればその後も良い色眼鏡で見てくれる。もちろんその逆もある。
外見の効果
ある実験によると第一印象は約８０％が外見で決定つけられてしまうそうである。
音声の説得効果
メラビアンの法則では、人に与える強度の割合を、見た目（５５％）、音声（３８％）、言葉（７％）と言っている。外見だけでなく、音声も意外に影響力があるということである。